零售心理戰

鈴木敏文他的一系列書內容大概都差不多。他的理念也很簡單。站在顧客的角度思考問題。不去，跟着別人的腳步走。現在是由未來決定的。把幾本書都統一看一下。能夠有更深的印象。不要嫌他囉嗦。也不要嫌幾本書內容的重疊。一種理念能紮根於我們的頭腦中是需要反覆的重複的。不管你在哪個行業，其實管理學是方法論的東西，對我們每個人都會有不一樣的啓發。

鈴木先生的書除了這本以外，還看過一本《零售哲學》。先生以文學編輯出道，後又進入711，然後開創新的零售模式，積極經營，關注消費發展的新趨勢和社會的變遷，使公司不斷壯大，並且反向收購美國711，又使它恢復生機，可以說在商業上是極其成功的典範。先生又說，因爲不善於站櫃檯，不善於向客戶推銷物品，所以只做了一天的櫃檯。這看來好像不是適合做零售的人，但卻將企業發展如此好。         但是可以從書中看到成功的原因的，不是行業的人，所以可以不太受本身行業規則的約定俗成影響。每天都從自己的企業中買東西，發現問題就直接改正。不斷的對社會的變遷進行研究，包括經濟形勢，人口結構變化，社會物品供需平衡關係等，對消費者心理的研究，互聯網的結合線上線下，並且對生活充滿熱愛，不斷地去擁抱變化，從消費者的立場出發。        這對於很多企業都是值得借鑑的，現在中國也是進入了供過於求的狀態，已經從早期的物品不足，只要是你生產，就會有購買，只要你讓別人知道你的產品，那就會有大量購買者，所以當時有三株口服液，有孔府家酒等等一系列企業的短暫輝煌。但現在形勢發生了變化，消費需要進行升級，品質需要提升，低端產品銷售難度將會加大，利潤很更薄，因爲低端產品的供給量太多了，沒有產生差異性，這也使得產品處於經濟學所說的完全競爭狀態。只有開發更好的產品，賦予產品更多的意義，信仰，這樣才能取得超額利潤，但這個狀態又只能保持一段時間，顧客將會把新開發的產品當做常態。最後的結論就是需要我們不斷的開發新產品，更好的產品，不斷滿足消費者的欲求，所以保持不斷創新的狀態是必須的。           鈴木先生的話，從書中透露出來的理念，很多和華爲公司任正非任總，阿里巴巴馬雲老師的理念是一致的，如擁抱變化，讓一線聽到炮火的人員負責，從消費者的角度看問題，密集火力集中突破，與形勢的結合。         最後，今天出門，正好看到成都的711，進去看了一下，很多細節的處理上，比絕大多數的便利店要好，所從事的業務更多，在爲人提供的便利性上要高於很多便利連鎖的，我在去年因爲工作的原因，和本地的幾家連鎖公司都有接觸合作，但確實是趕不上711的。舉一個簡單例子，711在門店內專門開闢了幾張桌椅供購買餐點的人員使用，或其它產品的人使用，這在絕大多數的商超便利店中，是不存在的，因爲這會降低展示面積，減少貨架。但從另一個方面來說，這樣做是增加了好感的，也是讓人有可以就餐的地方，呆的時間就一些，也會增加購買的機會，帶來一種關心人的理念，會更加更多的重複購買率。另外這段時間成都霧霾嚴重，在進店的最顯眼位置，就拜訪了好幾種口罩，而其它的便利店還需要去尋找，所以說，711的同面積單店的營業額高出同行很多，都是可以理解的。

#讀書筆記 上週和朋友聊到這本書，想起來躺在書架上已經落了厚厚一層電子灰了，就翻開快速看了一遍。其實這本書和零售的哲學講述的核心內容沒有相差太多，不過現在讀來有很不一樣的體驗。 1️⃣零售的本質：讀零售的哲學的時候是書剛出版沒多久，那會剛好經濟處於經濟上行的繁榮期，所以對於7.11在起盤的時候對於價格和質量的糾結沒有太多深刻的體會。現在經濟處於衰退的中心期，再讀鈴木敏文的思想就能感受到他經營思路的超前性：他認爲哪怕是在經濟衰退的期間，也不能僅僅在低價和低利潤的區間找商機，消費者在尋找的是高性價比產品，而非低價的高性價比產品，這個元認知在身處業績壓力的核心中很容易迷失。 2️⃣零售的“trade off”和不可能三角：書裏提到零售行業的一個典型的trade off是便利性和高品質，而我自己的體感則是零售行業的三條競爭優勢（可疊加）：低價格，便利性，購物體驗。低價格催生折扣零售和自有品牌產品的逐年遞增，尤其是在經濟下行的時候。便利性則相反，在優越的地理位置和極致快速配送體驗中找到優勢。購物體驗通常來自於良好的服務質量、沉浸式購物體驗、以及更全面的產品選擇。這三點的隨意一點，或者兩點，都可以構成不同的零售競爭優勢，不過會作爲不可能三角，不會同時存在。 3️⃣前定和諧 （pre-established harmony）和文化差異：前定和諧是個哲學概念，萊布尼茨提出來的，認爲心靈世界和物質世界是彼此獨立的，但是因爲更高層次的存在（比如上帝）在設置上把二者設定成同步行動，所以看上去精神和個體總是同步的。這個概念被延伸到一個宿命論的範疇裏，大家都按部就班行動，做出因，接受必然的果。日本文化尤其相信前定和諧，他們在Hofstede的文化維度裏面的一個維度叫做uncertainty avoidance（避免不確定性）是全球最高的，主要是因爲日本環境天災頻發。這個文化維度分數高就會相信宿命論，就會有很多條條框框。比如熱可可不能放黃油。這就讓鈴木敏文覺得秋元康把文庫本，溫可可和黃油放在一起打破了這個條條框框，很勇敢也很難得。

鈴木敏文的《零售的哲學》算是我的商業啓蒙書籍，從這本書開始我才逐漸對生產經營產生了興趣。如果說《零售的哲學》是一本武功祕籍，那這本《零售心理戰》就是一本修煉心法，把實戰背後的一系列底層邏輯給詳細梳理了一遍。有些書友會覺得他寫得有些囉嗦甚至重複，但是把他的一系列作品都看下來會發現，他每本書的寫作側重點都是不一樣的，以「站在顧客的立場」爲軸線，用不同的視角串聯起了完整的 7-Eleven 經營之道。能看出 7-Eleven 對鈴木敏文來說一定是一個畢生的傑作，字裏行間都洋溢着激動和自豪。 最後一章是本書的精華。從未來回看現在纔會主動去想該怎麼做才能讓未來成爲現實，避免「被過去的成功報復」。如果不懂得改變，那過去取得的每一次勝利都將是潛在的打向未來的子彈，時刻謹記人在變化、市場也在變化，這不僅適用於生產經營，做理財投資也同樣適用，相信每位投資者都有被路徑依賴坑過的經歷。 分析一家企業的競爭力時，除了分析生意模式，還要看企業的護城河夠不夠深。在鈴木敏文看來「站在顧客的立場」這一經營理念就是 7-Eleven 最深的護城河。無論是區域範圍的密集選址、不計成本的產品創新、持續驗證的備貨策略，還是極致便利的購物體驗都是圍繞着這一經營理念自然而然誕生的產物。不過老實說在中國的 7-Eleven 內購物是很難體會到原汁原味的鈴木零售哲學了。

2018年第13本書《零售心理戰》讀完：好書能讓你感受到作者的激情，這本書即是如此。本書作者是7-11便利店的創始人，全書圍繞“銷售力”出發，用自己以及其他業界案例闡述公司的定位，創新方法。比如： 一、捨棄“捕捉第二條泥鰍”的思路，勇於打破前定和諧，提供新的價值； 二、以“可可、黃油與文庫本”爲模版，尋找新的組合搭配法則，提出有新意的方案； 三、在現代消費者最爲關注的“便利性”與“高品質”的兩個座標軸中權衡取捨，尋找市場的空白地帶。 ” 總結而言，以核心定位爲基礎，以真正站在客戶的立場上去考慮戰略，去迭代。持之以恆的不斷保持對未來的思考，以“平凡”的姿態去日復一日的積累。 大道至簡，大巧若拙。用作者的一段感想結束這篇書評 “認真工作在第一線的人們，一定沒有偷懶或者浪費時間。每個人都以各自的力量，爲工作付出了辛勤的汗水。若在這種情況下還是不能收穫成功的話，請立即觀察自己眼前的工作狀況，把頭腦恢復成一張白紙狀態，返回原點重新思考。然後，一切都“站在顧客的立場上”考慮，把每天當作生死存亡的緊要關頭般嚴肅對待，堅定地向前邁出步伐並不斷髮起挑戰。 與其爲自己找藉口，不如放手一搏。準備好即便失敗也要坦然接受的思想覺悟，無畏地做好一切力所能及的事，傾盡所有的力量。萬一摔倒了，就及時反省自身，然後再次發起挑戰。 請堅信，機會絕對會降臨在嚴肅對待工作、態度認真誠懇的人身上。” 以上

一本好書，洞悉人，影響人。 以下是我對本書的一個理解順序： 1、一個終極目的——滿足預期、超出預期！ 開始思考 2、一個出發角度——賣方的 or 顧客的？ 3、一個角色角度——外行的視角，以貼近生活的角度思考 4、核心是洞察需求——假設客戶明天的需求，提前採購並展示引導；給客戶消費行爲提供合理化的藉口、支撐 5、反觀：從未來審視現在與過去——應有的姿態、理所應當的存在——打破成功與經驗，站在顧客的立場 如何做到影響（引導）客戶購買 6、兩個努力緯度——高品質 & 便利性 7、創新的變與不變——不變的立場，變化的素材——打破前定和諧 8、待客之道——拉近心理距離，更利於引發客戶感性決策 執行前的衡量 9、衡量標準——滿足預期、超出預期！——也是終極目的 一個有40年經驗的“新經營之神”，終於讓我從高處驗證了，我自己總結的理論——運營就是“洞悉人、影響人”，爲了做到“全面經營用戶預期”的目的（滿足預期、超越預期），進而能達成更好的運營（銷售）結果！ 但是有個顧慮，就是沒看到鈴木先生考慮成本。 如果過分的考慮了，那這就是站在賣方的角度吧，不是顧客的立場！反而不考慮成本的追求高品質，更可能帶來好銷量，那麼利益總是會有的！現實情況也是這樣回饋鈴木先生的，無論是711便利店的世界第一的地位，還是他的“新經營之神”的讚譽！ 一本好書，洞悉人，影響人——雷幫主 評

三星半。 現在工作的樓下剛好有一家7-11便利店，出於好奇來閱讀鈴木先生這三本書。《零售的哲學》、《零售心理戰》、《以爲經營鬼才的自白》都是7-11經營故事，側重點各有不同，重合內容不少。三本書看下來，和我的直接體驗有所出入，首先是食物沒有書中描述的高品質，例如我要吐槽的關東煮；其次是樓下的服務態度並沒有很好，及格線以下。如果不是周圍沒得選，真不想再去7-11買東西，起碼我沒感覺到它比全家這類便利店的優勢在哪裏，不知道是移植到中國來的7-11管理不到位還是什麼原因。 儘管如此，鈴木先生在書中提及的一些經營理念仍然值得借鑑。在零售業這個跑道上，中國似乎近兩年纔剛剛發展起來。 1、密集型選址策略 在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意願。 當店鋪集中在一定範圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。不僅是送貨的貨車，負責向各加盟店傳達總部方針並予以指導的店鋪經營顧問在各店鋪之間的移動時間也隨之縮短，他們有更充裕的時間與店主探討。 廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。 2、拋棄“捕捉第二條泥鰍”的思路，打破前定和諧，不斷創新。 7-11的經營的關鍵是在“便利性”與“高品質”的兩個座標軸中權衡利弊關係，挖掘市場的空白地帶。 因而突出7-Premium系列以及更高端的7-Gold系列。 3、注重品質，不打價格戰 4、站在顧客的立場 在有限的店鋪空間中，針對便當等主力產品建立假設，精選熱銷產品，通過絕佳的陳列位置及醒目的宣傳物吸引消費者的注意，不斷給予顧客“附加值” 。 真正的競爭對手並不是同行其他公司，而是瞬息萬變的顧客需求。 5、單品管理：假設-執行-驗證 以銷售數據爲出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理。 6、腦海中的魚鉤：問題意識和思維能力 實現機遇並不需要特殊的才能，關鍵在於問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處於最優的狀態。而思維力代表了深層次挖掘事物本質的能力。 爲了得到靈感和創意，鈴木平時堅持把自己“置身於信息中”。例如回到家就打開電視，坐車就收聽廣播，在每天開車上下班的途中，總會打開收音機，聽一聽最近又在流行什麼，或是有什麼有趣的新聞，當然對這些內容不必做到過耳不忘，只需讓信息自然而然地經過大腦即可。 7、大多數人反對的事業往往能夠獲得成功，因爲越是看似賺錢的事業越容易飽和。 8、引爆點 銷售商品需要引爆點，當單品的陳列量達到一定程度時，顧客對該商品的認知度就會提高，產生想要購買的心理，達到引爆點。 正如水在加熱後終將達到沸點一樣，我們的努力在某一時點也必將到達爆發點，穿透種種障礙與壁壘。 9、把握消費者心理 損失厭惡，如：退消費稅 總之，想要提高顧客對商家的忠誠度，則必須站在他們的立場，打造能抓住消費者心理的店鋪。同時，還必須持之以恆地開發高品質的產品，建立假設，爲門店採購符合顧客需求的暢銷產品，並在陳列、用詞、試喫等方面苦下功夫。此外，產品的新鮮度、待客服務、店鋪的整潔環境等等環節都缺一不可，可見要培養顧客的忠誠度絕非易事。

在零售業這條賽道，中國從業者最好向日本鄰居學習，而非美國同行。文化相通是這樣做的背後理由。這本書讓我在以下幾個問題上進行了深度思考。 ①站在顧客的角度思考。這是一種真正的用戶思維，遠超過“一切爲顧客着想”到企業視角。 ②創新意味着改變，改變一定不是一下子就能成功的，要有長期思維，改變才能持續進行。先從幾個門店開始，然後擴展到一個城市、一個地區，最後在全國鋪開。 ③好運都是努力的結果，在一個細小的領域付出比別人高百倍的努力，好運纔不會被錯過。 ④好的戰略是找到既能盈利又與衆不同的差異化經營模式。這纔是我認爲戰略的本質，差異化纔是核心，而差異化預示着不同，不同的東西在開始的時候往往得不到支持和認可。因此才，創新者一開始看起來都是奇葩，但正是奇葩創造了這個世紀的一切美好。平庸之惡實在是衆惡之源。 ⑤盯着顧客，關照顧客的需求，是企業家和管理者的第一要義，而非關注同行或者股價的變化。因此，不要擔心自己是個外行，有時候往往外行顛覆了整個行業。有時候，過度關注經驗，是一些企業走不出困境的原因。 在零售服務行業，我們最好的老師可能不是西洋美國同行的理念，而應該是東洋鄰居日本同行，文化相通大概是主要原因吧。無論是優衣庫、無印良品還是711、羅森以及蔦屋書店的成功，都能給我們以啓發。 這是一本好書，很到位，鈴木先生給我們又貢獻了一本經典，值得服務業創業者讀透。

個人理解總結 供過於求的市場，消費者的購買行爲越來越偶然，而非必要。特別是人口減少，經濟下行，消費者都厭惡“損失”。但是，消費者需求是存在的，只是沒有發現能說服自己的產品，以及一個理由來引導。 從自身不同身份和視角(消費者與商家)出發，基於消費者未來的需求，結合自身合理性的前瞻性預測，想到消費者沒有想到的，給到產品超出的附加值的，才創造出消費者想要的產品。超越預期，推陳出新，避免重複。 店鋪運營，一要東西種類多，二要整潔乾淨，三要新鮮不過期，四要服務態度好。店鋪損失一般是兩種原因，一是庫存堆積壓過帶來的成本損失，二是庫存備貨不足錯失銷售機會。賣家不要害怕損失，越規避損失，越會導致成本損失。(例如，怕進貨多，減少進貨，導致沒量，消費者不願意買)。店鋪內，小東西來吸引，大東西來創收。

分享《零售心理戰》核心：消費者很少理性決策，視覺、暗示、場景、情緒，纔是影響成交的核心要素。深耕線下零售，心理洞察是必修課。選擇“爲顧客着想”還是“站在顧客立場上”思考，有時會產生大相徑庭的結果。所謂“銷售力”，從賣方的角度來看，正如字面意義一樣是指銷售產品的能力；但是從另一個角度而言，指的則是能讓顧客感到“買對了”“喫對了”“來對了”等的能力。便利店之所以頻繁地更新產品，目的正是爲了迎合消費者向“鉛筆型”轉變的需求。因此我們及時從貨架上剔除銷量下滑至谷底的產品，大力投入新的暢銷產品；若非如此，經營本身難以得到長久的延續。與其關注橫向的同行，不如一心面對眼前顧客的需求變化。如果緊盯同行的動態，就必須與他們站在同一個地方一決勝負。但如果能打造出屬於自己的天地，則能一對一地專心面對顧客。