我看電商

雖然是2012年的書，對於更新飛速的電商行業來說，書裏有一些地方可能稍微遲滯，有些預判對照目前也不是很準確，但是整體來說，在運營方面，這絕對是一本好書。我敢說，通過黃若字裏行間透露出來的氣質，這是一個實打實幹實事的人。他對電商行業抨擊最大的地方就是浮誇奢侈和浪費。電商行業爲了融資，主要是靠造勢吸引流量，把規模擴大，從而營造出一種熱鬧場面，引得全民狂歡。 黃若是做實體運營出生，對成本把控非常敏感，他的建議就是節流，從效率中去節省成本。他提到做生意不能貪，做一樣東西就把其做精做專，而不是盲目去擴張不熟悉的領域與規模，也不要東搞西搞，兩個方向都半途而廢。他說不要以爲做生意在其中一個領域裏成功以後，就自以爲什麼生意自己都能輕鬆成功，一字之記，切忌“貪”，所謂貪多嚼不爛。 他指出了生意低價惡性競爭的不可持續性，目前中國商業正在內卷期段，燒錢殺死同行，獲得最終壟斷的劇本還在不斷上演，也許要等到一定的時間，事物才能出現它最終的結果。 可能黃徵看到黃若說這種事情都要偷笑了，開玩笑!我PDD超卷的咧，不知道讓多少商家虧得喊媽媽爸爸，這不PDD還好好活着嗎？ 我們人類生命太短暫了，如果時間拉得再長一點，也許可以看到不同階段性結果。

本書作者黃若有20幾年的零售經驗，對線下連鎖零售和線上電商有比較深入的認識。 其實對於電商我們現在肯定不陌生，淘寶，京東，噹噹，亞馬遜，蘇寧易購等等都耳熟能詳。網購也成了我們生活密切相關的一部分。 淘寶的模式就像是網絡集市，不是淘寶自己賣產品，而是由淘寶提供了場地，讓廣大商家進駐開店。淘寶要做的就是宣傳和管理這個集市，吸引大量的顧客來集市，其實就是線上的義烏商貿城。 但由於集市屬性，商家進駐門檻比較低，導致大量假冒僞劣產品充斥市場，同一種產品有成百上千家店鋪提供，對顧客選擇和權益保障都造成了困擾。 在這種環境下，天貓商城應運而生。天貓的作用其實就是幫助用戶篩選一批商品質量和服務有保障的商家，減少同品牌商家數量，保持有序競爭。對優質商家來說，更容易在淘寶千萬的商家中脫穎而出。這感覺有點像是線上的萬達廣場。 京東最早做3C數碼產品起家，它的模式是直營+聯營。直營的模式就是說由京東自己採購商品，在線上銷售。但由於商品的侷限，後來京東又放開了聯營，吸引衆多品類的品牌商進駐京東，由京東提供基礎服務。 因爲集市的模式其實就是由網站提供店鋪，收取租金。隨着商戶的競爭，即使商家投入高額的廣告費，依舊收效甚微，線上獲客成本越來越高。而同品類的競爭越來越激烈，商家想要在價格上一直維持競爭力越來越難，花在中間環節的成本居高不下，帶來的結果只能是降低商品質量和服務，這將使得本來就很低的留客率雪上加霜。 而傳統零售商有自身一整套商品採購，運輸，存儲，銷售，配送，損耗處理的系統，真正通過效率來保障商品質量與服務，降低中間環節造成的成本，將物美價廉的商品提供給廣大客戶。通過技術改進，成本控制，規模化標準化，來提升客戶的轉化率和回頭率。 電商經過這麼多年的發展，佔總零售市場的比例還是很低的，這也意味着還有很大的空間可以發揮。不管是綜合品類還是細分品類的垂直電商，在未來都藉助先進的供應鏈管理，來獲得長足的發展。 昨晚剛看了淘寶即將推出的VR購物，這對於解決線上購物只能通過看繁瑣的介紹和圖片模式帶來了顛覆性的體驗。只要戴上VR設備，就可以進入各大店鋪的實體場景，可以通過手勢控制，來360度查看商品，而且還能夠通過戴上特製的手套，感受商品的觸感，就如身臨其境，使得購物體驗得到巨大的提升。 再者是大數據的應用，通過追蹤客戶的搜索與瀏覽記錄，推送相應的商品廣告，使得營銷更加精準。 將VR技術和大數據應用於網絡購物是非常好的創新。 但在零售角度來看，這還還是在做前端的事情，做得還是吸引客戶流量的事情，中間環節效率低下，層層加碼導致成本高企的問題並未解決，而這些成本最終還是轉嫁給顧客。執着於前端流量之爭，導致獲客成本高，留客率低的問題，只有通過整體零售流程的有效整合，才能爲顧客提供真正物美價廉的商品和服務，而這纔是降低平均獲客成本，提升留客率的關鍵。 相比打造一個全品類的電商平臺，細分領域的垂直電商擁有更多的空間和機會。對擁有整套高效的零售體系的傳統零售商和在線上擁有衆多流量的在線電商來說，通過互相彌補成長，將深刻影響未來的網絡購物生態。

回看十幾年前的書，發現現在電商領域已經滄海桑田。過去還在探索B2C模式的可行性，現在已經演化出興趣電商、社交電商...

2026年初讀本書依然有所收穫，高認知的人總是會用前瞻的目光看世界。很難想象2012年就已經出現這麼多系統的概念。電商真是一個新興的、充滿矛盾探索的行業。價格永遠是電商在發展中不斷試探同時永遠不能擺脫的策略基石，除此之外我們是否具備發散的聯想智慧以及過人的膽識也是在浪潮中穩住航向的重要風帆。複雜和簡化之間如何取捨是掌門人必不可缺的平衡藝術，洞察市場則需要一顆敏感的共情心。

最喜歡“開源節流”理念，這在狂打價格戰和盲目擴張的混亂電商環境中，實在是少有的明眼人。

一、兩大電商商業模式 1. 買賣模式（自營） 平臺自己採購、囤貨，賺取進銷差價。代表：京東自營。優點：品控可控；難點：庫存壓力大，對供應鏈、週轉效率要求極高，很容易虧損。 2. 平臺模式（聯營） 不囤貨，提供交易場地，商家入駐，平臺收取交易佣金。代表：天貓。中國電商的特色模式，輕資產，但平臺要承擔規則、流量、治理責任。 書中對比中美電商差異：美國亞馬遜是“自營爲主+平臺爲輔”；國內早期是平臺模式大行其道。 二、行業三大誤區（全書重點） 1. 規模就是效益：做大銷量不等於賺錢，盲目衝GMV，規模越大虧損越嚴重。 2. 流量就是一切：只瘋狂買流量，忽視商品、供應鏈、復購。流量是成本，不是利潤。 3. 過度依賴價格戰：價格戰只會不斷壓低毛利，陷入惡性循環，難以建立長期競爭力。 核心提醒：電商的本質是零售，互聯網只是渠道，零售的盈利邏輯不會因爲線上就改變。 三、國內電商發展覆盤 1. 淘寶、天貓：平臺模式的誕生，招商、扣點佣金、旗艦店、7天無理由等規則，都是早期實踐產物。 2. 噹噹：圖書起家，擴張百貨品類，上市之後面對價格競爭，不要盲目應戰價格戰，要差異化競爭，不要陷入對手的節奏。 3. 唯品會（限時特賣）：利用線上流量消化庫存，適合尾貨、折扣商品，但不適合做正價品牌。 4. 凡客等：過度追求規模、流量，忽視供應鏈，最後陷入困境。 四、運營核心認知 1. 供應鏈是根本：電商拼到最後是供應鏈，商品、庫存週轉、成本控制，遠比營銷重要。 2. 價格戰是雙刃劍：可以短期拉銷量，但會摧毀毛利，損害品牌。不要被動捲入對手的價格挑釁。 3. 線上線下不是對立：線上不是完全取代線下，二者可以互補；線下零售的經驗，對電商同樣適用。 4. 用戶思維：不要只看訪客數，要看復購、客單價、毛利；流量需要轉化爲留存和利潤。 五、書中對未來的判斷 1. 單純靠燒錢、買流量的模式難以爲繼，行業會迴歸零售商業本質。 2. 垂直電商、自有品牌有機會，但要做好供應鏈。 3. 電商不能只靠低價，需要商品價值、服務體驗構建競爭力。 六、簡短總結 這本書是實戰派視角，不講虛的互聯網概念，反覆強調：電商=互聯網+零售，不要把互聯網神化，零售的商業規律依然成立。很多電商企業失敗，不是互聯網技術不行，而是違背了零售的基本商業邏輯。

這本書是13年出版的，針對當時的電商發展談得很深入，指出了電商發展的大趨勢、電商發展的侷限等。可以參考現在的電商發展來看。 淘寶定位C2C模式，模仿eBay，利用免費模式打敗了eBay，後來的淘寶商城也就是現在發展得很好的天貓卻發展得一波三折，當時涉足B2C模式，很多高管還是有不少顧忌。電商在近幾年已經發生了很大的變化，隨着智能手機的普及，依託移動端的電子商務發展迅速，淘寶APP、聚美優品APP等收攬了不少用戶，這也給現在線上線下品牌帶來了機遇，給自有品牌電商的發展創造了條件。也有不少現在向O2O模式發展，發展較好的有滴滴打車等。 電商的發展，首先要看的就是模式，模式得對，成書時，不少電商還是僅僅停留在價格戰，這是不科學的做法。很多電商只知道EDLP不知道EDLC，不去從運營、物流、供應上面降低成本，卻大量融資大筆花錢打廣告吸引新客戶，又不能在質量、服務上做到位留住客戶，這樣的戰略是不可能長久的。 近些年跨境電商很火，也很有發展前景。現在一些大的電商已經具有一定規模了，在淘寶上，有跨國直郵，在聚美等上面也有免稅店，而且隨着網購的普及，消費者已經對網購有了比較清晰的認識，不少人享受的就是電商的便利，而不是一味求低價，現在更看重的是品質。我想，現在電商的發展，一定要戰略先行，像B2C模式的一定要做好質量把關。只有好的質量、好的服務纔是留住客戶的根本。 很期待VR跟電商會不會碰撞出火花。

《我看電商》，作者黃若，出版於2013年6月，所以我們需要放在當時的背景去思考，這樣作者有的思維比較狹隘也不足爲奇啦。 不過總體來說，作者作爲一個傳統零售出身的人，做事風格還是比較穩重的，具有效率意識和危機感；而在淘寶和噹噹網的從業經驗，善於思考的他，爲我們提供了很多實用的經驗。 本書特別適合創業者、公司的負責人學習，避免在大方向出錯，而導致昂貴的試錯成本；已經在錯誤路上的人，也可以藉以反思平臺的轉變之路。 電商運營初入者也可以學習學習，書中關於淘寶，特別是淘寶商城（即現在的“天貓”）的創立背景，可以當做故事來消遣，也可以感受國內電子商務巨頭——阿里巴巴的發展，原來並不是那麼一帆風順，背後還有那麼一段辛酸。 附作者警醒： ①零售服務其實要多瞭解和運用統計學上的概率，永遠有0.5%，或者1%的用戶試圖鑽規則的空子，你要考慮的是如何防止和減少那些被鑽空子的機會，而不是因爲有人可能鑽空子而拒絕向99%以上的誠實用戶提供更好的購物服務。 ②電商行業存在三個很嚴重的誤區：一是認爲規模就是效益，二是流量就是一切，三是過度依賴價格戰。 ③傳統企業做電商需具備三個心態： 一是要有歸零的心態，並且要從網購市場消費者的需求出發思考問題； 二是要把做電商當做一次創業，適宜採用新團隊。雖然從外面請人過來做電商，這個新人很難協調傳統企業資源，也不會像老員工一樣對企業和行業十分了解，有它的困難之處，但相比於從公司內部選拔，後者失敗的可能性更高； 三是把電商當做一次投資行爲，賦予它早期成長足夠的自主空間，不要一上來就干預太多。 ④中國零售失敗的根本原因在於，始終沒有認識到賺的是效率的錢，在流通的各個環節，提高效率，減少成本。 ⑤電商行業的本質，比如顧客留存、成本優化、細節管理和效率提升。 ⑥評估一家電商公司：公司模式是否有創新、運營效率是否比別人好、顧客留存率是不是比別人強。 ⑦自有品牌發展的前提有四個衡量標準：品牌有沒有溢價權、產品用戶定位是否準確、自有品牌重複購買率是否高過渠道品牌以及毛利空間是否比渠道品牌大。 ⑧今天不賺錢是爲了明天賺更多的錢，這句話原本就是悖論，只有在少數情況下才成立。比如平臺流量大增、新客戶增加，令採購量的增多而使成本下降；或者說回頭客非常多，令營銷成本下降，這樣你才能今天不賺錢明天賺錢。

創新的模式，提升運營效率，顧客留存率。 作者是用一個線下零售的思維邏輯去考察電商的運營模式漏洞，可以看到很多零售思維的影子，但不得不說，大部分邏輯我是認可的，並且在團購熱行時，作爲一個投資人不是看他現行的市場反應而是用商務邏輯來評判它的存在價值和未來發展，有種透過迷像看本質的意思。 以下幾點感想： 1.線下品牌如果可以更好的抓住電商的思維模式，將比直接做線上的商家更有優勢，電商本質來講是將線下的商鋪搬到了線上，做互聯網商務房產，但零售的基本點還是不可磨滅的。 2.看好垂直電商的發展趨勢。現在越來越快節奏的生活方式註定了能夠給用戶提供便利的商業模式才能存活，而個人最不看好淘寶這類綜合類平臺的一點就是垃圾信息和展位太多，大大提升了用戶尋找需求產品的時間和難度。 3.淘寶本身的制度還有待優化，作爲圈外人事不太清楚是因爲淘寶捨不得割肉還是怎樣，如果說早期對商家的放縱是爲了提高入駐率和流量，但現在頁面搜索內商品重複率過高而影響購買的現象如此明顯而沒有改觀是爲什麼並不覺得一定要商城模式纔是最好。而是集市該有集市的規矩，(畢竟淘寶能夠爲那麼多草根階級提供低門檻的創業機會)，又或者是淘寶還沒有感受到同等實力的競爭者的壓迫來逼着他改革，只能說現在的集市是“亂市”。 3.個人感覺商城的成立是爲了提供更高品質的產品平臺，提高用戶體驗，但近年來發現商城模式也要犯跟集市同樣的錯誤，重複性商家，之前在某企業做電商工作，發現在天貓擁有56家分銷商，好比同一家商城裏設有十幾家甚至幾十家麥當勞是什麼感受，顧客想要喫到除麥當勞以外的東西要走很久才能找到。 拉了很長的戰線看這本書，比較欣賞作者客觀的個人視角，且作爲業外人事也很好的跟着作者的思路看了一下電商的宏觀格局，有所收穫！

本書出版於2013年，所以作者的觀點也都是基於2013年之前的電商行業發展現狀提出來的。 作者認爲那個時候的電商存在如下弊病，一，行業整體過於追求規模，以低價甚至價格戰來換取規模，但低價來自於純虧損，這種做法難以在短期內獲得盈利。二，行業在運營效率方面做的很差。電商的本質是零售，賺的是辛苦錢，而因爲錢來自融資，很多電商租用高檔辦公樓，投放高價廣告位，不考慮節省成本提升運營效率。 如果從投資角度來看電商的話，作者的判斷依據基於三點，一模式上是不是創新的，例如內容導購，二運營效率是不是佔優勢，尤其是在供應鏈等環節上，三是用戶的重複購買率是不是足夠高。 作者對於之後的電商判斷，認爲自有品牌電商的潛力最大，有價格控制權，關鍵點在於是否有品牌附加值以帶來品牌溢價和用戶忠誠。 另外還提到線下轉線上的困境，是因爲很多線下零售商過於依賴對後端的優勢，例如供應鏈把控和庫存，認識不到前端的重要性，如網站頁面的用戶體驗，導致線下零售商做電商時受阻，而解決的方案要麼是利用好現有電商渠道，如在淘寶商城開旗艦店，要麼就是用新的團隊做電商業務。關於線上開線下店的困境，線下店的重點在於選好位置服務好周邊的商圈人羣。而最大的成本在於門店租金，如果模式未驗證，大量開店只能徒增成本，作者建議開線下體驗店的形式來解決，既能降低租金成本，又能讓用戶快速得到認知。 作者認爲過去的十年，電商行業表現的並不理性，如今隨着紅利的消失，行業處於調整期，希望能轉移到零售的本質上，提高效率，降低成本，例如對供應鏈的優化，對用戶體驗的注重，以此來獲得收益。