聚焦：決定你企業的未來

讀完《聚焦》、《商戰》、《定位》，看到了美國各領域處在頂端的企業，近120年的興衰更替。 商戰是一場持久的戰爭，競爭是商業的主旋律。找到自己在競爭中的定位，聚焦於定位，塑造一個值得信賴的品牌形象。 這段時間看完，從《什麼是戰略》到《簡單的力量》8本書。講述了美國近120年期間，許許多多企業的發展和沒落。像看了一部近120年美國商業史，不神話、不排斥，餘音繞樑，甚喜。

雖然本書會存在一些較極端的結論，一些學術嚴謹的讀者讀着可能會不太舒服，但整體上是一本關於商業的高質量的書，確實經過了商業歷史幾十年的考驗。書中也有着海量的案例分享來證明其觀點，雖然某些觀點只是淺嘗輒止。 簡單一句話概括就是：成功的企業是瘋狂提升濃度的企業，而不是一味增加廣度的。 大多基業常青的公司都能找到很強的“聚焦”基因，比如1997年後的蘋果、伯克希爾、可口可樂、微軟、耐克。而大多數沒落和失敗的公司也都能找到很多“失焦”的行爲。 一則趣事：一次巴菲特和比爾蓋茨所在的聚會上，有人提議在紙上用一個詞來概括自己成功的原因，寫完後展示時，巴菲特和比爾蓋茨發現彼此寫的都是 "focus"。

📚聚焦是一種藝術，它包括謹慎選擇公司業務範圍並努力讓公司歸類。聚焦不是需要避免的陷阱，而是需要實現的目標。不要讓愚蠢的批評轉移你的目標。 ——《聚焦:決定你企業的未來》 【作者語錄】 📚任何企業都有兩個也只有兩個基本功能，那就是營銷和創新。 📚市場越大，專業化企業就越多。市場越小，專業化企業就越少，公司經營的項目就越多。隨着世界進入全球經濟時代，公司將不得不變得越來越專業化。 📚認知就是事實。商業世界的真正動力不是質量，而是對質量的認知。 📚不管是不是真的，消費者相信好產品會贏。因此，要在消費者心中樹立質量認知，最簡單、最容易和最直接的方法，就是成爲行業領導者並廣而告之。（要廣告的是領先地位，而不僅是質量。） 📚感恩遇見

這是一本爲企業經營發展提供清晰思路的，見解獨到且相當有力度的經營管理類書籍。 本人共用時約15個小時，斷斷續續在兩三個月的時間裏，才把它讀完，說實話對本書有些不恭了，它應該，也值得一鼓作氣讀完，因爲它對於我們的經營和管理來說很有作用，如果參透了其中的精髓並能夠真正應用到我們未來的企業經營當中，一定可以幫我們上一個新臺階，甚至可以爲企業的未來發展奠定一個紮實的根基。它關係到的不僅僅是一個企業的生存問題，更重要的是可以借用此理論創造出競爭對手無法取代和超越的強大競爭優勢。 這是我定位系列裏看的第三本書，我覺得應該從頭到尾把該系列的十幾本書全部看完，因爲它們對我來說太有價值了。 聚焦說起來簡單，做起來卻很不容易，真正做到了實現的效果卻一定相當可觀。其中的關鍵問題在於你有什麼樣的判斷力、決策力和執行力，因爲在面對紛繁複雜的各種各樣信息和當前狀況的時候，你會覺得無所適從，因爲信息量太龐大，因爲看看哪一個都有道理，所以這時候理性的判斷尤爲重要，本書給出的理論和方法的指導也同樣很重要。 本書用鮮明的觀點、詳實的論據爲我們的講解了聚焦的重要性和如何進行操作，雖然專業性比較強，非專業人士讀之會略有枯燥，但是對於企業的經營和管理者來說，其價值卻是絕對不容小覷的。建議此類人士細加詳閱，定會頗有收穫。

聚焦的含義是爲了在一個細分市場成爲領先者而“收縮”經營。如果你能“擁有”一個市場，你就會有影響力。如果你只是跑龍套，你就沒有影響力。 聚焦的15條原則： 1、聚焦要簡單； 2、聚焦要難忘； 3、聚焦要有影響力； 4、聚焦要有革命性的變化； 5、聚焦要有競爭對手； 6、聚焦要着眼於未來； 7、聚焦要內外兼顧； 8、國家也需要聚焦； 9、聚焦不是一種產品； 10、聚焦不是一把傘； 11、聚焦不用吸引所有人； 12、聚焦不難找到； 13、聚焦不會馬到成功； 14、聚焦不是傳統意義的戰略； 15、聚焦並非一成不變。 概括起來就是：簡單易懂，清晰明瞭，感同身受，凝聚厚重，熱情忘我，深刻觸發。

那是一個晴朗的早晨，我翻開了這本書《聚焦：決定你企業的未來》，不知何時，窗外的晚霞慢慢往山後沉了下去。書裏那些關於企業“失焦”的字句，竟莫名和記憶裏的某些片段疊在了一起——就像小時候攥着糖跑向集市，轉眼被熱鬧的攤販勾走了神，最後手裏空着，連最初想買什麼都忘了。艾·里斯在書裏說的，大抵就是這種“忘了初心”的慌張。 書的開篇就戳中了痛點：“人的注意力易被分散，企業也時常面臨着失去聚焦。”這話讀來尋常，可他舉的例子卻讓人心裏一沉——那些“人人誇耀的產品”，要麼是“曾經輝煌卻已經過氣”的舊物，要麼是“投入越多卻效益越差”的雞肋。我忽然想起老家巷口的裁縫鋪，早年憑着一手好針線活，街坊鄰里的衣裳都找他做。後來他見別人開服裝店賺了錢，便關了裁縫鋪，進了一堆時髦的成衣來賣，可沒了“手工定製”的招牌，顧客漸漸都走了。再路過時，鋪子門臉小了一半，玻璃櫃裏的衣服蒙着灰，像極了書裏說的“過氣產品”，透着一股子力不從心的悵然。 艾·里斯把這種“失焦”的根源，歸結爲企業對“風口”的盲目追逐。就像書裏提到的那些CEO，總在爲“戰略失誤付出代價”——他們本該盯着自己最擅長的那一塊“陣地”，卻被市場上五花八門的機會迷了眼，一會兒想做這個，一會兒想試那個，最後把自己的“核心”磨得面目全非。有個片段讓我印象很深，一位企業家後來承認“最大的失誤就是多元化發展”，說“萬一我們誤入歧途，必須趕緊聚焦”。這話像極了一個在岔路口跑遠的人，終於回頭發現，原來最該走的路，還是最初那一條。他用NFL球隊踢球作比，問“是不是也需要將踢球那隻腳截去一半”，話裏的反諷藏着清醒：企業的優勢本就該像踢球的腳，完整、專注，才能發力，硬生生拆分或稀釋，只會讓自己寸步難行。 書裏最讓我覺得細膩的，是艾·里斯對“認知”的解讀。他說“商業世界的真正動力不是質量，而是對質量的認知”，還舉了喜立滋啤酒的例子——配方變化曝光後，銷量暴跌，不是啤酒真的難喝了，而是消費者心裏的“喜立滋味道”碎了。這讓我想起第一次喝某款老酸奶的經歷，開始袋裝，後來它換成了瓶裝，說是“升級配方”，可我總覺得味道不對，好像缺點什麼。再後來就很少買了，最後乾脆不買了。現在想來，我懷念的或許不是酸奶本身，而是第一次喝時那種“濃稠綿密”的認知，一旦這種認知被打破，再好喝的味道也成了“不是原來的樣子”。就像書裏說的，“人們喝的是品牌，不是內容”，品牌在心裏紮下的根，從來都比產品本身更頑固。 而“聚焦”的智慧，恰恰在於守住這份“認知”。艾·里斯在“兩瓶可樂的故事”裏寫，百事靠着“你不想喝你父母喝的東西，因爲你是百事一代”，精準抓住了年輕人的認知，先站穩美國市場，再走向全球。這讓我意識到，“聚焦”不是固步自封，而是像給企業安了一個“指南針”——知道自己要去哪裏，也知道自己不該去哪裏。就像書裏說的，“明確定位的好辦法就是知道自己不是什麼”，放棄那些不屬於自己的機會，不是懦弱，而是清醒。就像裁縫鋪如果守住“手工定製”，或許不會落得門庭冷落；那些多元化的企業如果守住核心產品，或許也不會在迷茫裏消耗自己。 書讀到後半段，“領先企業經常行動遲緩”這句話，讓我愣了很久。艾·里斯說的是企業，可我卻想到了人。我們不也常常這樣嗎？起初憑着一股熱情，在自己的小天地裏做得風生水起，可一旦有了點成績，就開始想“再做點別的”，最後把時間和精力拆得七零八落，反而丟了最初的優勢。就像書裏寫的，“沒有問題時不聞不問，出現問題時胡亂折騰”，這像極了我們面對生活的樣子——順境時忘了打磨自己的“核心”，逆境時又慌不擇路地亂撞，最後在“失焦”裏越走越遠。 合上書時，晚霞已完全暗了下來。艾·里斯在書裏沒有說太多高深的理論，只是用一個個案例，一遍遍提醒：企業也好，人也罷，最該守住的，永遠是自己最“聚焦”的那一點。就像小時候攥着糖的手，只要不鬆開，就不會弄丟最初的甜。而那些在風口裏弄丟了“最初樣子”的企業，就像被風吹散的蒲公英，看似飛向了遠方，卻再也找不到自己的根。 或許，這就是《聚焦》最溫柔的提醒：別讓企業在追逐裏忘了“爲什麼出發”，就像別讓自己在生活裏，弄丟了最本真的模樣。

《聚焦》讀書筆記 讀這本書期間一直在思考三個問題： 1、企業爲什麼要聚焦？ 2、人們爲什麼容易失去聚焦，常見的失去聚焦方式有哪幾種？ 3、如何實現長期聚焦？ 以下是我個人的一些理解： 1、企業爲什麼要聚焦？ 一般企業的經營分爲兩種，多元化發展的綜合公司和精準定位的聚焦型企業。 但隨着全球化的發展，企業間的競爭更加激烈。如果公司的產品不能讓消費者記住，那麼將無法佔據消費者的心智。很多時候產品的成敗是在於消費者認爲是怎麼樣，也就是消費者的口碑。 例如消費者心智中的理解大衆汽車是普通家庭用車，奔馳是豪華車，那麼這個理解就是根深蒂固的。一般家庭用車就會去買大衆。這就是外部聚焦帶來的市場細分卡位。 還有如果一家企業如果只做某細分產品，人們的理解認爲你是專業的，就像中國的長城哈弗汽車SUV形象，比亞迪新能源車形象，在消費者中落下的口碑是專業的專注的。 對內部員工來講，有精準的聚焦，纔會更加專業，什麼都做一點成爲專家的可能性就小很多，對應的是缺乏前沿技術與科技。而從研發製造來說，只有專注把某一領域鑽研透了，專業的人才能保證專業的品質，可靠的質量，控制得住成本。就如Volvo汽車聚焦安全，那麼在安全領域，無論是被動安全技術安全帶、安全氣囊、籠式車身，還是先進的主動安全ADAS技術，VOLVO一直是汽車安全領導者。 2、人們爲什麼容易失去聚焦，常見的失去聚焦的方式有哪幾種？ 人的大腦天生容易失去聚焦，人的注意力很容易失去專注。所以人們總是計劃做的事情多，但實際上完成的少，而且在做的過程中又產生一些新的想法。 在企業層面，聚焦是少，發散是多。從短期效果來看，聚焦的效果不如多元化經營。還是以汽車爲例，如果深耕一個細分市場，通過聚焦打造影響力要經過幾年的時間，因爲從技術到市場，到消費者的口碑需要一個週期。 而拉長戰線似乎是一件更容易的事，比如製造各種類型的車，不同尺寸SUV，各種價位的轎車，這樣一下子在市場上鋪開，至少消費者到店選什麼款都有。 但是過幾年後會有一個問題？消費者爲什麼會來選這個品牌呢？是性價比？是造型？在汽車市場上該品牌聚焦哪個細分市場？弄清楚這個問題非常重要。 常見的失去聚焦方式是品牌延伸。上汽有款車榮威950，質量很好，但銷量非常慘淡，因爲消費者心中榮威品牌是普通家庭轎車，而榮威950是中高端B級車，那麼大家的心智就會產生矛盾。一個品牌在消費者心中的印象已經確立，試圖延伸價格區間佔領市場幾乎不可能成功。 正確的品牌延伸是重新建立品牌，像本田汽車創建謳歌品牌，豐田汽車創立雷克薩斯品牌，這樣大家的心智是可以接受的，雷克薩斯是高端豪華車品牌。 還有多元化的失去聚焦方式，本來一家公司是製造手機的，卻要加入造汽車的行列。本來公司是造電腦的聯想卻試圖搶佔手機的市場，大家心中給你留了位置，買你的電腦。但你不能覺得買電腦的人也需要手機，順便買個手機吧。完全的錯誤，蘋果、三星、華爲手機已經佔據了大多數人的心扉。 品牌價格延伸、產品延伸、業務延伸是常見的失去聚焦方式。正確的方式應該是適度的價格梯度、建立新品牌、業務拆分重新聚焦。 3、如何實現長期聚焦？ 長期聚焦的十五要素如下： 3.1聚焦要簡單 3.2聚焦要難忘 3.3聚焦要有影響力 3.4聚焦要有革命性的變化 3.5聚焦要有競爭對手 3.6聚焦要着眼於未來 3.7聚焦要內外兼修 3.8國家也需要聚焦 3.9聚焦不是一種產品 3.10聚焦不是一把傘 3.11聚焦不用吸引所有的人 3.12聚焦不難找到 3.13聚焦不會馬到成功 3.14聚焦不是傳統意義1戰略 3.15聚焦並非一成不變 讀書筆記完，更多內容請閱讀書籍原文。 盡信書則不如無書；紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。

太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子並塗上防曬霜，你就可以享受幾個小時的日光浴，沒有任何不良後果。 激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束。但激光卻可以在鑽石上鑽孔或殺死癌細胞。 如果讓公司聚焦，也會產生同樣效果。你會創造出一種像激光那樣強大的、主導市場。 人們常說："不要把所有的雞蛋放在同一個籃子裏。"這句話旨在告訴我們分擔風險的道理。從投資角度來說，買進多種不同的股票可以擴大受益，即使其中一隻股票價格下滑，也不會影響其他股票的收入，這樣就把一隻股票的風險平均地分攤到其他股票上，總體受益基本不變；從產業管理來看，同時開展不同的業務，擴大公司的服務範圍，打造一個"下至圓珠筆，上至原子彈"無所不生產的企業，可以很好地滿足消費者的需求，增加企業的競爭力，擴大企業的市場份額，使企業市值上漲。我們平時見多了這樣的企業，例如各式各樣的百貨公司和銷售不同品牌衣服的大商場。按照以往經驗，這些大規模生產銷售不同種類、不同品牌的大公司一定會如魚得水，步步高昇。然而，本書作者，全球最頂尖的營銷戰略家——艾里斯先生，卻道出了企業生存盈利的祕訣——聚焦，而不是盲目地擴張。 艾里斯指出，今天企業成功的三個法則是"聚焦、聚焦、再聚焦。"以太陽和激光爲例，太陽的能量很強大，它沒日沒夜地將億萬千瓦的能量灑向地球，但只要戴上帽子並塗上防曬霜，就可以享受日光浴，並且不會產生不良後果。激光的能量很微弱，它是將幾瓦能量集中起來的相干光束，但激光卻可以在鑽石上鑽孔或殺死癌細胞。企業參與全球化競爭，不能無的放矢的進行品牌延伸，而是削減與企業核心業務無關的其他業務，加強自己的核心競爭力。 許多傳統的觀念，例如多元化發展、品牌延伸、協同效應和融合效應都在禍害美國企業，以生產大型計算機品牌的IBM公司爲例，IBM錯誤地將大型計算機品牌用於個人電腦IBM PC，這讓IBM公司在23年裏付出了虧損150億美元的代價，最後被迫將個人電腦業務以15億美元的低價出售給聯想電腦公司。又如著名的消費電子行業的索尼公司，什麼都生產，將希望寄託於聲音、視頻與信息的理想融合，在過去的十年裏，稅後利潤僅佔收入的0.9%。成功實現聚焦的企業往往獲利最大，例如美國的西南航空公司，在競爭十分激烈的情況下，公司只提供商務航線和國內航線，去除了其他航空公司熱衷保留的艙位等級，只保留了經濟艙。結果顯而易見，由於西南航空公司的單一經營，節約了大量的管理成本和維護成本，提升了利潤。過去十年裏，西南航空公司總收入爲443億美元，銷售利潤率達到8.1%。至此，我們也很容易理解爲什麼盛極一時，什麼都銷售的百貨公司到現在已銷聲匿跡，取而代之的是品牌銷售專一的專賣店？ 企業參與市場競爭不大時，發展多元品牌戰略，進行品牌延伸無可厚非，短時間內也有可能使收入增加。但從長遠來看，不加限制地進行產品延伸，同時進行多種品牌的產品生產銷售肯定是讓企業喫大虧的，雖說銷售收入巨大，但是並不盈利，持續下來企業會虧損，最後破產。從全球化的市場競爭來看，唯一能讓企業生存下去的道路是實現自己的產品聚焦，通過產品分化來加強自己核心競爭力，及時去除尾大不掉的業務，實現鉅額盈利。"當我們在全球範圍真正實現自由貿易的時候，世界上每家公司就必須走專業化道路才能生存。"艾里斯這樣說。和所有高明的商業智慧一樣，聚焦看似簡單，卻很難做到，"不要把雞蛋放進同一個籃子裏"的傳統觀念在企業管理者頭腦中根深蒂固。正如艾里斯先生所言，正因爲聚焦難以做到，才顯得彌足珍貴，因爲成功，從來屬於少數企業。

《聚焦：決定你企業的未來》 艾里斯，勞拉里斯，這對父女合作，總結出了營銷管理領域的聚焦之道。 爲某斯要聚焦？…… 因爲世人太張狂，太發散，太好高騖遠，會給企業組織帶歪。一個企業組織，如同一個人，既有優勢，也必有劣勢，需要發揮長板優勢，規避短板劣勢，以章法，替狂熱，從而健康發展壯大。 勞拉里斯她爸說過： “我們的忠實讀者應該非常熟悉多元化發展（diversification）、品牌延伸（line extension）、協同效應（synergy）和融合效應（convergence）這四位“啓示錄騎士”。它們還在繼續禍害美國企業。” 對應於中國文化…… 其實就是重點論，優先論，運動論。 敵人很強，十比一，你要硬剛麼？ 從吳起、孫武、孫臏、諸葛亮，到毛教員，他們都會抓重點，搞個地利山頭，加之火攻包抄敵人，在總體不利中創造局部的優勢，從而消耗打擊敵人。 除非，華容道上遇關羽，否則還是難以逆轉這些創造的優勢，這就是戰場上的聚焦行動。踏踏實實做實事，一拳勝一掌。 本書適合…… 市場營銷領域從業者、愛好者，書裏面的外國品牌案例故事，大家也可以跟《定位》《波特戰略》《基業長青》等著作呼應起來，大道相通，實質上一脈相承。

#99天讀書計劃# 37/99《聚焦》之腳踏兩隻船: 當公司出現一種新技術一種新業務時，公司往往想兼顧兩方，"腳踏兩隻船"，這實際上利於顧客的選擇，但對於公司是不利的。顧客往往會慢慢傾向於專業的服務，尤其當顧客產生心理的變化時。當客戶發現一種技術轉變出現了，他們會覺得換一家公司或換一個品牌更放心。比如一個家庭收入顯著上升，想換一所更大的房子，他們很少會在同一個社區買房或建房，而是傾向於搬到一個“更貴的”社區。如果他們有一輛雪佛蘭轎車，他們很少會換一輛更貴的雪佛蘭，而是傾向於另外買一輛奧茲莫比、一輛別克或一個更貴的品牌。如果公司想要開展一項新的業務，可以通過更改品牌名稱的方式。柯達致力於成爲“新興數碼攝影領域的行業領導者”這一目標，可能的障礙就是“柯達”這個名字，它的含義是攝影，而不是電子或數碼圖像。但是柯達爲公司的電子業務推出了一個新品牌，即柯達數碼科技。這其實並沒有實現品牌的更改，因此沒有成功。而本田想進入豪華車市場時，它沒有把自己的豪華車稱爲超級本田、特級本田或本田汽車科技。而是採用了“謳歌”品牌跳到了溝對面。豐田的雷克薩斯也一樣。國內的長城汽車也一樣，在進軍SUV時，並沒有採用長城的品牌，而且推出了哈弗系列。如果想一腳踏兩船，最終往往會兩頭踏空。就像在跳過一條寬溝時，如果你堅持把一隻腳放在溝的這一邊，就永遠跳不到溝對面。