上游思維

8.人的一生就像一條河，從涓滴的水珠匯聚成激盪洶湧的江河，萬折向東，終復滄海。我們平時裏馬不停蹄地爲生活奔忙，不僅是追求居所安生，更是不斷擴展自己而立命。 7.不僅想要拓寬，認識到世界的模樣，還想不斷延展自己的深度，認識自己。當我們忙的暈頭轉向，對日拱一卒堅持不懈，堅信着那個明天會如期而至。一邊被自我感動得熱淚盈眶，一邊對社會的毒打暗自隱忍。 6.這時候我們需要去上游看看，我的上游還在嗎？他將帶我去往滄海還是沙漠？上游是脆弱的，需要我們去保護。上游不是一個特定的目的地，而是我們逆流而上的大方向。它不像網紅打卡地，可以坐着高鐵去往酒店看風花雪月。想要到達上游需要你跳下去，不停地逆水而遊。纔不會隨波逐流，被浪花吞噬。 5.需要我們不停地遊，發現身邊的問題和那些被正常化的問題。積極主動，捨我其誰的去解決掉他們。以上都是“上游”術的層面，只能讓我們成爲一名驍勇的戰士。我們不僅要指標還是治本，更進一步，去看看上工如何治未病。 4.江河波濤洶湧，暗流湧動。我們必須在忙碌工作的複雜和複雜的生活中理清迷思。首先要有自知之明，知道自己想幹什麼，確定目標之後，再在一步步走下去。對自己的一生進行長期規劃，對各個事項進行戰略上的優先級排序。 3.向上遊移動，就是做戰略，會遇見，做取捨。俞敏洪尊重了常識，就憑那簡單的常識，真正決定了競爭勝負和組織命運。 2.回首自己取得的成就，凝視那塊逐漸融化的冰。多少因素是宏觀趨勢的幫襯，哪些取得的成就與自己的目標向左，哪些是浪得虛名？ 1.競爭憑藉智慧，上兵伐謀，運籌決勝。不謀全局不足以謀一城，不謀萬世不足以某一時。如果你沒有自己的戰略，你就會成爲對方戰略的一部分。芒格說，完成一個目標最好的辦法是思考哪些做法會使我失敗，然後避免它。先爲不可勝：先保證自己不輸。取勝的方式不僅僅是奮勇殺敵，有時需要跳出競爭看競爭，改變思維模式是自我的行爲改變的基礎。游到上游去看看吧。

其實整本書的觀點是很不錯的。所謂上游思維，就是向上一步，在一步，追根溯源的從源頭解決問題。就好像我總是莫名其妙打開手機看網文，一看好長時間。於是我做了各種自控力操作——設置可用時長，不停騰挪App位置卸載，站着看……最終效果……反彈！ 而追根溯源（運用上游思維）以後，我發現，我在內心惶恐/無助/後悔/憋屈……一系列負面情緒出現的時候最喜歡打開App。也就是說，我需要的是合理管理自己的情緒波動。 如果我們在下游解決問題，只能是亡羊補牢式的被動反應，往往是治標不治本，而上游思維則是主動的“治未病”，從根源上避免問題的發生。 💖大多數人的時間主要花在“很重要很緊迫”、“不重要很緊迫”兩類事務當中。而“很重要不緊迫”的事，纔是提升持續效能的根本所在——對於個人來說是學習、健康、人際交往等；對於企業來說，是戰略制定、人才梯隊打造和產品研發等。 💖下游行動，是在問題出現時迅疾做出反應；而上游行動，旨在從根本上預防問題的發生 💖我們傾向於被動應對的其中一個原因：因爲它是實實在在的。下游的工作更加清晰可見，更易於衡量，而上游的努力卻模棱兩可，難以量化。 至於本書因評分不高一直沒打開，讀完我大概也知道了原因——一是過於冗長（感覺其實幾百字就可以說清楚的事，硬是寫了一本書。）其實，因爲他必須確保學術的嚴謹性。他必須把理論的微妙之處、研究的細節說得非常清楚準確，爲此他必須詳細解釋很多東西。他必須給詳盡的參考文獻。然後爲了證明一個理論的正確，他必須考察所有看似正確、實則不一定正確的相關理論，他必須展現對這個領域全面的瞭解。另一個原因就是，案例確實增加概念理解度，但本書的案例似乎更貼切美國人。 是以，這依然是一本很值得閱讀的書籍。

上游思維其實沒什麼新鮮的，我們那個扁鵲不是說了嗎，我大哥沒病的時候就把病化爲無形，我二哥病剛有苗頭的時候就能給弄好，我水平最差的，又是放血又是扎針的還下猛藥，雖然有時候能治好人，名聲也最大 但其實這樣不好，預防最好 這個世界充滿了矛盾 短期利益和長期目標的矛盾 比如地方政府爲了短期政績，玩命的拆 健 引進公司免稅 但政績搞出來人走了，很多地方爛尾了 官員當然有混蛋的，但也有制度的原因啊，畢竟你這麼考覈啊 最有名的那個英國人在印度搞眼鏡蛇的案例了吧 英國人在印度飽受眼鏡蛇之苦，就花錢讓當地人打眼鏡蛇，當地主一看這好啊，去樹林裏抓多難啊，自己養多好啊，時間長了英國人反應過來了，你們這麼搞，那我不收了，這些人一看養蛇沒收益，就給放了，本來想讓蛇少變成了蛇越來越多了 禁止垃圾袋政治正確啊 但美國因爲禁止垃圾袋，那些露宿街頭的人沒有東西放自己的垃圾，主要是糞便，導致紐約爆發了一次大的甲型肝炎 上游思維當然好，但我們這個世界很多不獎勵上游的人啊 如果你自己能做些事，多一些上游思維吧 至少我們能讓這個世界變得更好，但你必須能接受做個無名的英雄

本書給我最大的啓發是主動爲預防做準備，特別是買單。 對機構而言，買單是防範於未然，爲不可預知的風險提前做好系統性的防控； 對個體而言，則是在看似微小的習慣，都不可忽視，以防改變人生軌跡，每個人的成長路徑是難以預知的，哪怕是同一家庭的不同子女，但結果又是可追溯的，我想這也屬於爲自己的行徑主動性預防吧！

書名：上游思維 作者：（美）丹·希思 -20220910 中秋節 這本書讓我認識了兩個新的概念：上游思維和下游思維。 本書首先講述了什麼是上游思維，什麼是下游思維。 上游思維是在問題還未發生時，從源頭上解決了。或者當問題出現時，從源頭上解決問題，杜絕問題再次發生。 下游思維是一種應急思維，來一個問題解決一個問題，是一種被動的過程，無法從跟不上解決問題，治標不治本。 在當今社會，越來越需要上游思維能力的人，而不是解決問題的人。 下游思維是我們日常工作的常態，我們大部分時間都在下游應急中，而且對這樣的現象習以爲常，不覺得有什麼不好，反而覺得很有成就感。而沒有人在上游進行干預，沒有人會思考，爲啥會出現這個問題？這個問題是否可以不用出現？我們太缺乏上游思維了，而成爲了工作的工具人。這本書讓我重新認識到了問題還有另一種解決思路：上有思維。 上游思維解決問題，最核心的是要找到系統以及這個系統相關聯的所有核心元素。 本書講述了各方面大量的案例和實驗數據，通過講故事和實際案例，告訴我們如何通過上游思維解決問題。比如：冰島吸菸、醉酒的青少年；家暴問題；無家可歸；巴爾的摩東部破敗的社區；壽命研究、醫療系統、教育輟學率、衛生、酒駕、醫療保險、犯罪、疾病等等。也涉及到企業的客戶滿意度、流失率等等實際面臨的問題。 上游思維的三大障礙： 無視問題：我不覺得這裏有問題。如果根本就看不到問題的存在，是無法解決問題的。 缺乏責任心：這個問題輪不到我來解決。如果沒人自願負責這項上游工作，那潛在的問題也就沒法得到解決。 爲什麼有些問題缺少“責任人”？有時是爲了追求自身利益；有時缺乏責任意識。 我選擇解決這個問題，不是出於要求才被迫行動，而是因爲我有能力去解決，也因爲這個問題值得解決。 隧道視野：我現在沒法處理這個問題。當人們疲於應付諸多問題時，他們就不再試圖從根本上解決問題。他們的眼光會變得狹隘，缺乏長期的規劃，也沒有對各個事項進行戰略上的優先級排序。“隧道視野效應”就是上游思維的第三大障礙，因爲它把我們限制在短期的、應激性的思維當中。 如何通過上游思維解決問題？ 1、團結所有合適的人 找到合適的人將問題全面包圍起來；儘早告知他們問題所在；協調所有人的努力，以防止具體案例的出現。 不要講錯誤的行爲視作自然的或者不可避免的事情，我們應該學會採取上游思維進行解決問題。 許多上游行動都是一種志願工作——是主動選擇，而非出於義務。第一步就是“包圍問題”——招募擁有共同目標且涉及各方面的人員和組織。你需要吸引那些能夠從各個關鍵角度全面解決問題的人。 你一旦從各個角度包圍了問題，那麼接下來就需要組織好各參與方的行動。你還需要一個意義重大、令人信服的使命，一個讓大家哪怕在重壓之下也能爲之奮鬥的共同目標。 2、改變系統 上游行動就是要降低問題出現的概率，因此，工作必須最終落腳到系統性變革上。改變系統就是去改變支配我們的規則或者影響我們的文化。無論我們行動的規模有多大，無論是在組織還是在社區，系統的改變都無法一蹴而就。系統越複雜，牽扯的相關方就越多，往往會形成蝴蝶效應。 3、找到關鍵抓手 上游的改變往往意味着摸着石頭過河，一點點弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要滿足何種條件。 古希臘博學家阿基米德說過：“給我一個支點和一根足夠長的槓桿，我就能撬動整個地球。”對於尋求變革的領導者來說，這是一句勵志名言。 因爲要在複雜的系統中預防問題發生，找到正確的槓桿和支點恰恰是最困難的部分。 接近並不能百分之百保證社會進步。這只是起點，遠非終點。上游的改變往往意味着摸着石頭過河，一點點弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要滿足何種條件。但在這摸索前行的過程中，即便失敗也是勝利。因爲每有所學，在尋找撬動地球槓桿的旅程中，我們就又前進了一小步。 4、建立問題預警系統 預見問題的能力讓我們擁有了更多解決問題的空間。 預見問題的能力讓我們擁有了更多解決問題的空間。因此，與上游行動相關的一個關鍵問題在於，針對你試圖解決的那個問題，如何得到預警？就好比爲你的工作量身定製一個煙霧警報器。 在設計預警系統時，我們應該牢記以下問題：預警能否給予我們充分的時間採取有效行動？（如果不能，那又何苦呢？）預警的誤報率是多少？我們對該誤報率的接受程度，反過來又可能取決於處理誤報與忽略問題相比的相對成本。 大數據分析和AI讓我們更好的預警問題的發生，我們通過收集大量的數據進行分析，通過AI進行異常分析並預警，更好的提前發現問題的發生，提前干預，避免問題持續惡化到不可控制的地步。 5、建立衡量上游成功的衡量標準 謹防三種“幽靈勝利”： 1.宏觀趨勢的幫襯； 第一種“幽靈勝利”反映了一句老話即“水漲船高”。如果你要做的是把船升高，那你可能會忽略漲潮的作用而宣告自己的成功。無論以何種形式出現，“幽靈勝利”都幾乎可以愚弄所有人，甚至（可能尤其）是那些獲得“成功”的人。只有非常仔細地進行審視，你才能發現問題，發現表面上的成功和真正的成功之間的差別。 2.衡量指標與終極使命不一致； 選擇錯誤的短期指標可能會葬送上游行動。心理學家丹尼爾·卡尼曼在他所著的《思考，快與慢》一書中寫道，人類大腦在遇到複雜的問題時，往往會偷樑換柱，悄悄把難題替換成簡單的問題。這就是直覺啓發的本質：我們經常逃避難題，轉而回答一個更容易的問題，對於這種偷樑換柱、自欺欺人的行爲，我們往往毫無察覺。 正確的短期指標很複雜，尋找的過程難免讓人心灰意冷。但同時，短期指標至關重要，是重要的導航設備 3.衡量指標成爲使命本身。 這是最具破壞性的一種“幽靈勝利”，因爲可能的情形是，雖然你在衡量指標上表現突出，但其實反倒破壞了最終使命的完成。成功實現了短期目標，卻對最終的目標狠狠嘲弄了一番。實際上，是違背了使命的意義，做某件事情的目的。 困擾許多上游干預的一個問題是：怎樣纔算成功？下游行動的成功是看得見、摸得着的，部分原因在於下游行動涉及修復工作，旨在努力恢復從前的狀態。但在上游行動中，成功並不總是顯而易見的。通常，我們無法直觀感受到成功。 在思考的過程中，以下4個問題供參考。 （1）“漲潮”測試：假設我們已經順利達成了短期指標，那麼除了我們自己的努力，還有什麼因素可以解釋這一成功呢？我們在追蹤這些因素嗎？ （2）錯位測試：假設我們最終會認識到，我們的短期指標無法準確預測最終使命的成敗，那麼，怎樣才能儘早發現這種偏差？還有其他什麼短期指標可以取而代之？ （3）懶政怠政測試：如果有人想通過最少的努力達成這些目標，他們會怎麼做？ （4）褻瀆使命測試：假設多年以後，我們在短期指標上取得了輝煌的成就，但我們實際上卻破壞了長期使命的實現。那會是什麼原因呢？ （5）意外後果測試：如果我們成功完成了使命——不僅是短期指標，而且是長期使命本身——但卻造成了超出我們工作價值的負面意外後果，那會怎麼樣？我們在工作之外應該注意些什麼？ 6、 避免造成二階傷害 這裏舉例了一個生態鏈的關係，很有趣的說明系統的複雜性，解決問題的時候不能單一思維，要通過系統思考解決問題。 明智的領導者試圖預測他們手頭工作之外的二階效應。與此同時，我們也不可能準確預測出每一件事，所以我們需要依賴由反饋迴路作爲指導的詳細試驗。 系統是錯綜複雜的。上游干預是對複雜系統的小修小補，因此，超出我們工作直接範圍的反應和後果在所難免。在塑造“水”的過程中，我們也會帶來漣漪效應，這是確鑿無疑的。 梅多斯在一篇文章中寫道：“在揣摩某個系統時，請花一點兒時間站在一個有利的位置，讓你能夠高屋建瓴、通觀全局，而不僅僅侷限於從一開始吸引你關注這個系統的那個具體問題。你要意識到，尤其是在短期內，爲了整體利益而實施的變革，有時似乎會與系統中某一部分的利益相悖。” 反饋可以促進工作的不斷完善。試驗要想取得成功，就需要及時、可靠的反饋。以導航爲類比：如果要去一個新的地方旅行，就需要有關自己所處位置的即時反饋；我們會跟隨羅盤上的箭頭或者谷歌地圖上的藍點。然而，上游干預往往缺乏這種反饋。 雖然試錯的過程緩慢、乏味、令人沮喪，但我們也在不斷增進對於系統的瞭解。雖然我們無法控制系統，但可以設計和修改系統。我們不可能指望這個世界處處充滿確定性、毫無意外可言，但我們可以預測意外，從中學習，甚至從中獲利……對於複雜的系統，我們雖然無法控制，也無法完全理解，但可以與之共舞！ 爲了預防問題，上游行動的領導者必須團結合適的人（護理人員、保險公司、患者）。他們必須尋找抓手，推動系統性變革（不必要的住院治療、責任醫療組織）。他們必須儘早發現問題（比如通過監測血糖水平發現問題）。他們必須絞盡腦汁思考如何衡量成功——避免“幽靈勝利”和意外後果。最後，他們還必須考慮資金來源：如何找到願意爲預防措施買單的人。 最後講述到了憂天小雞：遙遠而不可能的威脅。這一章挺有趣的，講述了很多看似不可能發生的事情，但是在當時引起了很大的反響。比如：“千年蟲”的問題應對，颶風災害應對，人類的各種創新發明，太空探索等等。 比如：“千年蟲”的問題。之所以會出現“千年蟲”，是因爲在人類賴以生存的技術背後，有着數十億行計算機代碼和嵌入式微芯片的支持，而這些代碼和芯片可能會在1999年12月31日與2000年1月1日之間的某個時刻瞬間崩潰。千年蟲”就是這樣一個一次性的問題——一種前無古人、後無來者的新型計算機故障。人們當時花費了大量時間和金錢去避免“千年蟲”，最後確沒有發生。 計算機安全專家布魯斯·施奈爾這樣評論黑客防禦。換句話說，如果一名黑客決心黑入西奧羅拉129號學區或任何其他特定機構的系統，那麼29%和5%之間的差別就顯得無關緊要了。只需打開那一扇門，只要有一個容易上當、會點擊任何鏈接的人，黑客就能達到攻擊的目的。 人類總是不斷推動新的創新，幾乎不計一切代價。科學家和技術專家鮮少會捫心自問，這個東西應該被髮明嗎？現實是，一旦人類有能力發明出某個事物，它就一定會被髮明。好奇心、雄心壯志和競爭意識推動着他們不斷向前、向前、向前。在創新方面，我們沒有剎車，而是踩油門。 有時，他們的發現或發明有巨大的價值，比如抗生素或天花疫苗；有時，發明創新有利有弊，比如槍支、汽車、空調及社交媒體推特（Twitter）。我們永遠無法提前知曉這些究竟會帶來什麼後果，是利大於弊還是弊大於利。我們只能摸着石頭過河，處理各種後果。 有一個概念叫作“先知困境”，講的是有人做出了一個預言，因此成功阻止了預言事件的發生，也就是一個適得其反的預測。[插圖]如果小雞的警告真的阻止天塌下來呢？[插圖]“千年蟲”就是先知困境的一個典型例子。天要塌下來的警告促使人們採取行動，防止天塌下來。也許社會需要的是新一代開明的“憂天小雞”，而不是那些利用仇恨出售黃金和維生素的陰謀論者；不是利用歇斯底里情緒兜售諮詢服務的恐懼販賣者，而是像博斯特羅姆那樣的人，他創立了人類未來研究所，[插圖]以此吸引大家關注有關人類生存和長遠未來的研究，或者像計算機安全大師布魯斯·施奈爾（前文引用過他對網絡安全中“最薄弱環節”問題的看法）這樣的作家。

★ 暢銷書作家丹·希思新書，萬維綱《精英日課》第四季深度解讀。曾合著 “行爲設計學”系列，在全球銷售數百萬冊，並被翻譯成33種語言。《紐約時報》《金融時報》《華爾街日報》《科克斯書評》《書單雜誌》《出版人週刊》等重要媒體盛讚圖書。 ★ 上游思維=治未病、防患於未然，心理學+管理學+社會學。這是一本思維認知提升讀物，從個人到組織，從普通人到企業CEO，人人都適用的思維方法。 ★ 如果你經常充當“救火隊員”的角色，如果你想未雨綢繆而不是亡羊補牢，不妨來看看這本書。

這本書的講述模式，好像就是舉出來了各種案例。書名是很吸引人的，思維還是上游哈哈～點開的當即，我是想來發現一下自己哪些想法是下游的吧啦，可以及時認識想辦法更新。但看完整本書，我都覺得好像書本里面對於上游思維的概念本身，就沒有特別地講述清楚，當然就不用說，怎麼去發現自己的思維模式是怎樣的狀態，以及作爲個人怎樣去改進自己了。 對於其中的千百種案例，我印象最深的，一個是拯救河中的小孩。下游一直有小孩在不斷喊救命，在一次一次跳入水中解救小孩之後，突然有人說，我要到上游去看看，到底是誰把這些小孩扔進來的。這個舉例很形象，也讓自己好像一下就理解到了怎麼去上游解決問題。哈哈～書本里面還有一個很溫暖我的例子，爸爸娃娃，就是對那些不得不進行親子分離的小孩，可以給到他們一個特別的像爸爸差不多的娃娃，在過很長一段時間等爸爸回來之後，他們就不會因爲過於陌生而害怕，因爲在他們的世界裏面，通過娃娃和爸爸產生了很多的情感鏈接！這個真的讓我真切地感受到了，一些創意可以怎樣地造福我們大家啊～這對於一個不得不和孩子分離的父親，在看到孩子見到他，同時還願意貼貼他的時候，會多麼多麼地開心哇～ 還有從書本中一些隻言片語，我隱約的思考🤔️，就是對於系統這個概念。事物的運行，問題的出現，不應該僅僅是看這個問題本身，或者就是自己目前看到的需要解決的這個問題，而更加需要看到這個問題背後，反應的更深層次的是什麼？以及是怎樣的運行制度導致了這樣的結果這樣的問題。更新改進系統永遠是最爲緊要並且會真正有效用的。以及以自己本身爲基準，我有怎樣的系統，或者怎樣的思維模式？我的社交系統、健康管理系統、學習系統、情緒處理系統是怎樣設計的呢？我需要怎樣不斷地發現更新我自己本身這個系統呢？

最初是在萬維剛的專欄聽到這本書，很喜歡，然後加入閱讀書單。 《上游：在問題發生之前解決問題》 作者：丹·希思（Dan Heath） 一句話定位：別再忙着救火，先找到點火的源頭——一本教你把“事後補救”變成“事前預防”的系統操作手冊。 📖 全書 3 部 7 招結構 ① 上游思維的三大障礙 1. 無視問題（Problem Blindness） 把“常態”誤當成“必然”，例如“學生遲到就是懶”“設備故障就是老化”。 2. 缺乏責任心（Lack of Ownership） “這不是我的 KPI”“那是他們部門的事”，於是問題永遠沒人認領。 3. 隧道視野（Tunneling） 被緊急任務擠佔，所有資源都撲在“今天不救就要死人”的下游，沒空抬頭看上游。 ② 七大上游行動策略 1. 團結正確的人——跨學科、跨部門、甚至跨組織共擔目標。 2. 改變系統——流程、政策、激勵機制重設計，而不是指望個人英雄。 3. 找到槓桿點——小試點、低成本驗證，再撬動大系統。 4. 設置預警——數據儀表盤、羣衆熱線、哨點醫院，讓“火苗”一冒頭就被看見。 5. 衡量成功——用“近似指標”代替遠期大目標，避免虛假勝利。 6. 避免二次傷害——預防舉措本身別製造新問題（如環保政策導致失業）。 7. 找到買單的人——讓受益者或最有能力者承擔成本，解決“公地悲劇”。 ③ 上游的上游 把上游思維內化爲終身習慣：每次完成一項任務，都問一句—— “我下次怎樣讓它不再發生？” 🔍 8 條核心洞見（ 洞見 書中原話 / 近原話 一句話翻譯 立刻可做 1. 預防是最沉默的成功 “Upstream work’s sweetest result is—nothing happens.” 最好的結果就是沒有結果，因爲問題根本沒出現。 下班前把明早要用的文件提前放進共享盤，避免“一早找不到”。 2. 問題沒發生≠沒問題 “Absence of problem is not evidence of absence.” 沒着火可能是因爲火還沒燒到你眼前。 每月檢查一次家庭滅火器、公司備份服務器。 3. 先問 Who，再問 How “Ask WHO, not HOW.” 找到“應該負責的人”比找到“怎麼做”更關鍵。 客戶投訴重複出現，先拉產品、客服、運營三方同責會，再談流程。 4. 成功指標必須“近似” “Measure something close, and close enough.” 無法直接測“長期健康”，就測“每日步數”。 把“團隊士氣”換成“週五下班前 5 分鐘匿名打分”。 5. 小試點=大槓桿 “Small wins create big momentum.” 用 1% 的預算做 1 個試點，驗證後再放大。 想推行彈性工作，先讓 10% 員工試行兩週，用數據說服高層。 6. 隧道視野是系統病 “Tunneling is not a personal flaw, it’s a systemic pressure.” 別怪員工短視，怪系統沒給“抬頭看”的時間。 每月固定 2 小時“上游日”，全員只做“防止下次救火”的事。 7. 二次傷害最致命 “The medicine can be worse than the disease.” 預防動作別製造新問題。 環保限塑前先提供可降解袋，否則顧客投訴激增。 8. 上游需要“勇氣的預算” “Upstream work requires courage, because you’re solving problems that don’t yet exist.” 在別人還沒覺得痛時，你就要掏腰包、背罵名。 給項目留 5% 預算做“沒人喊疼的改進”，並寫進 OKR。 🛠️ 10 分鐘“上游啓動包” 1. 選一個反覆出現的痛點（如“每週五報告總拖延”）。 2. 畫三格圖：觸發事件 → 早期症狀 → 最終後果。 3. 在“早期症狀”格插一枚“預警器”：設置 Slack 提醒 + 模板化草稿。 4. 指定一名“責任人”（WHO），而不是“大家輪流”。 5. 設 1 個近似指標：週五 16:00 前草稿完成率。 6. 兩週後覆盤：指標上升則擴大，無效則換槓桿點。 一句話帶走 > 上游思維不是“未雨綢繆”的口號，而是一套“在別人還沒覺得痛時，就敢動手修水管”的系統能力； 當你開始用“怎樣讓它不再發生”來結束每一次救火，你就真正拿到了未來的時間折扣。

《上游思維》的標題來自這樣一個故事。一個人在河的下游救起一個個的孩子，而另一人想起了去河的上游，找到那個扔孩子的人。整本書的關鍵思想其實很簡單，就是追根溯源找到問題的本質，然後去做重要而不緊急的事，至於表現，則是扁鵲說的不止已病治未病。 我想在這篇小文中討論的，是爲何這樣一個簡單的道理，會產生一本暢銷書。要知道暢銷書的成功，不止反映了作者能夠將道理講的生動有趣，更意味着書中給出的藥，不管能不能治療病根，都反映了社會普遍的心理訴求，所謂必有所缺失，纔會有對應的渴求。本文想使用上游思維，來分析我們爲何會習慣於做緊急而不是重要的事。只有找到了病根，才能徹底的找回上游思維。

一，上游思維的3大障礙 1.無視問題，對內行人而言，一些常見的問題是正常的，變成了行規，成了問題無視的存在，方法是要轉換視角和意識，把正常現象看成不正常，有改善空間。 2.缺乏責任心，缺乏責任意識是因爲職業劃分太過分散，各部門推脫責任，不想惹麻煩的懶思維，與自己的真實利息相隔好幾層關係，無正當性。方法是，100%自己責任化，把整個事情陳述一遍，把自己當成唯一責任方，這個視角會讓我們看到一切可能性 3.隧道視野，資源稀缺時，總是做些緊急的事，而無法有精力和洞察很重要卻不緊急的事，一些查缺補漏的小急事佔了大部分精力，從而沒想過完全杜絕掉這些小毛病。一旦你無法系統性解決問題，你就註定會陷入被動應對的惡性循環中(要有戰略性思維)視野會變得越來越窄，(相反的是可以引起人的注意力和緊迫感，緊急的事一直在眼前晃動)，上游思維想要取得成功，就必須全方位將問題包圍，整合關於問題點周圍所有發生的因素，進行整改。 改變系統(一個精心設計的系統就是最好的上游干預)，上游可通過更多的資源調配改變一些因素概率，而改變成果，方法是讓更多的權力加入改變權威性的系統。 富人更熱衷於自己的權力，而窮人傾向於忽略自己的權力。他們也沒有什麼影響力。一方面，讓他們意識到自己的權力，讓他們“覺醒”，另一方面，讓富人替他們發聲，教他們發聲。 找抓手，在青年暴力上，想的更長遠，不是禁槍酒精大麻，而是管理情緒，這要付出更多更長時間的努力，更真對人。 預見問題的能力，讓我們擁有更多解決問題的空間，客觀因素不能禁止的情況下，就在事情前預警防止，防範。找到造成事物的動機和常態，數據參水，系統漏洞，主理人間化思維。 總結，爲了預防問題，上游行動的領導者必須團結合適的人（護理人員、保險公司、患者）全面重視問題。他們必須尋找抓手，推動系統性變革（不必要的住院治療、責任醫療組織）改善解決問題效率。他們必須儘早發現問題（比如通過監測血糖水平發現問題）有預警的方式。他們必須絞盡腦汁思考如何衡量成功——避免“幽靈勝利”和意外後果，找到真正成功的因素。最後，他們還必須考慮資金來源：如何找到願意爲預防措施買單的人。