大客戶戰略

美國貝恩公司的研究表明，從10%最重要的客戶那裏獲得的利潤，往往比從10%次重要的客戶那裏獲得的多5~10倍。真正決定一家企業業績是否可持續增長的不是客戶數量，而是客戶結構。因此，企業的發展不僅要關注體系建設和運營管理，大客戶開發也至關重要。這是企業在戰略層面的一個方向性決策，而不只是一個普通的銷售決策。本書作者基於自己在順豐和宅急送的大客戶經驗，提煉出企業設計大客戶戰略應該包含的八大模塊，力圖全方位地實現對大客戶的全生命週期管理： 1、定戰略：確定大客戶戰略目標 設計大客戶戰略首先要確定長期的大客戶戰略目標，再將長期目標拆解成年度目標，分解到具體部門和員工。長期的大客戶戰略目標可以參考三個維度：大客戶收入佔比；大客戶個數；大客戶收入增長率。 2、優架構：如何設計三大部門聯合作戰的大營銷架構？ 不同類型的任務需要不同類型的人才，組織要致力於運用合理的組織分工，發揮不同類型的成員長處、抵消其弱點，並以此幫助其取得更好的績效，進而實現組織目標。大客戶開發也是如此，需要通過組織分工揚長避短，提升大客戶工作的專業度。具體來說，大客戶的戰略目標要落地，需要三個部門共同承擔： 1） 產品部+市場部（書中作者用的是市場部，但實際上市場部負責產品的公司很少）負責市場調研和產品開發，設計匹配大客戶需求的產品畫像。大客戶與普通客戶不同，他們需要許多個性化增值服務，所以大客戶即便被成功開發，也會由於公司沒有持續研發新產品而流失。要想維護好關係，企業必須不斷推出新產品來滿足老客戶的新需求。新產品又會帶來新客戶，新客戶還會產生新需求。企業只有形成正向循環，才能像滾雪球一樣發展壯大。 市場部要成爲情報部門，每月或每週都要將行業趨勢、大客戶動態、競爭對手等調研結果整理成市場月報或市場週報，以此來指明銷售部攻城的方向。 2） 銷售部負責售中環節的大客戶開發。企業可以將業務線分爲兩支隊伍：一支隊伍負責開發中小客戶，通常按照區域劃分；另一支是負責大客戶開發的銷售特種兵隊伍，可以按照行業或者指名戰略大客戶劃分。同時，企業必須建立起職能線+業務線的雙軌制，其中職能線負責制定大客戶大客戶解決方案，出臺大客戶政策，負責大客戶的報備管理和過程監控，以及大客戶銷售的培訓等。 3） 客服部負責承接售後工作並持續挖掘大客戶的新需求。客戶服務部需要對客戶進行分層管理，在此基礎上跟蹤分析大客戶的動向和成交數據變化，以客服月報、大客戶分析等定期或不定期的報告形式在內部進行分享和討論，以驅動團隊即使掌握大客戶的需求變化，並採取相應的對策。 3、高挑選：如何設計大客戶畫像、產品畫像以及銷售特種兵畫像？ 一家企業的大客戶戰略目標最終能否達成，往往取決於企業家和營銷一把手配置這三類資源的能力： 1）誰負責開發大客戶？企業必須選拔最優秀的員工，這是員工畫像的問題。 2）企業要鎖定哪些大客戶進行開發？這是客戶畫像的問題。 3）大客戶究竟要購買什麼樣的產品或服務？公司究竟在向大客戶銷售什麼？這是產品畫像的問題。 而要配置好這三類資源，關鍵是要精準鎖定這三類資源的畫像。所謂畫像，就是企業從成功案例中提煉出的一種共性特徵。企業只有精準鎖定大客戶畫像、銷售特種兵畫像和產品畫像，才能真正落地大客戶戰略。 銷售特種兵一定要修習“五常心法”：一是常自律，抵制誘惑，管好自己；二是常思考，懂得理性分析，感性行動；三是常溝通，對內對外，取長補短；四是常總結，反省改進，學無止境；五是常分享，教會別人，提升自己。有了心法，銷售特種兵還要掌握三個方面的技法：一是銷售知識，銷售特種兵面對的是大客戶，一定要有充足的知識儲備，對公司的產品方案要了如指掌；二是銷售技能，這就要求公司做好知識管理，編制項目真經，強化培訓和通關，持續不斷地磨鍊和提升銷售特種兵的銷售技能；三是眼界，銷售特種兵要提升自己的眼界，建立與大客戶對等的談話頻道。銷售人員要想融入客戶的圈子，捷徑就是與客戶擁有共同的興趣和話題。 4、深通關：如何提升銷售特種兵的開發能力？ 在銷售特種兵被挑選出來後，企業還要匹配高強度的訓練，以快速提升他們的專業能級。要想批量生產優秀的銷售特種兵，最好的方法就是通關加培訓。通關是指熟練掌握大客戶開發的專業話術和營銷方案，分爲書面考試和模擬銷售實戰場景兩部分。通關內容具體包括： 1） 大客戶畫像、大客戶開發策略、大客戶開發異議處理、大客戶開發相關案例（包括成功案例和失敗案例）； 2） 大客戶的綁定和責任機制； 3） 產品和解決方案； 4） 招投標流程、如何看標/做標/投標/講標、招投標案例分析（包括招投標成功案例和失敗案例）等。 通關的價值不在於考覈，更不是要把員工淘汰掉。恰恰相反，通關是爲了找到員工的能力缺陷，把錯誤暴露在訓練場上。只有知道員工錯在哪裏，管理者才知道差距在哪裏，後續的管理和幫扶纔有了方向。所以，管理者要把重心放在幫助通關者發現問題，輔導通關者解決問題上。因爲管理者不僅要充當員工能力的評定者，更重要的是還要成爲員工能力提升的推動者和輔導者。 大通關（由公司組織的通關活動）、中通關（由部門組織的通關活動）和小通關（由小組組織的通關活動）已經融入順豐的企業管理體系。 5、抓管理：如何對大客戶的開發過程進行管理？ 天下大事，必作於細。企業只有指標的分解，沒有對打法的研究，沒有對過程的追蹤和輔導，最後就會發現很難達成預期目標，這也從側面暴露出業務線重業績、輕管理的老毛病。同時，企業管理者對營銷負責人的授權不代表完全放手，總部應該安排職能線來對銷售人員進行管控。否則，公司內部就容易出現自作主張的“山大王”和自命不凡的“太上皇”。 好的銷售特種兵都是通過“嚴格訓練加日常管理”培養出來的。銷售人員需要綜合分析各種信息，包括公司性質、公司規模、經營現狀、未來發展規劃、組織架構（決策鏈條）、招投標流程、主營業務及客戶羣、公司及各個決策人的需求和痛點、現有供應商信息、產品結構及市場表現等，這樣纔能有效地分析出該大客戶的潛力。在信息收集基礎上，企業可以進一步進行方案制定和行動計劃。企業只有先推演出大客戶成交的過程，纔有可能先勝後戰。 在會議管理方面，作者推薦定期召開兩個關於大客戶的會議：一個是銷售特種兵的周溝通會；一個是月大客戶經營分析會。每週開一次碰頭會的目的是：第一，彙報每個大客戶的開發進度，瞭解每個大客戶開發的進展是否順利；第二，通過頭腦風暴、羣策羣力，給沒有達標的同事出謀劃策；第三，有針對性地對銷售人員的障礙做通關，以提升銷售特種兵的能力。月大客戶經營分析會需要協作部門一同參加，議程包括分析所有大客戶的經營數據，然後對大客戶的狀態進行深度分析，並佈置下一階段的任務。 6、精機制：如何設計對內和對外的激勵機制？ 人員安排和晉升是最關鍵的人員決策，它們必須有明確的政策和程序，還要非常公正和平等。這些決策絕不能以個人看法和個人潛力爲基礎，而是必須始終以按照明確的目標所確定的實際績效記錄爲依據。事實上，晉升決策可以向員工表明管理者真正的價值觀和信念，同時決定着未來的高管層。 衡量一名銷售人員的價值貢獻應該從業績指標、過程指標和通關指標三個維度。 新客戶的業績增長應由銷售團隊負責，而老客戶的業績增長就要由客服部負責。如果公司的銷售提成制度設計不科學，只考核總業績，而不考覈開發新客戶的業績，那麼，這很容易讓銷售特種兵將更多的時間、精力投向老客戶，最後坐喫山空。 7、明策略：如何設計價值策略和關係策略？ 從長期主義出發，真正打動大客戶的是關係和專業能力，與之對應的是開發大客戶的兩大策略：一是支撐專業能力的價值策略；二是支撐關係的關係策略。在價值策略方面，作者推崇的是不斷提升服務收入佔比。關係策略是指與大客戶構建一個全方面的利益共同體，具體措施包括高層會見、答謝會、關鍵核心人物的一對一關係營銷等。 8、項目制管理：如何綁定大客戶，並將大客戶做大、做深、做透？ 客戶服務部是客戶的管理部門，要承擔起管理大客戶關係的重任。已成交大客戶未來的訂單和銷售提成仍然屬於銷售特種兵，但公司會派出專業的客服團隊，爲大客戶提供更專業的服務。 業務管理者要直接深度參與到重要客戶的關係管理中，與大客戶進行層級綁定，就是企業根據客戶級別綁定企業內部相應級別的責任人。 以上八大模塊是大客戶開發管理過程中最應該關注的八大要點，它們可以算是大客戶開發管理過程中的導航地圖，爲企業進行大客戶開發提供了參考框架。

陳軍《大客戶戰略》2024.07.24 ★三個一原則 體系建設、運營管理、大客戶開發 ★大客戶的特點 1、需求大：2:8法則，排名前20%的大客戶，業績貢獻率可達到80%。 2、復購率高：大客戶能與企業建立更長期的深度合作關係，復購率以及老帶新的幾率都更高。 ★大客戶開發管理的困境 1、無戰略：業績靠老闆和幾個金牌銷售員，單槍匹馬式無法保證大客戶的持續開發。設計大客戶戰略，首先要確定長期的大客戶戰略目標，再分解到年度目標，分解到部門和員工。 2、無組織：沒有建立大客戶開發和管理的團隊。重組織建設的企業比重業績的企業有更大發展空間。通過組織架構設計和調兵遣將，最大程度激發團隊作戰力。 3、無畫像：沒有清晰的客戶標準，無法鎖定大客戶畫像。企業不僅要鎖定大客戶畫像，還要設計出與之匹配的產品畫像。要針對大客戶的需求研發新產品或提供豐富的解決方案。 4、不專業：銷售人員不專業，不能匹配大客戶開發和管理需求。銷售人員的作用不是賣東西，而是幫助客戶買東西，應該站在客戶的角度做行業分析和產品分析，提供不同的解決方案。 5、留不住：沒有做好大客戶的關係維護，適配客戶的新需求。 ★成立大客戶部 1、盤點公司客戶，建立客戶數據庫。 2、按照業績貢獻，進行客戶分級。 3、將客戶等級與員工能級一一對應。 4、制定大客戶服務戰略，傾注公司資源重點服務大客戶。 ★大客戶全生命週期管理 1、開發前：定戰略、優架構、配資源、深通關、 2、開發中：過程管理、精機制、明策略 3、開發後：項目制管理 ◆一、定戰略 1、設定10年大客戶戰略目標：可量化、挑戰性、完成時間、 ①定大客戶收入佔比：50-80%。 ②定大客戶數：100-1000。 ③定大客戶收入增長率：10年翻5-10倍。 2、穩健增長，倒推出每年目標： 倒推出5年、3年、1年目標 3、目標分解，各部門共同承擔： 三多公式：多客×多價×多來 大客戶銷售收入=數量×單價×頻次 ①前策部（市場部）：市場調研，研究客戶畫像，設計產品畫像。 "多價"指標：大客戶單價增長率、新產品收入在總收入中的佔比。 ②銷售部： "多客"指標：大客戶數量的增長率。 ③客服部：挖掘大客戶的新需求，做大、做深、做透。 "多價"和"多來"指標：老客戶單價增長率、老客戶復購率。 ◆二、優架構 （一）市場部：市場調研+產品研發。 1、市場調研 ①行業現狀和發展趨勢： 現狀：行業現狀、市場容量、客戶分佈、產品結構。 趨勢：未來市場發展方向、行業政策走向、客戶需求預測、技術發展趨勢。 可通過行業分析報告、諮詢公司、行業協會、政府部門等渠道收集。 ②大客戶需求及痛點： 現狀及發展規劃、大客戶的需求及痛點、客戶的預算及決策流程、客戶的客戶+客戶的對手+客戶的供應商。 ③競爭對手： 不僅包括同行，還包括間接競爭對手，比如證券公司、保險公司、地產公司。 對手：公司定位、規模、營銷團隊規模+領導人+新老員工比例+薪酬水平。 競品：產品功能、價格、銷售方式、銷售政策、售後服務。 2、產品定位和研發設計 ①公司定位： 優缺點：核心競爭力、經營模式、運營能力、短板。 市場反饋：客戶的不滿和反饋。 合作伙伴：供應商、經銷商、代理商。 ②產品定位：避免不了同質化產品+增值服務。 ③產品定價：定價委員會+嚴格執行銷售制度，不建議破底。 （二）銷售部：雙軌制+正奇合 1、雙軌制=總部職能線+分部業務線 總部職能：制定行業和大客戶解決方案、制定內外部激勵機制、大客戶報備管理和過程監督、設計銷售團隊培訓方案 分部職能：衝業績 2、分部業務=客戶分級+銷售團隊分級 分兵作戰=基礎團隊（中小客戶）+分部特種兵團隊（區域大客戶）+總部戰略特種兵團隊（全國大客戶） 團隊分層機制： ①基礎銷售只能開發固定區域的中小客戶，不得開發大客戶。如果發現了大客戶，需及時上報，待開發成功可以獎金分成30%。 ②分公司的區域特種兵銷售，可以綁定具體行業或者產品，只開發大客戶，不能開發中小客戶，即便成功也不提成。 ③總部的戰略特種兵銷售，專門針對全國或全球的大客戶。 （三）客服部：項目制管理 基於CRM系統+專業第三方（收集客戶行爲數據）將此升級爲大數據系統。 1、客戶分層分類5A法：根據客戶貢獻度，進行大中小分層分類，可以從收入、利潤、誠信度、人均效能和難易度五個維度進行量化評估。 2、客戶檔案管理：爲大客戶建立詳細的檔案，記錄並跟蹤客戶的相關信息和需求喜好變化情況。 3、客戶維護分析管理：建立回訪制度，調研客戶滿意度，監控客戶的變化趨勢，及時指導銷售部和市場部開展工作。 ◆三、配資源 在最優質的客戶身上投放最好的人、財、物資源。 1、選鋒：銷售特種兵的畫像 （1）心法：不能成人，就不能成己，這是商業的基本規律。 （2）技法： ①熟悉行業和產品方案。 ②銷售技能培訓。 ③提升眼界，培養興趣愛好，建立與大客戶的通話頻道。 （3）高業績+高收入 2、選客：5A分類選定大客戶 ①5A分類：收入、利潤、誠信度、人均效能和難易度5個維度，對客戶進行評分。3A級以上的客戶才能被稱爲大客戶。 ②過篩：歷史數據、購買意願、消費習慣和生活方式 3、選品：先需求再產品、設計好產品階梯、 ◆四、深通關：團隊培訓 培訓營銷方案和銷售技巧。 1、培訓內容：行業分析+大客戶分析+產品分析+競品分析+扶持政策+銷售技巧 2、編寫人員：市場部（前策部）+銷售部+客服部 3、編寫方式：分組+頭腦風暴 4、考覈方式：線上通關+線下通關 其中線下通關的內容： ①客戶開發培訓。 ②深度談判技巧。 ③客戶異議處理。 ④融入客戶圈子，參加學術會。 ⑤行業解決方案。 ⑥舉行各類營銷活動，包括答謝會、招商會、促銷會、洽談會、推介會、新品發佈會、超級VIP客戶定製會、團購會等。 ⑦舉辦各類新媒體活動，比如直播營銷、網絡課堂、在線沙龍等。 5、評分： ①銷售鐵三角：銷售知識、銷售心態、銷售技能。 ②評分表：產品知識熟練程度、技能掌握程度、儀容儀表、表達流暢程度、邏輯性。 ◆五、抓管理：營銷的過程管理 1、銷售人員過程管理： 賣給誰、賣什麼、怎麼賣、動作量化、成果考覈機制、考覈週期。 ☆怎麼賣： ①信息收集：渠道洗客↠收集客戶需求：公司性質、規模、經營現狀、主營業務及客羣、發展規劃、需求及痛點、決策流程、招投標流程、供應商（競品）信息。 ②信息篩選：篩選大客戶。 ③方案制定：針對客戶關心的問題作出明確的回應和解決方案。強針對、抓重點、摳細節。 ④品牌推介：推薦產品亮點和差異點，展示成功案例。 ⑤挖掘需求：滿足不同關鍵人的隱形需求，幫助客戶實現KPI。 ⑥關鍵人私約：最關鍵的動作。要提煉邀約的話術和流程，標準化。 善於向人、貨、場借力。 人：公司老闆、高管、技術專家。 貨：優秀的產品或高端硬件設施。 場：邀請客戶到公司參觀、參加峯會、招商會、技術交流會、答謝會等。 ⑦商務公關：傳遞價值、屏蔽競品，針對客戶的異議給出合理的解決方案。 ⑧合作簽署：做好風險管理，避免過度承諾。 ⑨銷售服務：對大客戶的精細化管理。密切跟蹤需求，提供增值服務，持續挖掘新商機。 2、客服人員的過程管理： 服務誰、服務什麼、怎麼服務、動作量化、成果考覈機制及考覈週期五個維度進行設計。 3、會議管理：周碰頭會+月度經營分析會 ⑴周碰頭會： ①組員彙報工作進度。 ②針對未達標事項點評、給予解決建議。 ③針對銷售人員的共性問題，總結成功經驗和失敗教訓，找到突破障礙的方法，提升團隊凝聚力。 ④領導總結，佈置下一階段工作任務。 （2）月度經營分析會： 銷售部經營數據： ①開發客戶數、收入。 ②正在開發客戶數、預計簽單時間。 ③未開發成功客戶數、不達預期原因。 客服部經營數據： ①新增客戶數、維護計劃。 ②老客戶交易金額變化情況、原因分析。 月會結論：部署下一步工作，細化到部門和人，形成紀要。 ◆六、精機制：晉升及薪酬機制設計 1、銷售人員的考覈指標從3個維度： ①業績指標：公司目標分解爲個人目標。如銷售收入、回款額、毛利潤、大客戶訂單數、三大率（目標完成率、增長率、市場佔有率）等。 ②過程指標：銷售過程管理。如渠道拓展、開發客戶數、解決方案、關鍵人私約、組織活動等。 ③通關指標：紮實的專業技能。 2、從上述3個維度，設置星級評定標準，分級比例： 三星5-10% 二星10-20% 一星20-30% 星級不僅和薪資掛鉤，也是一種精神鼓勵，要有一部分人達不到星級。 3、業績指標星級標準設置： ①定格二星級 =上一年度銷售特種兵的業績標杆÷2，得到二星級的指標值。 ②三星級指標 =年度大客戶業績挑戰目標÷2÷特種兵團轉正人數 ③一星級指標 =年度大客戶業績合理目標÷2÷特種兵團轉正人數 4、客服部考覈指標： ①業績指標：維護新增業績、維護總業績。 ②過程指標：客戶拜訪數、客戶維護分析報告。 ③通關指標：線上+線下，線下包括拜訪維護和客羣關係處理等。 5、以星級定激勵機制 ①與基本工資掛鉤：梯度原則、封頂原則、行業競爭力。 ②與晉升標準掛鉤：普通銷售人員、區域特種兵、戰略特種兵。 ③與淘汰標準掛鉤：連續幾次評不上星級，末位淘汰到下一層級。 6、銷售提成：分層設計+階梯提成 ①普通銷售人員：低底薪+高提成 ②區域特種兵：中底薪+中提成 ③戰略特種兵：高底薪+低提成 提成周期，舉例： ①前六個月：提成係數7%。 ②中六個月：提成係數5%。 ③後六個月：提成係數3%。 7、客戶的優惠機制 ①第一單讓利：如首單買一送一。 ②第一波讓利：如首單半年內可享特殊折扣。 ③大客戶專享福利：綠色通道、24小時快速響應、公關費用傾斜。 ◆七、明策略：價值策略+關係策略 （一）價值策略：提供給客戶超出預期的價值。 總收入=產品收入+服務收入 =標準化產品+增值服務 如果沒有增值服務，就不可能爲客戶創造差異化價值。 （二）客戶關係：點+面+決策鏈條，與高、中、基層都建立良好的立體關係網絡。 1、高層會見：關係策略不是簡單的喫飯、喝酒、拉關係，最高境界是雙方高層的同頻共振，包括對行業、文化、價值觀的共識。 2、答謝會：答謝會+新品推介會。 ①會前準備：客戶畫像+邀約話術+禮品或產品。 可要求每位客戶再帶一位意向客戶。 ②會中把控：產品推介+銷售特種兵跟進每個小組+鎖定簽約意向 ③會後跟進：簽單+付款+交付 3、持續日常維護：與客戶交朋友，融入客戶的圈子，與客戶同頻，瞭解他們的生活方式、個性化需求，只有這樣才能隨時隨地提供超出客戶預期的服務。 ◆八、項目制管理：綁住大客戶 1、綁定管理：對大客戶多點綁定，項目組+層級綁定。 項目組鐵三角：銷售+產品+客服 2、標準化的價值服務系統： 產品價值+服務體系+人員專業

人生的強大動力並不是源自金錢，而是源於獲得學習的機會，在責任中成長，能夠爲他人做貢獻，以及擁有獲得他人認可的成就。

被KA戰略和ICP描繪吸引，讀完全書也只是蜻蜓點水。另外，多個關鍵節點幾乎選擇性帶過，可能這纔是培訓課程的價值。嗯，很好的引流書，騙了我幾個小時。

定位、戰略方向到戰術落地執行的方向拆解

第19本書，用時：6小時36 總結：感覺這是零售大客戶的一本很好的指導書，可以感覺出來作者經驗豐富，但實操方面對於新手來看還是有些摸不着頭腦。而且對於政務客戶的拓展可參考的內容不多，更多的還是方法論層面。作者參考的三本書德魯克的卓有成效的管理者》，科特勒的《營銷管理》，蒂姆《客服聖經》倒是可以好好讀一讀。

書名和作者的意圖互相呼應，完美貼合——這是我給此書中評而非差評的原因。書中所有提出的方法論及案例，均只適用於大企業，不論哪一個國家，中小企業纔是一個社會的主流及常態，而作者避開中小企業的發展話題，我認爲是中小企業並非作者的大客戶羣體，所以很明顯，《大客戶戰略》是作者的大客戶戰略，這個人雞賊得很！ 另一個給中評的原因，我相信哪怕對於大企業來說，在很多新開拓的項目中，對用戶這一個環節，也常遇到說不清道不明摸不着的尷尬場面。客戶是誰？用什麼來攻克客戶？聽着簡單，但看破不易，很明顯，這部分關鍵內容廖廖幾筆，並無詳細鋪述。 我讀的上一本書是阿里張宇的《生長：從戰略到執行》，裏面談到一個在湖畔大學發起的慈善項目，項目執行之初，錨定用戶這個環節就出現了差錯。張宇是個能力很強的職業經理人，湖畔大學這朵昔日黃花曾經也豔麗綻放過，裏面能人異士與社會資源並不短缺，儘管如此，張宇及另外十一位發起人共同操盤一個慈善項目，也在錨定用戶上走了彎路。 用戶纔是戰略的核心，連用戶是誰都尚未搞明白，何談戰略？ 用戶是誰？用戶在哪裏？這是我最近思考得最多的問題。假如有講這方面問題的書籍講的比較好的，希望大家給引薦一二，不勝感激🙏 之所以沒給差評，是作者開篇說到企業的大戶客進不來的原因，其中談到兩個原因：無戰略及無畫像。這兩個原因令我很觸動，我更願意將無戰略解讀爲無計劃。很多人覺得大客戶高高在上，而自己只是個小小的企業，因此對與大客戶的交集從不作任何奢想，這是典型的無計劃，連計劃都沒有，大客戶自己想來也不得其門而入。所以要有計劃，哪怕門口鋪上紅毯，門外設倆迎賓，門內設一茶局，儘管如此之低劣惡俗，也勝毫無計劃之千萬，畢竟也算已有了計劃的意識。無畫像，其實還是用戶是誰的問題。可惜的是，無戰略及無畫像，作者並無從根上去講這兩個問題，這人是真雞賊！

大客戶戰略的3大難點： 一、進不來 二、做不大 三、留不住 一、 ①無戰略 ②無組織 ③無畫像 結合大客戶的需求及痛點制定差異化的產品和解決方案 ④不專業 銷售人員不是自己賣貨，而是要幫客戶幫貨 ＇補缺理論＇讓銷售人員參與進來 二、 ①無管理 ②無機制 對內員工激勵機制、對外客戶獎勵機制 ③無策略 需要價值策略和關係策略的雙管齊下 三、 要做成蓄水池，不是漏斗 市場部+銷售部+客服部，鎖定、進攻、留住大客戶 1、前期準備：定戰略、優架構、高挑選、深通關 2、中期開發：抓管理、精機制、明策略 3、後期維護：項目制管理

爹味兒十足，不適合入門，適合企業管理者在經營一般的時候壓榨收縮業務

對於鎖城，守城的部門有了更有價值的認識。市場部門，或者我們說的產品部門，是要有產品研發的能力的。對客戶分級分類，對關鍵客戶需求深度挖掘，從價值營銷和關係營銷兩個維度並聯入手。老闆一號位是必須超人的存在，能夠調動資源，指引方向。