亞馬遜編年史

這本書用編年體的寫法記述了每年每月亞馬遜的事情。因爲體裁原因可能讀起來比較枯燥，一開始也做好了準備。 但說個人感受，前十年其實讀的一氣呵成，明明是編年體卻讀出了一種很激盪也很有畫面感的內容。亞馬遜初創時期和巴諾的競爭，上市以後和金融市場的博弈與支持以及發展起來後和沃爾瑪的交鋒都很精彩。但實際上感覺更多的亞馬遜是專注於自己的業務，專注於客戶，專注於技術和規模的發展，按照自己的邏輯實現長期主義。 亞馬遜最值得學習的除了貝索斯的戰略和定力，更重要的是第二曲線長出來的很好。從最開始的線上書店到擴展cd等品類，提高倉儲和運輸交付能力，再到第三方平臺，以及虛擬產品視頻音樂等等發展出prime會員的模式。再到在發展技術過程中的aws，發現可以做成一個toB的基礎設施提供，很早就做出了雲並且一直髮展。一直到後面的o2o收購全食和物聯網的發展，以及嘗試機器模型。的確保持着day1的精神去創新和發展，是互聯網行業做的相當好的巨頭，很多亮點值得大家學習

以下是寧向東與劉小華合著的《亞馬遜編年史》的核心觀念與詳細思維導圖。該書由中信出版集團於2021年出版，是一部以編年體形式系統梳理亞馬遜1994-2020年發展歷程的管理學著作 。 --- 一、核心命題 以編年體逐幀還原亞馬遜26年成長軌跡，通過貝索斯24封致股東信深度挖掘其管理理念與經營智慧——亞馬遜的成功不是單一策略的勝利，而是長期主義、客戶至上、飛輪效應與發明文化在時間維度上的複合累積。 寧向東強調，貝索斯爲何能在1994年抓住互聯網窗口？抓住後如何帶團隊？每個關鍵節點如何思考？這些問題的答案隱藏在每年每月的具體事件與24封股東信的互文之中 。 --- 二、主要觀念詳解 1. 雙重結構：編年史+股東信解讀 全書採用獨特的"事件-文獻-解讀"三維框架 ： 部分 內容 功能 第一部分：亞馬遜編年史 1994-2020年，每年每月的關鍵事件 客觀還原成長軌跡，建立整體認知 第二部分：閱讀貝索斯 基於24封股東信的30個主題解讀 深度挖掘管理理念與經營智慧 附錄 收購記錄、管理層變遷、業務輪廓 補充研究資料 2. 貝索斯管理哲學的核心主題（第二部分30章） 寧向東從24封股東信中提煉出30個核心主題，構成理解亞馬遜管理思想的完整圖譜 ： 戰略層 - 長期主義（01）：不爲短期結果犧牲長期價值 - 看到本質（08）：穿透表象，把握商業第一性原理 - 發展邏輯（09）：從線上書店到科技帝國的演進路徑 - 第二本質（19）：AWS等第二曲線的培育 客戶層 - 客戶至上（02）：從客戶需求出發，而非競爭對手 - 客戶體驗（03）：退貨率從行業30%降至低於0.25% - 降價、成本與現金流（10）：零售永恆真理——無限選擇、最低價格、快速配送 財務層 - 追求"自由現金流"（12）：而非短期利潤 - 股東的長期價值（11）：1997年股東信即確立長期價值導向 組織層 - 重視員工（04）：招聘和培養最佳人才 - 高標準（05）：堅持最高標準，缺陷不傳遞 - 員工的進出（06）：績效管理與人才流動機制 創新層 - 包容失敗（24）：建立包容失敗的企業文化 - 發明文化（25）：期望並要求團隊創新發明 - 徘徊的力量（26）：在探索期的耐心與堅持 - 永葆創業精神（27）：Day 1心態——永遠像第一天創業 業務層 - 物流體系（14）：FBA等基礎設施投資 - 會員體系（22）：Prime會員的飛輪效應 - 市集業務（16）：第三方賣家平臺的生態構建 - 線上與線下（28）：Whole Foods等線下佈局 3. 亞馬遜飛輪效應（2001年） 2001年是亞馬遜發展的關鍵轉折點，飛輪效應正式成型 ： ``` 更低價格 ↑ 客戶體驗 ← → 更多流量 ↓ 更多賣家 ↓ 更多選擇 ↓ 更低成本結構 ↓ 更低價格（循環） ``` 飛輪的核心邏輯：以客戶需求爲中心統領創新工作，通過"無限選擇、最低價格、快速配送"三大零售永恆真理驅動飛輪旋轉 。 4. 14項領導力原則 亞馬遜的14項領導力原則是其企業文化的核心，適用於每一位員工 ： 原則 核心內涵 客戶至上（Customer Obsession） 從客戶需求出發，專注客戶而非競爭對手 主人翁意識（Ownership） 長期思維，代表整個公司行動 創新簡化（Invent and Simplify） 要求創新發明，尋找簡化方法 正確決策（Are Right, A Lot） 良好商業判斷力和直覺 招聘和培養最佳人才 每次招聘提高績效標準 堅持最高標準 缺陷不傳遞，問題徹底解決 大膽思考（Think Big） 創造激勵人心的宏偉方向 崇尚行動（Bias for Action） 速度至關重要，可逆決策不需過度推敲 勤儉節約（Frugality） 用更少資源做更多事，激發創新 贏得信任（Earn Trust） 真誠開放，謙遜審視自己 刨根問底（Dive Deep） 深入各個環節，掌控細節 敢於諫言服從大局 質疑不同意的決策，一旦確定全力支持 達成業績（Deliver Results） 關注關鍵輸入，及時高質量交付 自我批評（Vocally Self Critical） 主動揭短，從錯誤中學習 5. 關鍵管理工具 逆向工作法（Working Backwards） - 從客戶需求倒推產品設計 - 撰寫新聞稿作爲產品定義的第一步 六頁紙備忘錄 - 禁止PPT做彙報，以六頁結構化備忘錄代替 - 強制深度思考，避免演示技巧掩蓋內容空洞 "遺憾最小化框架"（Regret Minimization Framework） - 貝索斯離開華爾街創業時的決策工具 - 80歲時回望，最小化人生遺憾 6. 關鍵歷史節點（編年史精選） 年份 主題 關鍵事件 1994 2300% 貝索斯辭職創業，互聯網年增長2300% 1995 Amazon.com 網站上線，堅持加.com顯示互聯網屬性 1997 上市 IPO，確立長期價值導向 1999 Amazon.bomb 互聯網泡沫，被嘲諷爲"Amazon.bomb" 2001 亞馬遜飛輪 飛輪效應成型，戰略清晰化 2003 盈利 首次實現年度盈利 2006 科技之翼 AWS雲服務推出 2007 Kindle 電子書閱讀器，內容生態佈局 2012 re:Invent AWS開發者大會，雲業務爆發 2016 Day 1 貝索斯強調永葆創業精神 2017 走向線下 收購Whole Foods 2020 重塑 疫情加速數字化轉型 --- 三、詳細思維導圖 ``` 《亞馬遜編年史》——寧向東 & 劉小華 │ ├── 核心命題 │ └── 逐幀還原亞馬遜26年成長，深度挖掘貝索斯管理智慧 │ ├── 前言 │ └── 爲什麼研究亞馬遜？爲什麼以編年體？ │ ├── 第一部分：亞馬遜編年史（1994-2020） │ ├── 創業期（1994-1997） │ │ ├── 1994年 2300% │ │ │ └── 貝索斯辭職，"遺憾最小化框架" │ │ ├── 1995年 Amazon.com │ │ │ └── 網站上線，品牌命名策略 [^190^] │ │ ├── 1996年 初露鋒芒 │ │ └── 1997年 上市 │ │ └── 首封股東信：長期價值宣言 │ │ │ ├── 擴張期（1998-2000） │ │ ├── 1998年 快速做大 │ │ ├── 1999年 Amazon.bomb │ │ │ └── 互聯網泡沫中的質疑與堅持 │ │ └── 2000年 長期主義？ │ │ └── 股價暴跌，信念考驗 │ │ │ ├── 成型期（2001-2007） │ │ ├── 2001年 亞馬遜飛輪 │ │ │ └── 飛輪效應正式成型 [^176^] │ │ ├── 2002年 蓄勢 │ │ ├── 2003年 盈利 │ │ ├── 2004年 商品最全 │ │ ├── 2005年 方向 │ │ ├── 2006年 科技之翼 │ │ │ └── AWS雲服務推出 │ │ └── 2007年 Kindle │ │ └── 電子書閱讀器，內容戰略 │ │ │ ├── 深化期（2008-2015） │ │ ├── 2008年 變與不變 │ │ ├── 2009年 "線上沃爾瑪" │ │ ├── 2010年 臨界點 │ │ ├── 2011年 多點進軍 │ │ ├── 2012年 re:Invent │ │ ├── 2013年 "Wow" │ │ ├── 2014年 繼續下注 │ │ └── 2015年 十年之功 │ │ │ └── 成熟期（2016-2020） │ ├── 2016年 Day 1 │ ├── 2017年 走向線下 │ │ └── 收購Whole Foods │ ├── 2018年 新起點 │ ├── 2019年 科技帝國 │ └── 2020年 重塑 │ └── 疫情加速數字化轉型 │ ├── 第二部分：閱讀貝索斯——基於24封致股東信 │ ├── 戰略哲學 │ │ ├── 01 長期主義 │ │ ├── 08 看到本質 │ │ ├── 09 發展邏輯 │ │ └── 19 第二本質 │ │ │ ├── 客戶理念 │ │ ├── 02 客戶至上 │ │ ├── 03 客戶體驗 │ │ └── 10 降價、成本與現金流 │ │ └── 零售永恆真理：無限選擇、最低價格、快速配送 [^176^] │ │ │ ├── 財務邏輯 │ │ ├── 11 股東的長期價值 │ │ └── 12 追求"自由現金流" │ │ │ ├── 組織管理 │ │ ├── 04 重視員工 │ │ ├── 05 高標準 │ │ ├── 06 員工的進出 │ │ └── 14 物流體系 │ │ │ ├── 創新文化 │ │ ├── 24 包容失敗 [^175^] │ │ ├── 25 發明文化 │ │ ├── 26 徘徊的力量 │ │ └── 27 永葆創業精神 │ │ │ ├── 業務佈局 │ │ ├── 07 業務模式 │ │ ├── 13 經營哲學 │ │ ├── 15 業務標準 │ │ ├── 16 市集業務 │ │ ├── 17 深耕技術 │ │ ├── 18 創新的方向 │ │ ├── 20 產品開發 │ │ ├── 21 內容產品 │ │ ├── 22 會員體系 │ │ └── 23 營造生態 │ │ │ └── 未來展望 │ ├── 28 線上與線下 │ ├── 29 重構關係 │ └── 30 環保與未來 │ ├── 附錄 │ ├── 附錄1：亞馬遜主要收購動作 │ ├── 附錄2：亞馬遜主要管理人員就任、離任信息 │ └── 附錄3：亞馬遜業務輪廓 │ └── 核心管理工具 ├── 逆向工作法（Working Backwards） ├── 六頁紙備忘錄（替代PPT）[^176^] ├── 飛輪效應（Flywheel Effect） ├── 遺憾最小化框架 └── 14項領導力原則 ``` --- 四、核心概念對照表 概念 定義 在全書中的作用 飛輪效應 以客戶體驗爲核心，通過更低價格→更多流量→更多賣家→更多選擇→更低成本→更低價格的自增強循環 解釋亞馬遜增長邏輯的核心框架 長期主義 不爲短期利潤犧牲長期價值，專注自由現金流而非當期盈利 貝索斯戰略哲學的基石 客戶至上 從客戶需求出發，專注客戶而非競爭對手 14項領導力原則之首 自由現金流 企業產生的、可在不影響運營前提下分配給所有者的現金 財務決策的核心指標 Day 1 永葆創業第一天的心態，拒絕Day 2的停滯與僵化 組織文化的核心隱喻 逆向工作法 從客戶需求倒推產品設計的開發方法 產品創新的標準流程 六頁紙備忘錄 以結構化文字替代PPT彙報，強制深度思考 會議溝通的核心機制 包容失敗 將失敗視爲創新過程的必要組成部分 發明文化的制度保障 徘徊的力量 在探索期的耐心與堅持，不急於變現 第二曲線培育的心理基礎 --- 五、學術定位與價值 1. 獨特體例 《亞馬遜編年史》是國內少見的編年體企業史著作，具有以下特色 ： - 逐幀記錄：細化到每年的每個月，客觀呈現關鍵事件 - 事件-文獻互文：編年史與股東信相互參照，歷史背景與理念解讀相互印證 - 三維框架：事件（編年史）+ 文獻（股東信）+ 解讀（寧向東點評） 2. 作者背景 - 寧向東：清華大學經濟管理學院教授、博士生導師，歷任濰柴動力、中國南航等多家上市公司獨立董事，世界銀行、麥肯錫公司研究顧問，華爲、騰訊、三星等公司項目顧問 - 劉小華：中國銀行洛杉磯分行副總裁，專注服務亞馬遜等科技行業客戶，麻省理工學院斯隆商學院管理學碩士 3. 書籍信息 項目 內容 出版社 中信出版集團 出版時間 2021年8月 頁數 約60萬字 結構 兩部分+三附錄 適用人羣 企業管理者、創業者、互聯網行業從業者、商學院學生 --- 六、總結 《亞馬遜編年史》是一部以編年體爲形式、以管理思想挖掘爲內核的企業研究著作。寧向東與劉小華通過"逐幀記錄+股東信解讀"的雙重結構，將亞馬遜26年的發展歷程從"成功故事"還原爲"決策過程"，將貝索斯的管理智慧從"口號提煉"還原爲"語境中的思考"。全書的核心啓示在於：亞馬遜的成功不是某一時刻的靈光一現，而是長期主義、客戶至上、飛輪效應與發明文化在時間維度上的複合累積——每一年的選擇都在強化前一年的方向，每一封信都在確認前一年的承諾。這種"一致性"本身就是亞馬遜最難以複製的競爭優勢 。

2022年：NO31:寧向東等《亞馬遜編年史》 作者極力避免爲亞馬遜做傳的嫌疑，感覺寫的很壓抑、很剋制、因此以亞馬遜每年大事記的流水賬式的列舉，把貝佐斯每年致股東的公開信共24封列舉，希望在理性敘述的過程中，讓讀者自己感悟這家公司爲什麼偉大，在這個過程中他那些具體的決策爲後來的發展起了關鍵作用，，爲什麼會有這樣的決定，決策的背景原因或者戰略考慮是什麼，把思考交給讀者，實際上這是一種很好的寫法。 創立於1994年，馬上30年了，看着亞馬遜每走的一部，實際上都是在互聯網時代的無人區的探索，我們看到了京東、阿里等中國巨人的跟隨和超越，他們在學習的同時，都有了自己的優勢，京東電商以京東自建物流形成了後發優勢，阿里電商之外大力開拓阿里雲業務，形成了新的增長點。最終脫穎而出的幾個巨頭實際上都是資本和創始人理念之間形成了一個長期的動態平衡或者妥協。 著書立傳、爲勝利者書寫歷史的慾望是如此的強烈，最後時刻作者們還是剋制不住，最終還是提煉出來了貝佐斯的長期主義、客戶至上、高標準等等經營理念30條。既然他們總結了，我們就接收吧。

花了挺長時間纔看完，還是在已經看過幾本亞馬遜歷史的前提下，這本書屬實比較長。 個人認爲全書的精華在第二部分，作者跳出了亞馬遜爲人熟知且常被說道的十六條領導力法則，用自己對於亞馬遜成長過程中的理解提煉出了三十條亞馬遜的“成功之道”，並結合了致股東的信和相應的案例佐證，這個論證的正確與否且不去評判，畢竟見仁見智，但論證的比較精彩。 第一部分按年去展開，又受篇幅限制，讀起來像流水賬。好的地方在於，1)這大概是市面上目前少有的把亞馬遜歷史整理到了2020年的書，之前的大多到2014-2015年左右；2)記敘上是客觀中立的態度，且內容很齊全，看到很多別的書不曾提過的內容，好奇資料來源是何處。不好之處：太像流水賬，AWS技術發展和財報具體數字這些，對於沒有行業背景的人而言就是一團認識但看不懂的文字堆疊，不過估計每個人都是奔着自己感興趣的內容來的，應該也不太在意。 整體來說，還是很推薦，也真可以當成工具書日後留着查閱某某工具或業務的最早開始時間

本書以編年的形式把亞馬遜整個發展的過程梳理了一遍，便於讀者能夠更深層次的瞭解亞馬遜，這和普通的傳記形式大有不同，這必須給作者編者點一個大大的贊 通過這樣的形式我們很容易發現了亞馬遜的變化，尤其是業務上的變化，當然每一年每一季的業績和股價變化也在其中很詳細的呈現出來，在前期和中期，需要大量投入研發和固定資產時，業績會讓大多數投資者很反感，而當投入得以回報產生大量收益時，業績也自然給投資者帶來驚喜 這個過程中，還可以發現亞馬遜業務上的變化，可以很明顯的找到第二條第三條……增長曲線，先期是零售，後期AWS，物流供應鏈，廣告……一個個盈利業務浮出了水面，比如當紙製書遇到了天花板時，電子書很好的做出了替代 最後編者把貝佐斯的致股東的信也做了很好的梳理

亞馬遜是有史以來最偉大的公司之一，它的很多打法對於企業家和管理人員，特別是各種類型的創業者，格外有借鑑意義。其中最有名的就是“飛輪效應”，這是一個可以從任何一個點開始但卻沒有終點的閉環循環。亞馬遜平臺，要做到的是爲消費者提供更多的選品以及選品過程中的便利，而豐富的選品和便利是爲了達成一個好的客戶體驗，當客戶在亞馬遜購物過程中的購物體驗足夠好，客戶就會成爲亞馬遜的免費宣傳員，通過口碑相傳，影響身邊的人加入到亞馬遜的購物大軍中，從而達到了流量的增長甚至於幾何倍增，這樣，擁有足夠大流量的亞馬遜平臺，自然可以吸引更多的供應商加入進來，而更多賣家的加入，既豐富了產品品類，又從競爭的層面上，降低了平臺上產品的價格，賣家更多，價格更低，而更低的價格，也讓消費者的滿意度進一步提升，這個環形的過程持續發生，亞馬遜平臺就沿着這個飛輪狀的循環不斷增長。 1994年，貝索斯在西雅圖成立了亞馬遜公司，最初只出售圖書。 1997年，亞馬遜在納斯達克（Nasdaq）市場上市，發行價18美元，估值只有4.38億美元。 SEC網站的亞馬遜招股書在開篇綜述部分寫道：“亞馬遜是領先的在線書籍零售商。1995年7月，它成爲‘世界上最大的書店’，亞馬遜迅速成爲萬維網上最知名、使用和引用最多的商業網站之一。亞馬遜努力爲客戶提供服務，通過創新的技術、豐富的選擇、高質量的內容、高水平的客戶服務、具有競爭力的價格和個性化服務來吸引人。” “作爲在線書店，亞馬遜實際上有無限的在線貨架空間，可以提供高效的搜索和檢索界面。公司提供超過250萬種圖書，其中150萬種是在印的英文書，100萬種絕版書可能不會再發行，還有一小部分CD、錄像帶和錄音帶。” “除了選擇多，從亞馬遜購買書籍也比在實體書店購物更方便，因爲在線下單可以在一天24小時的任何時間完成，而不需要去商店。此外，亞馬遜高存貨週轉率、無須投入昂貴的零售點所需的房產和太多人員，使其在財務結構上相對於傳統書商有優勢。” 截至1997年3月31日，亞馬遜的銷售額超過3200萬美元。在100多個國家/地區擁有約34萬名用戶。日均訪問量（非‘點擊量’）從1995年12月的大約2200次增長到1997年3月的大約8萬次，並且回頭客訂單量佔訂單總量的比例超過40%。《時代》雜誌將亞馬遜評爲‘1996年十佳網站之一’”。 招股書列出了亞馬遜自成立以來的年度和月度主要財務數據。淨銷售額從1995年的51.1萬美元增長到1996年的1575萬美元，增長率爲208%；按季度，1996年第一季度淨銷售額爲87.5萬美元，第二季度223萬美元，第三季度417.3萬美元，第四季度達846.8萬美元，而1997年3月末達到1600萬美元。 和淨銷售額的高速增長相比，亞馬遜自成立起就一直處於虧損的狀態。1994年淨虧損5.2萬美元，1995年淨虧損30.3萬美元，1996年淨虧損577.7萬美元，而到1997年第一季度淨虧損爲303.8萬美元。 對於持續的虧損，招股書在風險要素和管理層討論與分析中給予瞭如下說明： 自成立以來，公司一直處於虧損狀態，截至1997年3月31日累計虧損900萬美元。公司相信其成功將很大程度上取決於：（1）品牌地位；（2）爲客戶提供卓越的價值購物體驗的能力；（3）獲得足夠的銷量以實現規模經濟的能力。因此，公司打算在營銷與推廣、網站開發以及技術與運營基礎設施發展上大量投入。公司還打算提供有吸引力的價格計劃，這將降低毛利率。因爲公司產品毛利率相對較低，在既定投資規模水平上是否贏利取決於公司產生和維持可持續增長的收入水平的能力……鑑於公司業務的快速發展性質、有限的營業歷史，我們認爲比較經營成果未必有意義，經營成果應該不作爲未來表現的依據…… 招股書表明了亞馬遜的態度：亞馬遜並不急於實現短期贏利，而是相信其市場地位和服務能力會帶來長期利益。招股說明書同時預言了網上零售和圖書市場的巨大前景。招股書寫道：“互聯網是一種日益重要的通信、內容和在線商務的全球化媒介。國際數據公司（IDC）估計，到1996年底，網絡用戶數量已增長到約3500萬，到2000年將增長到約1.63億。網上購買的商品和服務的總價值在1995年是3.18億美元，1996年爲54億美元，而2000年總價值將增至950億美元。全球圖書業規模龐大，正在發展並且相對分散。根據Euromonitor的數據，1996年美國的圖書銷售額估計約爲260億美元，預計2000年將增長到300億美元左右，而1996年全球圖書銷售額估計爲820億美元左右，並有望在2000年增長到大約900億美元。” 在這樣的形勢下，亞馬遜的解決方案如何？招股書列舉了如下6項：Authoritative Selection（權威選擇）：提供250萬種圖書購買資源，零售書店平均只有13萬種。 Online Store Economics（在線經濟）：基於線上銷售模式，亞馬遜有較少的庫存和可以快速週轉，其在互聯網上的投資、內容、營銷和科技在全球範圍內得以應用。 Customer Convenience（方便客戶）：客戶足不出戶就可以一天24小時隨時購買，方便的郵遞業務可以直接把書送到客戶手中。 Compelling Content（內容優勝）：提供專業的書籍，並有作者、讀者的評論。 Personalized Service（個性化服務）：Eyes and Editors Notifica tion Services（個性化通知服務），及時爲客戶提供個人感興趣的書籍，亞馬遜以後會有一種聯合篩選服務，爲客戶提供有價值的推薦。 Benefits to Vendors（利於出版商）：對出版商有好處，可以幫助出版商精準營銷。 關於“個性化服務”這個詞，招股說明書中出現了12次。 1998年，公司開始出售CD和DVD產品。 2000年，成立亞馬遜市集，接着吸引第三方賣家，成爲“萬物商店”。 2006年，推出亞馬遜網絡服務（AWS），逐漸演變爲雲服務的領導者。隨着開始對獨立第三方開展雲服務，業務快速成長，AWS不僅已成爲世界上最有影響力的雲服務供應商，而且也成爲亞馬遜的重要收入來源和利潤貢獻支柱。 亞馬遜的AWS業務快速增長主要有6個原因：1．幫助客戶用低廉的月成本替代前期信息基礎設施投資；2．幫助客戶持續縮減信息技術投入與運營總成本；3．幫助客戶實現柔性的信息基礎設施能力；4．幫助客戶更快速和敏捷地開發和部署應用程序；5．幫助客戶聚焦於商業應用，而非運營；6．幫助客戶實現全球性業務覆蓋。 2006年，亞馬遜整合物流中心，建立亞馬遜履行中心（FBA），目前在全球擁有數以百計的配送倉庫。通過收購的機器人公司，逐步優化配送系統，實現更快地進行產品交付。一些配送中心裝有光伏發電系統，除自給自足外，還可以對外出售電力。 2007年，推出電子書閱讀器Kindle，並形成了包括讀者和作者在內的生態體系。藉助於Kindle，用戶可以收聽衆多的有聲書。亞馬遜還深度進入內容製造行業，其出品的小說、音樂、電影和電視劇不斷獲得包括“金球獎”“艾美獎”等大獎。著名的《華盛頓郵報》目前在亞馬遜旗下。 2014年，亞馬遜推出第一代Echo設備，由位於雲上的Alexa系統提供支持。目前，已經有大量亞馬遜硬件設備進入千家萬戶，並得到位於雲上的Alexa系統的支持，亞馬遜由此開始逐步重構客戶的生活場景和消費場景。 2017年，收購著名的連鎖超市全食超市，並於隨後推出高技術支持的無人商店AmazonGo，讓客戶真正實現“拿了就走”（just walk out），不需要掃碼、結賬的過程。由此，亞馬遜全面走到線下，實現線上、線下的經營聯動。而且，目前已經開設了24家亞馬遜實體書店。 2018年9月，亞馬遜的市值突破萬億美元，以上市時的4億美元計算，實現2000多倍的成長。 2019年，提出“氣候建議”，呼籲世界級企業聯手在2040年實現碳的淨零排放，這比《巴黎協定》的目標時間提前了十年。而亞馬遜自己則正努力在2025年實現公司運營全部使用可再生能源的目標。事實上，亞馬遜在2014年就開始在太陽能、風能領域，以及各種環保事業上進行投資。 目前，亞馬遜有大約130萬名員工，其中，既有大量的科學家和工程師，也有大量的物流倉儲領域的工人。員工最低小時工資爲15美元，並享有全面的福利，但也因勞動強度過大而遭到詬病。 我們看亞馬遜的只是去了解企業的發展過程，期間這些企業案例不是學習的樣板，也不是經營企業的“最佳做法”。案例就像醫生使用的病例，它只是一個記錄，它的本身是客觀的。案例存在的目的，就是爲讀者提供一個可資研討的材料。研討案例，不是爲了照貓畫虎，而是要在批判性思維的理念下，深入思考分析，獲得啓發，獲得認知的升級。 當我們去判斷一件事情值不值得做的時候，可以用“遺憾最小化框架”來決定。如果設想自己80歲以後，會不會爲今天的決定而後悔？如果不會，那就放手去做。 創業之前，一定要寫商業計劃書。雖然商業計劃書往往和實際不相符合，但有着獨特作用。它可以讓人透徹地思考整個佈局，以及一些細節和過程，並從心理上逐漸適應創業的狀態。 在2001年亞馬遜遇到了極大的困難，一系列高管的辭職，和分析師對亞馬遜的看法，都對亞馬遜造成了極大的傷害。在4月，貝索斯約見零售商開市客（Costco）的CEO吉姆·辛納格（Jim Sinegal），可以說辛納格極大的影響了貝索斯。 在亞馬遜遇到增長困境的時候，貝索斯去向Costco創始人辛納格請教。辛納格告訴他，我認爲我們做的每一件事都應該傳遞公司的核心價值。人們之所以選擇來我們這個古怪的地方消費，就是因爲我們能夠給顧客帶來價值，並一直在向他們傳遞這種價值觀。 後來貝索斯就從中得出一個洞見。他說，零售商分爲兩種，一種是想方設法怎麼多賺錢，一種是想方設法讓顧客怎麼省錢，我認爲亞馬遜屬於第二種。於是他就把亞馬遜的很多圖書和產品的價格降低了20%。 在貝索斯2001年的致股東信中，他也提到了這一決策：在7月前，亞馬遜爲客戶體驗搭起了選擇性和便利性兩個柱子，即可供選擇的商品豐富和購買過程舒適。而在7月，我們增加了第三根柱子：大幅度降價。 這就是我們現在所看到的亞馬遜爲客戶體驗搭建的三個堅實支柱的形成。Costco作爲最篤信現代契約精神的商業經典案例之一，爲亞馬遜的發展和突破提供了經驗支持。 所以，Costco是誰？ 貝索斯說：“Costco是最值得學習的零售商。” 芒格說：“ Costco是我死都不會賣的神奇超市。” 雷軍說：“Costco對我創建小米影響深遠。” 黃錚說：“要做Costco和迪士尼的結合體。” 一，長期主義1997年，亞馬遜上市。從此之後，亞馬遜每年發佈年報時，貝索斯都會給股東寫一封信。到2020年爲止，已經寫了24封。 1997年的信，發表於1998年4月。這封信並不長，其中，第一個主題，也是後來最有影響力的主題，是“一切都關乎於長期”（It’s All About the Long Term），這就是我們今天廣爲傳播的“長期主義”的來源。貝索斯寫道： 我們堅信，亞馬遜取得成功的根本標誌就是在長期創造股東價值。這種價值將直接來自我們鞏固並拓展我們市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強有力，我們的經濟模型就會越強大。市場領導地位可以直接轉化爲更高的收入、更高的盈利性、更快的資金週轉速度，與之相對應，就有更高的投資回報率。 我們的所有決策都要協調一致地聚焦在這一點上。我們首先要用最能說明市場領導地位的種種指標來衡量我們自己的工作：用戶增長與收入增長、用戶復購的程度，以及亞馬遜品牌的力量。我們進行投資，而且還要加大投資力度，以便擴張和撬動我們的用戶基礎、品牌和基礎設施，逐漸建立一個有持續性的業務網絡。 因爲我們着眼於長期，所以，我們在做決策和權衡拿捏的時候，就會和其他企業有所不同。與此相對應，我們希望和你分享我們的基本管理理念和決策方法，以便作爲股東的你可以明確判斷這些內容是不是和你的投資理念相一致： • 我們將堅持不懈地專注於我們的客戶。 • 我們將繼續從追求長期市場地位的角度進行投資決策，我們的考量不是追求短期盈利，也不會按照華爾街的反應來行事。 • 我們將繼續分析性地判斷我們的項目和投資活動的有效性，如果收益上不可接受，就要停止；如果運轉不錯，就要加碼投資。我們要繼續從成功和失敗兩個方面去學習。 • 只要看到有獲得市場領導地位的足夠可能性，我們將會大膽地做出投資決策而不會怯懦。在這些決策中，有的可能不錯，有的可能不太行，不管結果怎樣，我們都會得到寶貴的經驗。 • 當我們必須要在財務報告上當期表現最優化和未來現金流的現值最大化這兩個目標上做取捨時，我們會選擇後者。 • 在競爭壓力允許的前提下，如果我們進行大膽嘗試，我們會和你分享戰略思考過程，以便你自己可以評估我們是不是理性地在爲追求長期領導地位而投資。 • 我們將努力工作，把錢花到點子上，保持我們的精益文化。我們明白：持續強化一個關注成本的文化是多麼重要，特別是在那些燒錢的業務中。 • 我們要在那些可獲得長期盈利能力增長的措施，與資本管理之間建立平衡關係。在當前這個階段，增長是要優先考慮的，這是因爲，要讓我們的商業模式成功，我們相信：規模是關鍵。 • 我們將繼續專注於聘用和留住有才智、有天分的員工，會繼續多發期權、少發現金。我們知道：我們是不是能夠吸引和保留一支激勵充沛的員工隊伍，員工是不是能夠像股東一樣思考，是不是實際上也是股東，在很大程度上影響着我們能否成功。 1997年的信，是他寫給股東的第一封信，有點宣言的意味。而此後到2020年爲止的24封信中，每封信的最後部分，貝索斯都會提到1997年的第一封信，並且在後面附上這封信。這件事，貝索斯做了24年，表現出了空前的一致性，這很了不起，配得上“長期主義”這個稱謂。 二，客戶至上在亞馬遜的價值觀中，“客戶至上”是排在第一位。在流行的看法裏，取悅客戶（delight customers）是大家都認爲應該做的事情，在1997年的致股東信中，貝索斯強調了一個新的說法：癡迷於客戶（obsess over customers）。他寫道： 從公司開張之日起，我們就全力盯準客戶，爲客戶創造價值，並且讓他們感到這種價值是無可拒絕的。我們意識到，互聯網過去是、現在仍然是處於“全網等待”（world wide wait）狀態。因此，我們向客戶提供他們從其他渠道無法獲得的東西，我們開始向他們銷售圖書。我們給客戶提供了比實體書店豐富得多的選擇（現在，我們的商店相當於6個足球場大的實體店），把這些商品以一種有用的、便於搜索、容易瀏覽的形式呈現出來，而且，一年365天、每天24小時，全年無休。我們持續提升客戶的購買體驗，在1997年進行了大幅度優化改善。我們目前給客戶提供禮券、開發了“一鍵下單”功能，也爲客戶提供更大量的評論、內容、瀏覽選擇和推薦。我們大幅降價，進一步提升顧客價值。口碑（word of mouth）一直是我們吸引客戶最強大的工具，我們非常感激顧客給予我們的信任。復購和口碑，共同鑄就了亞馬遜在線上圖書銷售市場中的領導者地位。 在1998年的致股東的信中，貝索斯再一次強調了他對於客戶重要性的認識。他寫道： 我們力圖成爲全世界最以客戶爲中心的公司。我們把以下事實作爲公理：客戶是有感知力的、聰明的，品牌必須名副其實，不要和客戶耍滑頭。客戶告訴我們，他們選擇亞馬遜，並且會向朋友推薦我們，不是因爲別的，而是因爲我們可以提供豐富的選擇、便捷的使用、低價，以及服務。 我們沒有懈怠的空間。我不斷地提醒員工要心存敬畏，每天早上要誠惶誠恐地醒來——不是因爲競爭對手而惶恐，而是因爲我們的客戶。是客戶成就了我們的事業，他們是與我們息息相關的人，是我們要揹負責任的人。只要沒有其他什麼人可以提供更好的服務，客戶就會始終對亞馬遜保持忠誠。 我們必須要在每一個方面都堅持改善、試驗和創新。我們喜歡做先行者，因爲這是亞馬遜公司的基因。這也是件美好的事情。只有具備先驅精神，我們纔會走向成功。通過不斷地創新、不懈地聚焦在用戶體驗上，我們已經與衆不同，對此我們深感自豪。我們相信自己在1998年所做的一切反映了這一點：和亞馬遜的美國書店一樣，我們的音樂、視頻，以及位於英國和德國的店鋪，都是最好的東西。 三，客戶體驗在2001年和2002年的股東信中，貝索斯兩次提到“客戶體驗”。“客戶至上”是亞馬遜的核心價值觀；在亞馬遜飛輪中，客戶體驗是最關鍵的一個環節。2000年前後，是亞馬遜快速擴張時期，貝索斯反覆強調“癡迷於客戶”，強調客戶體驗，爲亞馬遜後來的快速發展立下一個樣本，打下了堅實的底子。 在2001年致股東的信中，貝索斯寫道： 在7月之前，亞馬遜爲客戶體驗搭起來兩根柱子：可供選擇的產品豐富（選擇性）和購買過程舒適（便利性）。而在7月，我們增加了第三根柱子：大幅度降價。我們承諾大幅度降價，並不會影響選擇性和便利性這兩個已有的客戶體驗，這兩個支柱會和原來一樣堅實。 在2002年的致股東的信中，貝索斯繼續着他在2001年信中的思路，談論客戶體驗。他寫道： 從各方面看，亞馬遜都是一家不尋常的商店。我們不受貨架空間的限制，有着豐富的選擇。我們在一年中把庫存增加了19倍。我們爲每一位消費者建立了他個性化的商店。我們用技術的方式替代了實體店面，而技術是會越來越便宜的，而且技術的潛力是無窮的。我們向客戶提供關於我們產品的客戶評論，客戶可以在幾秒鐘時間裏，點擊一下就完成購買。我們也會在新品旁邊放上二手產品供客戶選擇。我們把自己最重要的“店鋪資源”，也就是那些最棒的產品細節頁面分享給第三方，如果他們能夠給客戶帶去更好的價值，我們就讓他們做。 到2002年爲止，亞馬遜的客戶體驗主要追求以下方面的內容： 第一，改善週轉時間，提升訂單履行中心處理訂單所用的時間；逐步改善每一個訂單在配送過程中的客戶滿意度指標。 第二，在保持客戶滿意度的情況下，大幅度降低價格。我們的降價涉及非常多的品類；同時，對於消費金額超過25美元的訂單，我們提供全年免費的送貨服務。 ……可以斷言，你肯定有理由在實體店裏購物，比如當急需的時候，但你爲此要付出高價。而如果你想省錢並節省時間，最好就是在亞馬遜購買。 第三，我們保持客戶體驗並以低價售賣產品的決策，已經帶來了財務業績。2001年的淨銷售額增加了26%，達到了創紀錄的39億美元，銷售量增長得更多，爲34%。我們最在意的財務指標自由現金流達到了1.35億美元，比前一年增加了3.05億美元。簡言之，對客戶好的事情，對股東也一定有利。 最後一段話很有信息量，很多公司財務數據很好，是通過燒錢來實現的。而亞馬遜在客戶體驗不斷改善以及收益和利潤這些指標不斷向好的同時，自由現金流在不斷增加，這非常了不起。 四，重視員工亞馬遜的價值觀中，第一條是“客戶至上”，緊接着的第二條就是強調要發揮員工的“主人翁精神”。貝索斯在1997年給員工的信中，核心談了四件事：第一，長期主義；第二，客戶至上；第三，重視員工；第四，強化基礎設施。 關於員工，貝索斯是這樣寫的： 過去一年的成功，歸功於我們這個羣體。這是一羣有天分、聰明，而且努力工作的人，我很驕傲成爲這個羣體中的一員。設定招聘過程中的高門檻，找到優秀的人，是我們過去取得成功唯一重要的因素，也是我們未來成功的不二法門。我們必須堅持這樣做。 在亞馬遜工作，並不輕鬆。在招聘面試的時候，我會對應聘人說：“你可以仗着自己工作時間長，也可以仗着比別人更努力，還可以仗着更聰明在企業中生存，但在亞馬遜這三樣你都要具備，你既要工作時間長，也要很努力，還要更聰明。”亞馬遜之所以提出這樣的全面要求，是要創造出對客戶更重要、更有價值的東西，創造出將來可以向兒孫炫耀的東西。幹出這樣的事，肯定不容易。毫無疑問，我們幸運地擁有了一羣全心投入的員工，正是他們的奉獻和熱情成就了亞馬遜。 在1998年給股東的信中，貝索斯再次強調了人的重要性。事實正如他所預見的，互聯網是一個高速變動、具有極高不確定性的領域，要在這樣一個領域裏面取得成功，創造出一番非凡的事業，必須要仰仗一羣超乎尋常的人。 在用人標準這個方面，貝索斯並不虛僞，他總是單刀直入，從工作難度出發去解釋爲什麼要高標準選人。 在1998年的信中，貝索斯把前一年信裏提到的“設定招聘過程中的高門檻，是我們過去取得成功唯一重要的因素，我們必須堅持這樣做”這句話，又重寫了一遍。接着，他更明確地提出了選人的“三個標準”，也就是選人者要先問自己三個問題，之後再下決策。他寫道： 在我們的招聘期間，我請大家在下決心之前先問自己三個問題。 第一，你會佩服這個人嗎？什麼人在你的生活中是你所佩服的，請想一下這個問題。你所佩服的人，就是那些你向他們學過東西，或者是拿他們舉過例子的人。我自己就願意和我所佩服的人一起工作，我希望各位同事也按照這個要求來做。生命太短暫了，我們不選擇那些值得佩服的人一同工作，就很難成事。 第二，你準備把要錄用的人放進哪個團隊？這個人的進入能提升該團隊的平均效能水平嗎？我們要反熵（entropy）增，進人的門檻就必須要持續提升。我請公司的同事從現在向未來看五年，在那時，公司的每一個人都應該在環顧四周之後說：“現在的標準真高，我真慶幸自己能進入這家公司。” 第三，這個人在哪個方向上發展，可以成爲明星員工？許多人都有獨一無二的天分、興趣和發展方向，這些東西可以讓我們的整個工作環境更加豐富。這些東西並不一定與現有的工作相關。公司有一位員工是全國拼字比賽的冠軍，我很懷疑這種能力對於她的日常工作能有什麼幫助，但如果你偶爾在樓裏碰見她，快速挑戰她一下，她的這種能力就會使我們的工作場景變得充滿趣味。 五，業務模式 客戶至上、重視員工這兩個亞馬遜的業務支點，但這兩個支點必須要有機地嵌入一個有效運作的業務模式之中，纔有意義。 從貝索斯1997年的致股東信中，我們可以看到這個業務模式的大致輪廓。從今天的結果看，這個輪廓在邏輯上是清晰的、合理的，是可以通過努力實現的，這纔會有後來的“長期主義”。而如果這個輪廓從最開始就是錯的，那麼，“長期主義”就只能是一個願望。 這個輪廓的兩個基礎：一個是網絡基礎設施，另一個是物流基礎設施。前者後來演變成了AWS；後者就是強大的FBA。 在1997年的信中，貝索斯寫道： 今天，線上交易可以幫助客戶省錢，可以節約客戶寶貴的時間。而在未來，通過線上進行商業活動可以在非常強調保持客製化方式的同時來加速這個“獨一無二”的發現過程。亞馬遜就是用互聯網來爲客戶創造真正的價值，由此建立一個專營體系，就算是在那些已經建成的巨大市場裏，這都是可以持續的。 我們碰巧趕上了一個機會窗口，大商家們都在投入資源去追求線上的機會，而客戶也開始在線上進行購買，這正在形成一種可以被大家接受的、新的關係。這種關係快速向前演化，不斷出現有競爭力的標誌性事件。許多大商家對線上交易，投入了大量的精力和資源去展現意願、建立通路、形成銷售，這些舉措都讓人相信它們不是在開玩笑。所以，我們的目標就是快速地鞏固我們的地位，擴展我們的領域，我們也要開始追求在其他領域的線上交易機會。我們看到了在我們鎖定的這個大市場中持續性的機會，我們就是要戰勝那些渠道中現有的領導者。我們要認真地投入，要果斷地執行戰略。 貝索斯認爲基礎設施極爲重要。自建物流體系，是貝索斯在創業之初最重要的決策，也是最正確的決策。所以，他在1997年的股東信中特別強調：西雅圖的履行中心擴充了將近70%，以及即將在特拉華州建立第二個履行中心。在那個時候，亞馬遜的履行中心還被稱爲配送中心。貝索斯特別在1998年的這封信中把“基礎設施”拉出一個小標題來論述。他寫道： 我們幸運地從我們的業務模式中獲益，這個模式高效使用現金，讓資本高效運轉。我們不需要建立實體店面，並在這些店面中分別佔用庫存。亞馬遜集中管理的倉儲物流讓我們可以用3000萬美元的庫存和3000萬美元的廠房和設備，就能夠創造10億美元級別的銷售額。 在信的最後，談及1999年的任務時，貝索斯提到了業務模式的五個要素：第一，配送能力；第二，系統能力；第三，品牌承諾；第四，擴張產品與服務；第五，強化優勢和制度。這是貝索斯第一次爲亞馬遜的業務模式找到了一些要點，並對這些要點做了簡單描述。 1.配送能力：我們打算建立一個重要的集散基礎設施，以保證我們可以支持所有的客戶需求，實現和大量產品庫存進行快速對接。 2.系統能力：我們將提升系統的能力，與業務成長相匹配。系統團隊有個重要的任務，即擴張的速度必須滿足當期業務增長；同時，爲達到實現幾十億美元的營收規模、服務幾千萬客戶這樣的目標，對系統進行重構；勾勒出有利於促進新的發展方向和創新的特色及體制；提高運營的卓越性和效率。 3.品牌承諾。 4.擴張產品和服務。 5.強化優勢和制度。 這五點要素的後三條都不屬於基礎設施中的硬件內容，而訂單履行服務和計算服務體系作爲亞馬遜後來核心競爭力中的關鍵兩點，被列在最開始的兩條，被明確地標了出來。

56 亞馬遜編年史，210913-23，10天，877分鐘，720筆記📒，#⚡️速讀，好看 :-),值得一讀 51-70% 亞馬遜閱讀計劃從2021年8月5日開始，第一本是《Always Day One》，英文版讀了63%微信上架了中文版《永遠是創業第一天》，很遺憾，中信的譯本都不理想。接着，從《一網打盡（The Everything Store）》，閱讀一發不可收拾。研讀從英文原版開始，找資料發現布拉德·斯通出版新書《Amazon Unbound》，第一時間找來看，後來瞭解到中信計劃出版簡體中文版，同時還將出版另一本，就是這本剛看完的《亞馬遜編年史》，也是18本亞馬遜和貝佐斯書單的最後一本。 簡單來說，第一部分按年記錄了亞馬遜26年發展歷程，第二部分則是對24封股東信做了重點解讀。說不足，裏面部分翻譯不可取，剩下的都是好處了：1）首先，這是一本工具書，長週期記錄一家企業的成長史。應該可以達到兩位作者的目標，讓感興趣的讀者輕鬆上手；2）其次，書中關於亞馬遜的情況基本屬實，至少跟我看到的內容一致，也再次體現兩位作者“治學嚴謹”的態度；3）最後，本書內容詳盡，彌補了不少其他數據無法覆蓋到的部分，可算是相對更全的一本書了。多說一句，關於股東信的解讀，各家有各家看法，已讀的書單裏有記者、有分析師、有諮詢顧問、有亞馬遜高管，兩位作者也可看作是諮詢顧問。解讀本身不做評價，但是內容的結構和節奏還不錯，雖然對照本書找股東信原文花了多點時間，其他都還好。 雖然對工具書有獨特偏好，還是推薦感興趣的讀者多看看其他相關的書，多多益善。

這本書份量頗厚，詳細寫了亞馬遜從1994-2020年的企業發展歷程。 第一部分以時間爲脈絡，詳細介紹了亞馬遜每年的業務發展，關鍵人事變動和財務狀況。內容詳盡，稍顯不足的是完全關注於亞馬遜本身，對整體宏觀環境和競爭環境變化缺少描述，如2000年的互聯網科技行業泡沫。對互聯網行業發展歷程和亞馬遜不甚瞭解的讀者很容易陷於看流水賬而抓不住重點的狀態。 第二部分則基於貝索斯致股東的信的內容提煉出了亞馬遜的主要價值觀——長期主義，客戶至上，重視員工，永遠day1，深耕技術；亞馬遜選擇投資業務的主要標準——符合客戶價值，成長空間大，高投資回報率和業務有持續性；亞馬遜的管理哲學——提高招聘門檻；單向門和雙向門的分別管理；保留意見，幹了再說；拒絕形式化的流程等。比較遺憾的是對觀點的論述分析比較淺嘗輒止，沒有深入探索亞馬遜爲什麼會有這樣的價值觀點，以及這種方法在亞馬遜身上爲什麼成功了。 在某種意義上，這本書第一部分像紀錄片，事無鉅細地展示亞馬遜的發展歷程；第二部分則像基於第一部分的案例分析課，讓你總結從亞馬遜身上學到了什麼。 長期主義 It’s All About the Long Term. 我們堅信，亞馬遜取得成功的根本標誌是長期創造股東價值。這種價值將直接來自我們鞏固並擴展市場領導地位。我們的市場領導能力越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以直接轉化爲更高的收入、更高的利潤率、更高的資本週轉率，以及相應更高的投資資本回報率。因此公司衡量的指標爲客戶和收入增長、客戶不斷向我們購買產品的程度、以及我們品牌的實力。因此亞馬遜持續進行投資，以擴大和利用我們的客戶基礎、品牌和基礎設施建立一個持久的特許經營。 公司價值Value = f(profitability, growth, risk)。 追求長期主義，即爲關注成長性；而關注現金流則爲關注風險；因此在亞馬遜的公司戰略裏當前的盈利是被相對放棄的。 這種長期主義導向很難說不是互聯網的特質導致的，邊際成本遞減而邊際效用遞增。在一個規模效應沒如此顯著的行業這種理論可能並不完全適用。 而在追求市場領導者的另一面不得不提的是壟斷。 亞馬遜確實也受到反壟斷訴訟。是否有企業能完全不利用自身的壟斷地位操控市場，僅依靠產品能力去獲得客戶這是個疑問。 客戶至上與科技創新 “以客戶爲中心”，這個企業理念確實屢見不鮮了。亞馬遜作爲市場領導者在很多領域都一直處於無人區，關注客戶需求確實能引導業務投資和發展的方向。 而在很多行業，技術發展和客戶需求往往是雙輪驅動的，比如華爲。區別在於，華爲處於供應鏈下游，仍然受限於上游技術發展。而亞馬遜則基本在上游或者向上遊拓展，比如電子書出版服務，Kindle產品和生態發展。這可能也是硬件行業與軟件行業的差異。 需要思考的是如何更好地去洞察用戶需求，書中提到亞馬遜的價值判斷是——靠的很可能不是調研數據，而是直覺見識與領悟。但是如果沒有很好的方法論，憑藉靈感與創意，這是藝術家的工作，而非科學家的工作。 我們再審視亞馬遜的客戶需求——更低的價格，更便捷的決策過程，更快的快遞服務。似乎是非常常識性的。不違背常識似乎是理所當然的，比如“一鍵下單”，“協同推薦”。比起蘋果這種有着很多人性化甚至顛覆性的用戶體驗似乎不夠驚豔。然而常識性的問題抱怨很容易，提出有效的低成本的解決方案很難，這點總被人忽視。 第二本質科技創新。領先的科技公司往往會遇到的問題是，在無人區太久了，企業安逸甚至臃腫，流程複雜，對市場預判保守，創新能力下降。在這點上，蘋果也有着苗頭。 相比之下，亞馬遜的創新能力似乎一直在線。除了創始人有技術基因在，公司有創新文化和流程。很可能也由於全球零售市場確實足夠大，亞馬遜還有非常充足的發展空間。 看完這本書之後我反而更爲好奇了，阿里的很多業務開展與亞馬遜頗爲相似，但最後亞馬遜在中國爲什麼水土不服了；抱持着客戶至上理念的公司很多（像華爲），他們在對這一觀念的實踐上有着如何的差異，最終結果又是怎樣的；企業的創始人是如何影響公司文化的，當創始人退位後這種文化是否能繼續傳承…… 而這本書大概能成爲一個索引，當有觀點需要闡述論證的時候總可以找到需要的線索。

很系統完整的整理了亞馬遜的發展歷程，建議補充一下2021年-2025年的歷程事件。 另外最後加上歷年股價的變動趨勢圖，整體上就更清晰了。 致股東信的脈絡很清晰，完整地表達了亞馬遜地核心價值觀，貝索斯的戰略堅持和商業模式，是研究亞馬遜的必讀書目。

五星，本書完全就是電商創業的教科書，好的商品加傳銷是無敵的存在，古老的法則具有適用性。 活下來是時代給你的 互聯網底層思維是算法，任何一個公司的爆發離不開底層的土壤，可口可樂也是在這樣一個環境下誕生的，畢竟大海里纔可能有大鯨魚，英雄莫問出處。 亞馬遜平臺解決了買得到，買得起的問題，數據庫解決了高庫存問題，數據發掘出了雲計算行業，該公司一直都有利潤之上的追求，種一顆樹最好是在10年前，其次是現在，我覺得貝索斯10年前十年也不知道，路是走出來的，水管不斷插下去，不斷抽出水，這並不容易。 DAU月複合增長率30%，年複合接近6倍，喔！他要起飛了，可是那個年代裏有幾個看得懂的呢？即使看完這本書我也不清楚他是怎麼走過的前面10年？ 投資者：虧損又吹逼，挖了一堆出名公司的人來畫餅，能行嗎？ 互聯網巨頭：這苦逼生意，算逑，我根本看不上。 恰恰是這個狀態讓他避免了互聯網巨頭的絞殺，而今天來看，像我一樣的阿呆都看懂了 900億那將會是貨真價實的現金流，盈利只是時間問題，哎！ 當樂觀預期跳起了舞，音樂停止也就不久了！債券利率高企。樂觀的時候不停的融資，不拿白不拿 增長曲線加速，1.01的次冪出現了明顯的體量變化，水下的目標已經基本完成，剩下的只有一個目標——讓投資者看到賬面上的錢 戰略方向的轉變，應該是感受到了互聯網泡沫破裂後的壓力，看似風輕雲淡，實際上是生存還是死亡的問題了…關鍵是現在是行業第一，按互聯網飛輪效應，如果他活不下來，就沒有其他互聯網公司能夠活下來 低谷中巨頭的抱團取暖，不兼容基因中可以贏得情緒支持 財務官的離職可不是個好消息，尤其是你剛剛從虧損變爲盈利來說，但是財務官很可能不懂經營，霧裏看花，誰又能知道呢？ 互聯網行動法則，從GMV到不停喚醒你的DAU 引領潮流，利益之上的追求，比廣告有效。官司，新聞，市場的共振，不是廣告，勝似廣告 多元化沒有錯，但是你得有基本盤，千萬不要迷失自己本來的企業文化，別忘記爲什麼出發？亞馬遜就是教科書 如果沒有前面的跑馬圈地，就沒有今天的亞馬遜，在野蠻的時代野蠻，在精細的時代裏精細，只有發展和變化是不變的 經濟危機對於一些走量的企業是利好，另外規模大了以後，獲客成本可以適當降低增長率（其實總量絕對值增長速度絲毫不會降低，就是復購率），畢竟樹不會漲到天上，另外平臺經濟在不兇猛擴張的時候現金流都不差，已經處於不敗之地了 水上你見到的只是冰山一角，要分析水下那部分的大小更關：原文：單從利潤表是不能肯定地判斷出是創造股東價值，還是毀損股東價值 其實亞馬遜一開始走的是重資產路線，後面多條線開花，輕資產佔比逐漸大了，盈利纔好看了很多 美國人是及時滿足，中國人是能省則省，完全是兩個不同的習慣，孩子們的這一代也許會有變化吧 沒有三方互利的效應，亞馬遜的物流資產會是一場災難 一項新業務即使取得迅猛的發展，也往往要在三至七年之後纔會對公司局面的業績有點意義。 沒人告訴你亞馬遜供給的主要客戶端是中高端的，降價空間還是有的 什麼樣的土壤開什麼樣的花 那時候還沒有一輩子賣汽水還是改變世界吧？美國文化裏妻子是你最好的合夥人 他好像也沒意識到傳統書商也沒有門檻，自己做不大，沒有護城河，所以亞馬遜會輕易進來，知己知彼纔行，同業競爭是互相捅刀，你能捅別人，別人也能捅你，比的是流血基因，重資產的很難搞過輕資產的， 這官司打的，喚醒了別人，傳統書商決堤的感覺，打官司的原因有時候並不是你犯了錯，更有可能是你強大了，他們害怕了。 同基因相容，大公司收購小公司都是利好，兩強合併的危險。 客戶畫像，滿足每一類人的需求 亞馬遜本身是一家數據平臺公司，嫁接了開市客低價獲客的價值觀，賣貨只是數據的入口，而非唯一的利潤來源，沒有價格依賴 會員漲價的本質是服務的提升，如果阿里有網易的音樂也是可以給自己加分的，如果能綁定微信讀書那附加值就更誇張了 讓天下沒有難做的生意裏少了這個最核心的部分，讓優秀的產品得到更多的用戶，讓欺騙着沒有生意 生產力越來越發達，人類進入了一個供給端過剩的時代，技術起到了推波助瀾的作用，人們的需求成了稀缺品 人的飛輪效應，在網絡時代更是如此 客戶喜歡；這個業務具有非常大的增長空間；資本回報率夠高；經久不衰，產品的潛力可以持續幾十年。當你看到一個業務具備上面的特徵時，千萬不要隨手就把它略過，要考慮“結婚” 市集、Prime會員體系和AWS，從B to C業務走出來真心不易，如果亞馬遜只有市集業務將註定平庸。 因爲市集業務，有了很多數據要存放，沒想到數字可以提供更精準的服務，真是個意外收穫，以前不知道雲業務是什麼，即使拿着微信讀書正在使用中，都沒意識到這就是雲服務，真傻啊！ 好起來靠的是自己 我聽說過創業的終點是上市，這從金融裏出來創業的真是少之又少啊！莫小看任何一個有夢想的人…貝索斯就是那個“心有多大、世界就有多大的”踐行者。 無計劃不作爲，創業和投資都是如此，但是也被計劃束縛住手腳，有可能你不知道未來在哪裏，但重要的是你一直都在走向未來的路上。貝索斯10年虧損，在互聯網與重資產之間苦苦尋找着平衡與出路，當靠規模優勢開出花後，開市客基因鎖定客戶，雲平臺走出了第二增長曲線，亞馬遜才走出叢林。 人對了，事情就不難，不信你看貝索斯前期創業挖人的清單，這錢都花在高薪請人上了。 你看利潤，他看的是增長率和人們行爲習慣的改變，完全不在一個頻道上，最終人的習慣就是商品的核心環，那時候誰能想到呢？ 要多視角看問題，一切終歸回到的是人。 我是好的企業家，所以我是好的投資人！ 沒有非凡的人才便無法成就歷史，堅信設置人才招聘的高門檻，會一直是亞馬遜成功的最重要因素。 古德哈特定律：“一旦指標成了目標，它就不再是好指標。”，這就是亞馬遜文化厲害的地方。 西內格向貝索斯介紹了他的營業信條：客戶忠誠度比什麼都重要。 亞馬遜可能不在，貝索斯還會是富翁，人之道奉有餘而損不足。一個名叫藍色起源（Blue Origin）的有限責任公司在華盛頓州肯特市成立 當壞事情發生時，你有三種選擇：你可以讓它定義你，讓它摧毀你，或者讓它使你變得更強。” 其實這裏只說了一條，這個人能夠對我有用（參加對集體，對公司）選人的“三個標準”，也就是選人者要先問自己三個問題，之後再下決策。 框架形成之後，只剩下一件事就是精細化你的標準 我們人類是與工具一同演進的。我們改變工具，也被工具改變。 重要的是你對別人有用，並替別人着想