你的燈亮着嗎：如何找到真問題（10萬冊紀念版）

《你的燈亮着嗎：如何找到真問題》是一本看似輕巧卻極具思想深度的經典之作。作者唐納德·高斯和傑拉爾德·溫伯格以幽默的寓言式故事，揭示了人類解決問題時的認知陷阱，並引導我們重新審視“問題”的本質。 書名本身便是一個精妙的隱喻，它源於書中瑞士隧道出口的警示牌案例：與其設計複雜的關燈規則，不如用一句“你的燈亮着嗎？”激發駕駛者的自主檢查，化繁爲簡地化解電池耗盡的難題。這種四兩撥千斤的智慧，正是全書的核心精神。 書中開篇便顛覆了一個傳統認知，問題並非客觀存在，而是期望與現實體驗的落差。同一部緩慢的電梯，有人因等待焦躁而投訴，有人卻利用時間刷手機。 這種反差可以看出來，問題是否成立，取決於主體的期待值。這種視角轉換打破了“解決問題=消滅客觀障礙”的慣性思維，迫使讀者追問：誰在抱怨？他們真正渴望什麼？* 例如，金融大廈的電梯擁堵事件中，租戶期望高效通勤，房東卻只關心減少投訴。彼得通過安裝鏡子轉移注意力（滿足租戶“等待體驗”而非“電梯速度”），正是精準定位“問題歸屬者”的典範。 而且作者犀利指出：“每一個解決方案都是下一個問題的根源”。書中案例層層遞進，揭露了人類思維的短視： 爲解決電梯等待焦慮安裝鏡子，卻引發塗鴉破壞環境；提供蠟筆鼓勵創作，又因塗鴉混亂招致新投訴；最終發現電梯故障竟是老鼠咬壞繼電器。 此前所有“創新方案”皆因未觸及本質而徒勞。 其實這種“自我陶醉式解題”在生活中比比皆是，抬頭看看周圍就可以找到。書中警醒我們，在行動前需預測“解決鏈”的副作用，避免陷入越努力越錯位的循環。 那麼普通人如何點亮思維之燈，全書通過故事暗含可操作的思維工具： 1. 歸屬確認法：三步鎖定真問題 列出利益相關方（如加班問題中的員工、管理者、HR）； 追問：誰承擔後果？誰有權改變？誰有解決動機？ 案例中，物業將電梯問題誤歸租戶，實則責任方是維修部門。 2. 期望-現實校準法 引導抱怨者描述具體期望（如“每天18:00下班”而非“少加班”）； 用數據對比現實（如日均加班2小時）； 縮小落差：調整期望（如接受高峰期限時加班）或分步改進。 此外有時候，問題的存在是必要的提醒（如新人試錯是成長必經之路），強行消除可能付出更高代價。 綜上看完，這本六萬字的小書的價值遠超方法論層面，它教會我們一種在急迫的行動欲面前暫停的元思維，先點亮“認知之燈”——問自己：“問題本質是什麼？誰的問題？真的需要解決嗎？”。這種思維轉變，讓讀者從“滅火隊員”蛻變爲“問題偵探”，在複雜世界中識別核心矛盾。

作者告訴我們：對“問題”的處理要有三個階段。這個觀點深深戳中了我。 我們急燥、焦慮。因爲，我們都還生活在“時間就是金錢，效率就是生命”的時代。我們都信奉着“天下武功唯快不破”。我們唯恐慢了要落後，所以，一聽到“有問題”、一看到“問題”，馬上就擼起袖子撲上去，一頓操作。可能“問題”是得到了解決，卻一地雞毛。正如書中說到“然而可悲的是，我們以爲自己在很努力地解決問題，而且從中獲得了成就感，但是很可能，我們只是在創造原本並不存在的問題，在解決問題的幻覺裏自嗨而已。”。因此，遇到“問題”要分三個階段認真對待。 首先，要定義問題。搞清哪裏出了問題、是誰的問題、什麼類型的問題、問題的本質是什麼等。其次，纔是解決問題。解決問題時還得關注兩件事：一是要從問題的源頭處解決問題的根源；二是要請出能解決問題的人去解決問題，而非頭腦一熱親力親爲，更不是簡單的推給“誰碰到的問題，誰處理”。最後，更要重新審視問題。再看一下，這“問題”真的是問題嗎？真的是必須處理的問題嗎？“有時候看似在解決重要的問題，其實最後的答案可能是沒有意義的。”。特別是，這“問題”處理後會帶來更加不良的影響嗎？“還有一種情況就是，問題很嚴重，但是解決了這個問題可能帶來副作用，產生更嚴重的問題，那還要不要解決這個問題呢？”。 這本書給出的觀點真不錯。但是，有點神神叨叨，文筆一般。如果沒有時間，看看附錄就可以。

好書推薦，《你的燈亮着嗎》書名來自書裏面的故事，講的是車要經過隧道就需要打開燈，但是白天的時候要關燈，不然車電量不足。晚上要開燈避免出事故，寫的太多，開車的看不清，所以簡單問你的車燈亮着嗎？駕駛員其實自己會判斷！那麼我們的車燈亮着嗎？ 問題，其實是你期待的東西和你體驗東西的差別，對那些沒有幽默感的人幫他們解決問題，簡直就是自尋煩惱。 實際上很少人知道自己要什麼，直到你給他們要的東西，他們又會覺得不對，所以要真誠的面對自己，也需要面對解決的問題可能不對。 而很多問題其實不一定需要解決，很多冒險家追逐的夢其實就是個夢，放下執念好好生活就是解決問題。 當然，這個問題是選擇的，一方面問題類似於馬哲說的時時有，處處在，關鍵是你怎麼看待，做出怎樣的選擇。 面對問題的解決思路: ！問題是什麼 先定義問題是什麼，然後用多種思維方式去思考判斷。不要把解決問題誤當做對問題進行定義，當這個解決方案由你來提供的時候尤其很重要，而且你永遠無法找到問題的定義是否正確，但是永遠不要停下尋找定義的腳步，要找到不同的解決方案，就要不同的變化問題的表述方式。 ！問題應該由誰解決 我們都知道生活中有很多問題，有些問題是別人的，有些問題是自己的，比如說工作中有些問題需要你自己去做，有些問題是領導做，如果他們把工作交給你，可能你沒有掌握他的資料和成績，做的反而不好，有的時候你幫別人做了，別人也不一定會感恩戴德，怎麼做，做到什麼程度呢？就要區分這個問題到底是誰的問題啊，如果一個人處於解決問題的位置，並且不被問題困擾，那就去讓他解決。如果說把責任都歸到自己那兒，那肯定是不行的。 ！問題從哪裏來 大多數情況下，問題的根源其實就是自己身上世界上有兩種人，一種是做事的，另一種是製造事的所所以說讓其他人來做。 ！關於你是否想解決問題？ 很多時候有些問題表面上看的如何，但實際上你真正解決這個問題，你會發現這個問題勞神費力，結果還不是自己想要的，甚至解決這個問題會帶來更多的問題，所以說你要判斷這個問題是不是真正的問題，是不是需要自己去解決的問題，永遠沒有足夠的時間去考慮它是不是要解決，因爲很多時候都是人和事推着你在走，不斷的催促，而你放棄的時間去思考，做了錯誤的選擇去解決不應該屬於你的問題，甚至於解決這個問題會帶來很多的麻煩，所以說解決問題最關鍵的還是要對得起自己，安排好自己的生活。 其他📚《獨立思考：日常生活中的批判性思維》。這本書也可以輔助，幫助大家生活 《挑戰你的成見》《如何提出好的問題》都不錯

1.“問題是你期望的體驗與實際體驗之間的落差。” 2.“不要把解決問題的初步方案當成問題的最終定義。” 3.“如果這是別人的問題，就把它還給別人。” 4.“你永遠無法100%確定自己找到了真正的問題，所以保持謙卑和開放。” 5.“在問‘如何解決’之前，先問‘我們真的想解決它嗎？’” 第一，遇到問題階段，我們最常見的陷阱是什麼？ 最常見的陷阱，是還沒有定義清楚問題，就急於跳到解決方案。——看到"問題"二字，本能反應是"怎麼解決"，而不是"這究竟是什麼問題" 它具體表現爲三種形態： 1.把解決方案誤當成問題定義。 尤其是當這個方案是你自己提出的時候。 2.只站在一個視角定義問題。 3.以爲問題有"唯一正確"的定義。 作者反覆強調：你永遠無法確定自己已經找到了最終的問題定義，即使問題看似已經解決，也不要停止追問 破局動作只有一句話：動手之前，先問"這是什麼類型的問題？誰碰到了問題？問題究竟是什麼？" 把單一思維切換成多重思維，從"解決一個人的問題"變成"解決一羣人的問題" 第二，解決問題階段，幫助我們高效思考的兩個關鍵點是什麼？ 書裏給出的兩個關鍵點，是"這是誰的問題" 和 “問題從哪裏來”——前者鎖定責任人，後者鎖定答案方向，兩者都能大幅縮小搜索空間 關鍵點一：這是誰的問題？——別越俎代庖，也別讓能解決的人置身事外。 當別人能很好地解決自己的問題時，千萬不要代勞；如果是他們的麻煩，就讓它成爲他們的麻煩 如果某人能解決這個問題、但他本人不會遇到這個問題，你要做的第一件事，是讓他也感受到這個問題。校園停車難的故事裏，校長原來不覺得是問題，直到學生把車停到他的專屬車位上，方案才真正落地 最經典的是隧道盡頭的燈：工程師沒在隧道口寫一大段操作說明，只在出口處豎一塊牌子——“你的燈亮着嗎？”。把問題還給了司機本人，一個小小的提醒勝過所有複雜方案 關鍵點二：問題從哪裏來？——知道出題人是誰，就知道他要什麼答案。 超過一半的問題，根源其實出在"問題解決者"自己身上。先試着反過來指責自己一秒鐘，很多問題會豁然開朗 考試時知道是哪位老師出的題，就知道他偏好的方向；彙報時知道議題是哪位領導批示的，就知道背後真正想實現的目標。同一個問題，由不同的人提出，最佳答案可能完全不同 搞清楚來源，就能繞開"把所有可能答案一個個試一遍"的低效路徑，直接聚焦到最可行的方向，事半功倍 第三，重新審視問題階段，問問我們自己：真的想解決問題嗎？ 三個判斷維度： 1.誰不希望這個問題被解決？ 一個問題之所以長期存在，往往是因爲它對某些人是有好處的。一旦解決，既得利益就會隨之消失。 2. 這個解決方案會不會帶來更糟的新問題？ "每一種解決方法都會帶來新的問題"是書中的鐵律，問題—方案—新問題構成一條無窮無盡的鎖鏈。如果你面對一個方案想不出至少三種可能出錯的情況，說明你並沒有真正理解這個問題。判斷一個方案好不好，要看它的副作用是否比原問題更嚴重 3. 這個問題能不能被"忽略"？——“忽略這個問題”。通過降低敏感度，讓理想狀態與現實狀態的差距不再被感知，問題就不治而愈。有些重要的問題答案未必重要，有些問題不解決反而更好

不錯不錯，這本書首先很好讀，其次它真的能引發一些思考～人生沒有標準答案，我們並不總能做出正確的選擇，但可以讓每個選擇都變得正確。 不要總是執着於解決問題，面對問題時，真正重要的一點就是要知道問題是永遠找不到答案的，每個解決方案都是下一個問題的來源。但沒有關係，只要你不停地問下去，就沒有關係。 一、關於“誰的問題” 如果一個人身負解決問題的責任，自身卻並不受問題困擾，那就採取一些行動讓他親身體會到問題的嚴重性。 以及，當別人可以妥善解決自己的問題時，不要越俎代庖。(比如，你的燈亮着嗎？點到爲止，一個成熟的司機可以自己判斷要不要關掉車燈) 二、關於“從自己身上找問題” “個體問題”與“集體問題”並非對立關係。雖然歸因於外可以逃避解決問題的責任，但爲了改變局面，不妨試着把責任歸到自己身上——哪怕只有一會兒也行。畢竟，從自己身上找問題，一想就通了，從別人身上找問題，一想就瘋了。 三、關於重新審視問題 你是真的想要解決問題嗎？從最後的分析結果來看，並沒有多少人真的希望解決他們的問題。嗯人生在世，全靠演技嘛hh 一些其他的mark: 我們永遠沒有足夠的時間把事情做好，但永遠有足夠的時間重新來過。但是，我們不是總有機會重新來過，所以我們必須做得更好。 關於解決方案與道德水平的搖擺，最重要的是，忠於自己。

你的燈亮着嗎？這是一個很有意思的問題，第一次看這本書是在高中的時候，現在已經本科畢業兩年，也是我創業的第二年了，在看這本書，依然十分有收穫。 創業是一個很有意思的過程，因爲所有的問題都由你自己來定義，而所有的問題也由你自己來解答。所以這似乎成了創業最重要的事情。 我爲什麼想要創業？這幾年來我不斷地問自己這個問題。我到底想成爲怎樣的人？這個問題也在驅動着我做所有的事情，包括現在正在做的創業。 在我創業的時候，很多時候我都在定義問題。如果我錯誤地定義了問題和現狀，那麼我將做出很多徒勞的努力。所以，這反過來在促進我用第一性原理思考：到底什麼問題纔是重要的？如何分析問題？如何抓住主要矛盾。 這本書舉了很多案例，它們大都表現出這樣的特徵：一開始拋出一個問題的表象，通過一種分析方法逐層抽絲剝繭，最終發現最重要的問題，從而重新定義問題，更好地解決表象出現的子問題。 事實上，這是一種系統分析的解決方法，所以這讓我想到了《系統分析》這本書。它通過傳授如何對一個問題、對一個系統進行建模，從而進行系統性的分析來解決問題。這又讓我想到了控制論，其實它們都是解決問題很好的分析方法，所以也很推薦大家有機會可以去閱讀一下。 我在閱讀完這些類型的書之後，最大的感受是，我似乎已經擁有這些思維了——在我學習理科知識的時候，在我做科研的時候。只不過創業把這些思考框架顯性地呈現了出來，讓我意識到了我需要用不同的思考方式、思維模式來思考不同的問題，這也正是創業有意思的地方。 最後回到這本書，第二次看這本書的時候，我最深刻的感受並不是有了一些新知，而是給了我一個機會去覆盤我過去的思考、過去遇到的問題。

我將爲您搜索《你的燈亮着嗎：如何找到真問題》這本書的核心觀念和詳細思維導圖信息。 根據搜索結果，我爲您整理了《你的燈亮着嗎：如何找到真問題》的核心觀念和詳細思維導圖。 --- 📚 書籍基本信息 項目 內容 書名 你的燈亮着嗎：如何找到真問題（10萬冊紀念版） 原書名 Are Your Lights On?: How to Figure Out What the Problem Really Is 作者 [美] 唐納德·C.高斯（Donald C. Gause）、傑拉爾德·M.溫伯格（Gerald M. Weinberg） 譯者 李心怡（紀念版）/ 俞月圓（原版） 出版社 人民郵電出版社 頁數 203頁（紀念版）/ 160頁（原版） 特點 暢銷40年的思維訓練經典，美國計算機名人堂成員溫伯格代表作 作者背景： - 唐納德·C.高斯：紐約州立大學系統科學教授，研究方向爲複雜系統研發和大型公司內部改革 - 傑拉爾德·M.溫伯格：軟件工程領域最具影響力的思想家之一，Weinberg & Weinberg顧問公司負責人，撰寫過30多本著作 --- 🎯 核心觀念體系 一、問題的本質定義 核心定義：問題就是理想狀態和現實狀態之間的差別 > "問題其實就是你所期望的和你所體驗到的之間的差別" 關鍵洞見： - 虛幻的體驗中的問題，纔是真正的問題（如：26度室溫下有人覺得冷，問題可能不是溫度，而是那個人生病了） - 忽略問題（降低敏感度）並不能消除問題，只是讓你感受不到落差 --- 二、六步問題解決框架 全書分爲六個主題（部分），每個主題通過生動故事引導讀者逐步深入 ： 第一部分：問題是什麼？（What is the problem?） 核心任務：學會定義問題，而非急於尋找答案 關鍵原則： - 多重思維模式：從"解決一個問題的人"轉變爲"解決很多問題的人" - 立場優先：首先要確定誰有問題——站在業主、管理者還是使用者的立場？ - 問題定義要素： 1. 誰有問題？（取悅誰？） 2. 問題的本質是什麼？（預期與體驗的差距） 經典案例：雷龍塔電梯問題——73層大樓電梯運行過慢，不同立場的人有不同的"問題定義"和解決方案 --- 第二部分：這次的問題是什麼？（What is the problem this time?） 核心任務：避免過早下結論，持續修正問題定義 關鍵原則 ： - 不要把別人的解決方法當作定義問題的方法 - 如果問題解決太快，別人根本不會相信你真的解決了問題 - 不要倉促下結論，但也不要忽視第一印象 - 你永遠無法確定已經找到的問題定義是正確的，但是永遠不要停下尋找正確定義的腳步 --- 第三部分：問題到底是什麼？（What is the problem really?） 核心任務：透過表象找到真問題，避免僞問題 關鍵原則 ： - 每種解決方法都會帶來新的問題——解決方案是下一個問題的來源 - 某些問題最困難的部分就在於發現問題存在 - 三的法則：如果找不出至少三個可能出錯的地方，你就沒有真正理解這個問題 - 角色轉換法：把自己當成小白（外國人、老人、小孩、盲人等），每轉換一次角色，都會發現新的不協調之處 - 找到問題所屬的層面：不同層面的問題需要不同的解決方式 經典案例：隧道口的標語——"你的燈亮着嗎？"用最簡潔的方式解決複雜問題，而非長篇大論的規則 --- 第四部分：問題該由誰解決？（Whose problem is it?） 核心任務：明確問題的所有者，避免越俎代庖 關鍵原則 ： - 列出問題涉及的相關方，明確問題的解決者 - 當別人可以解決自己的問題時，不要越俎代庖 - 體驗原則：當一個人處於解決問題的位置，卻並不受問題困擾時，採取一些行動使他能親身體驗到問題 - 責任轉換：爲了改變局面，試着把責任歸到自己身上 經典案例：隧道設計師的問題——如何讓司機在出隧道後記得關燈？最終解決方案是把問題變成司機自己的問題 --- 第五部分：問題來自哪裏？（Where does it come from?） 核心任務：追溯問題根源，發現問題的真正來源 關鍵洞見 ： - 大多數情況下，問題的根源在你自己身上 - 世界上有兩種人：一種人做事，另一種人制造出事來讓其他人去做——遠離那種找事讓別人做的人，你就能好好過日子 根源分析方向： - 問題的來源是外部還是內部？ - 是誰"創造"了這個問題？ - 問題背後的利益關係是什麼？ --- 第六部分：你真的想解決問題嗎？（Do we really want to solve it?） 核心任務：審視解決問題的動機，避免無效努力 關鍵原則 ： - 解決問題，立等可取；不可能的任務，耗時稍長 - 從最後的情況看，想要真正解決問題的人並不是很多 - 時間悖論： - 人永遠沒有足夠的時間把它做好，但永遠有足夠的時間重新來過 - 人永遠沒有時間去考慮到底是不是想要它，但永遠有足夠的時間去爲之後悔 - 魚總是最後一個看到水的——身處其中反而最難察覺 - 看待問題的首先，要對自己忠實 --- 三、核心洞見總結 維度 關鍵洞見 問題定義 問題是期望與體驗的差別；定義問題比解決問題更重要 思維方式 從單一思維到多重思維；從不同角度看問題 解決方案 每種解決方案都會帶來新問題；簡潔往往優於複雜 責任歸屬 明確問題所有者；讓受影響的人體驗問題 根源追溯 問題根源常在自己身上；警惕"製造問題的人" 解決意願 不是所有人都想真正解決問題；對自己忠實 --- 🗺️ 詳細思維導圖結構 ``` 《你的燈亮着嗎：如何找到真問題》 │ ├── 核心定義 │ └── 問題 = 理想狀態 - 現實狀態 │ ├── 預期與體驗的差距 │ ├── 虛幻體驗中的真問題 │ └── 忽略≠解決（降低敏感度） │ ├── 第一部分：問題是什麼？ │ ├── 雷龍塔電梯案例 │ ├── 定義問題的兩個要素 │ │ ├── 誰有問題？（立場選擇） │ │ └── 問題本質是什麼？（差距分析） │ └── 多重思維模式 │ └── 從"解決一個問題"到"解決多個問題" │ ├── 第二部分：這次的問題是什麼？ │ ├── 避免思維陷阱 │ │ ├── 不要把解決方法當問題定義 │ │ ├── 解決太快→不被信任 │ │ └── 倉促結論 vs 忽視第一印象 │ └── 持續修正原則 │ └── 永遠不要停下尋找正確定義的腳步 │ ├── 第三部分：問題到底是什麼？ │ ├── 問題的層次 │ │ ├── 每種解決方案帶來新問題 │ │ ├── 發現問題存在是最困難的部分 │ │ └── 找到問題所屬的層面 │ ├── 三的法則 │ │ └── 找不出3個出錯點=沒理解問題 │ ├── 角色轉換法 │ │ └── 小白視角（外國人/老人/小孩/盲人） │ └── 簡潔的力量 │ └── "你的燈亮着嗎？"案例 │ ├── 第四部分：問題該由誰解決？ │ ├── 利益相關方分析 │ ├── 不越俎代庖原則 │ ├── 體驗原則 │ │ └── 讓解決者親身體驗問題 │ └── 責任轉換策略 │ └── 把責任歸到自己身上 │ ├── 第五部分：問題來自哪裏？ │ ├── 根源追溯 │ │ └── 大多數情況下根源在自己身上 │ ├── 人的分類 │ │ ├── 做事的人 │ │ └── 製造事讓別人做的人 │ └── 警惕"問題製造者" │ └── 第六部分：你真的想解決問題嗎？ ├── 解決意願檢驗 │ └── 想要真正解決問題的人並不多 ├── 時間悖論 │ ├── 沒足夠時間做好，但有足夠時間重來 │ └── 沒足夠時間考慮要不要，但有足夠時間後悔 ├── 覺察困境 │ └── 魚總是最後一個看到水 └── 終極原則 └── 對自己忠實 ``` --- 💡 經典案例：隧道口的標語 這是全書最著名的案例，體現了"找到真問題"的精髓 ： 問題：司機在隧道中開車燈，出隧道後忘記關燈，導致電池耗盡 常見但失敗的解決方案： - 長篇規則標語（白天開燈要關/晚上關燈要開...）——太長，開車時看不清 - 建造充電站——成本高，維護難 - 商業化運營——破壞風景區性質 真問題：這不是設計師的問題，而是司機的問題 最終解決方案：在隧道盡頭立一塊醒目標誌牌——"你的燈亮着嗎？" 智慧所在： - 把問題還給問題的擁有者（司機） - 用提問而非命令的方式，讓司機自己檢查 - 簡潔到極致，卻解決所有複雜情況 --- 📖 本書特色與價值 1. 幽默風趣：通過20多個生動故事闡述嚴肅的思維訓練 2. 反直覺智慧：如"不管看上去如何，人們很少知道他們想要什麼，直到你給了他們所要的東西" 3. 跨領域適用：雖然作者背景是軟件工程，但方法適用於所有行業 4. 40年經典：1982年首次出版，至今暢銷，被林恆毅、成甲、馬徐駿等推薦 正如成甲所言："問對了問題，我們能看見自己的隱含假設。我曾經把這本書中提出的問題作爲訓練自己思維能力的方法。"

你的燈亮着嗎？如何找到真問題？難道問題還有假的？沒錯，很多問題的解決者面對的可能是“幻象”的現實。這本書裏把問題的定義當成解決問題的最重要一步。 我們如何定義問題，需要的是做文字遊戲？比如以標題爲例：你的燈亮着嗎？就挺難理解的，什麼燈？黑暗嗎？假問題？你還是我們都有？ 我自己是前幾天纔想到問題本身的定義是重要的，才搜索過來的。因爲在育兒的過程中，要不要讓孩子玩手機？是家長的問題？孩子的問題？抖音的問題？還是孩子活動規劃的問題？ 你從這些問題的定義去思考後，你會發現很多新的視角和忽略的地方。 比如母親的暴躁打斷孩子看手機，可能是工作不順心了，煩惱？或者是把對丈夫的失望，把發泄情緒給到孩子？ 比如長輩可能在忙家務的時候，沒辦法照顧小孩，爲了讓他能夠安全的停在一個地方，而讓他看手機，這有錯嗎？安全＞看手機吧？ 比如說當天的天氣很熱，暴雨，孩子出不去？媽媽把孩子看手機而不讀書當成所有的動作了，以偏概全的說孩子一天到晚只是看手機？ 比如說小區裏的遊樂設施太少？ 比如說家裏的房子太小？ 比如說父母沒錢，賺錢能力不行？哦天啊，這個原因不能承受。 所以我們想要解決問題的衝動是非常大的，但是有一個迷局是：魚是最後一個感知到水的存在的。 這個矛盾讓人爲了舒適度一定要讓問題消失，因爲期望值和現實差距，讓他不得安寧，同時一個更大的問題，比如失業的問題壓頂，這些壓力問題得不到觀照，會讓小問題成了大問題的替罪羊。 從這點看，我纔想到原來定義問題那麼重要。 所以纔來看這本書的。 如果你想提高自己對問題的認知，推薦看這本書。

很多年前看過紙質版的，裏面的故事很新穎，特別是關於“你的燈亮着嗎？”這個故事。關於如何提問這個話題，在其他思維類的書中也有介紹，在此結合我的理解總結如下： 1.什麼是問題？ 問題就是現狀和目標之間的差距，所以，要想搞清楚問題就必須清晰的知道自己的目標是什麼，現狀如何 2.要注意區分問題相關者和問題解決者這兩者之間的區別 3.不要錯把解決方案當作問題 4.其實在解決問題的過程中，問題解決者的態度和看待問題的角度也非常重要，如果你把問題看成是來傷害你的，那麼，你將很快被你的情緒所打敗，更別說解決問題了

“在解決問題的過程中有很多陷阱，先點亮自己的燈，問一問自己是不是有這些問題，點亮這盞燈提醒自己避開那些陷阱。 這本書的內容大概有三個層面。第一個層面，在遇到問題階段，我們要注意不要一上來就立即解決問題，而是要先去定義問題：究竟是誰碰到了問題？這是什麼類型的問題？問題究竟是什麼？只有定義清楚問題，才能真正找到高效的解決方案。 第二個層面，解決問題的階段，有兩個思考關鍵點要注意，第一個是弄清楚“究竟誰是問題的解決者“。有時解鈴不是繫鈴人，需要主動思考。第二個思考關鍵點是，要思考“問題是從哪裏來的”。找到問題的來源能夠幫助我們更快地聚焦最可行的解決方向，從而提高解決問題的效率。 第三個層面，還要重新審視問題：我們真的想要解決問題嗎？有些重要的問題，答案卻未必重要。而有一些問題，不解決它反而更好，所以你的解決方案會不會帶來更嚴重的副作用，是你先要思考的。”