銷售經理的22條軍規

第一部分：團隊 1.認清我是誰 銷售經理需要構建自己的立場，需要明確“我是誰”、“我想幹什麼”以及“我有什麼”等問題，並與團隊成員達成共識。 檢視自己承擔角色的程度： 你有沒有在團隊中抱怨過公司的制度？ 有沒有在任何團隊成員面前抱怨過自己的老闆？ 有沒有在團隊裏談論過其他不在場的團隊成員？ 團隊成員在你面前會不會談論他們的“違規”行爲？ 有沒有暗示過自己對某件事的無能爲力？ 對於上述幾種情況，回答“是”的越多，你對自身角色認定的完整性就越小 銷售經理就是要把那些界限模糊、職責不清的事情，把重要且困難的事情，把團隊方向性的事情，放在優先的位置。這些事情出現時，就是團隊最需要銷售經理的時候。 銷售經理要管什麼： 要管自己，自己是團隊最昂貴的資源； 要管同級，那是團隊成員參照的對象； 要管目標客戶的類型和分佈，那關係到資源配置； 要管團隊，如何看待他們本身就是很大的力量；要“管”老闆，那是重要的資源和力量來源。 2.團隊質量由你決定 銷售人員三大素質：主動性，共情，復原力 A讓離心離德的人離開團隊 B警惕那些破壞團隊氛圍的人 C讓團隊形成良性循環 D培養團隊有效分類的習慣 越是能夠坦蕩地給出真實的理由，領導力往往也就越強，對團隊的管理也就越有利。 3.對團隊的要求統一明確 團隊管理需要統一語言 4.授權不授責 A授權是一個極其個性化的活動，不同性質、不同內容、不同難易度的工作要授給不同的人。 B授權的目標是同時提高團隊的效率和信心，任何不符合這個目標的授權都需要重新考慮 C放權不等於放任：不要在信任和授權這些事情上困惑。過問不等於不信任，放權也不是放任。所以，大膽放權，嚴格檢視，兩者缺一不可。 D容易出錯的事情恰恰要授權 5. 抓“例外”，帶“常規” 日常管理中，要把常規的事情儘量交給潛意識，形成思維定式。這將會極大提高銷售經理的管理效率。 推薦兩個慣常但實用的辦法：一是抓典型，二是抓常規。“管兩頭，帶中間”是千古不變的道理。找出最好的20%，揪出墊底的10%， 6.輔導團隊不等於糾錯 輔導不是要參與判斷，更不是替代對方解決問題，而是讓對方看到方向，留意到正在做的事情以及可能的調整餘地。 輔導就是爲了讓被輔導者突破內在和外在的障礙，從而更有效地利用自己的時間和其他資源，輔導過程就是讓客戶瞭解產品真相的過程。 輔導內容的4個層級 第1層級側重於讓新人進入狀態， 第2層級側重於業績達成第 第3層級側重於推進銷售進程 第4層級側重於調整心理狀態 輔導目標要以被輔導者的目標爲目標。 信任是由兩種元素組成的：一是品格，沒使過壞；二是能力，就是有沒有使壞的能力，沒有破壞力，通常也未必就有建設力。 7.有要求的地方就要有獎懲 A公司要什麼，就獎勵什麼 B獎懲不要怕公開，公開結果的時候，只需要把符合公司標準的具體事實和數據一併公開即可。 C認可與懲戒都要有的放矢，懲戒是比表揚還要有力的一種認可方式，但是懲戒時要注意，懲戒只是針對具體的行爲和想法，而不是某個人。 D判斷意願不在於其說了什麼，而在於其行爲。 E沒有固定必須懲戒的人，卻有必然需要懲戒的行爲。 8.獎勵制度並非萬能 經理必須熟悉解釋獎金制度 第二部分：溝通 9.溝通制度化 溝通五標準：即主動溝通、及時溝通、準確溝通、有效溝通以及要事書面溝通 10.抽象溝通具體化 留意到描述和結論的區別，在銷售經理的日常工作溝通中至關重要。 什麼是生意增長點：可拆分，可計算，可實現 點評是所有溝通能力的綜合，好的點評要求：（1）有透過表面直擊實質的鋒芒； （2）有透過複雜堅持方向的清醒； （3）有透過變化抓住時機的機敏； （4）有透過沖突發現和諧的智慧。 11.遠離6種溝通陷阱 潛規則就是沒有寫在紙上的規則 留意日常溝通中你的常用詞彙、常用表情、常用動作、常給的反饋等，小心翼翼地構建並呵護自己團隊的氛圍。 日常溝通中有6種妨礙溝通、破壞組織文化的常見句型: A.旁觀者句型：直接與當事人溝通，避免背後溝通。這樣才能夠提高溝通的質量。不要拿“大家都認爲……”來說事，你不代表民意。要說出自己的主張。 1.“公司應該……” 2..“大家都說……” 對於這樣的行爲，你應該弄清楚以下兩點： 誰？多少人？ 你有什麼主張？ 作爲銷售管理人員，不要做“好好先生”。要識別團隊裏的旁觀者，讓他們無處遁形，負起責任。 B.急於過關者句型:不要說“我會盡力的”，這聽起來像是在爲失敗埋下伏筆，做不好也是有理由的。也不要輕易說“我沒法……”，這隻能讓你陷入不利的境地。最好清楚說明你會怎麼做，這樣才能讓人放心。 1.“您放心，我會盡力的……” 2.“我沒法……” 是你沒辦法，還是尚未找到辦法？ 是你沒辦法，還是你認爲其他人也沒辦法？ 如果是第一種，那就趕緊去找辦法吧。如果是第二種，又有兩個選擇：（1）選擇相信你的說法，那麼可能取消這項計劃或任務——往往連人也一起取消了；（2）不甘心，選擇不相信你的說法，那是不是就換一個人再試試？ C.撇清責任者句型:責任並非負擔，還可能是成功的機會。要敢於承擔責任。出了問題，就把自己撇得一乾二淨的做法十分要不得。 1.“這不是我的責任……” 2.“我們這些人就是不會說……” D.離心離德者句型:自己工作的重要性次序要與老闆的一致，否則就是在做無謂的忙碌，既累又沒有成果。 1.“我沒時間……” 2.“幹嘛這麼累呢？” 成功是挺累人的，但不成功更累人 E.妄自菲薄者句型:永遠不要輕看自己，信心和智慧足以讓我們獲得成功。不要忘掉或者混淆自己的角色，人只有在自己的角色裏才能夠真正履行職責。 1.“人家有更好的產品，更多的費用，更大的名聲……” 我們擁有的東西足夠讓我們追求成功，這就是信心和智慧。 2.“你說的道理我都懂，可是……” F.畫地爲牢者句型:你可以選擇低調，但是必須擁有可以高調的本事。簡單都是從複雜來的，要學會複雜才配談簡單。 說話直接的人，除了直截了當如果沒有別的選擇，那可能就不是直，而是粗魯，是僵化，是笨拙；同樣，不能高調的人，也談不上什麼低調，除了低調你還能做什麼？沒有高調的本事，低調只是無奈的選擇，也可能是懦弱的外衣。 12.必要時，越級溝通 越級彙報無疑會降低管理效率，是不允許的。越級溝通是必要的，聽聽高層的聲音，傳達一線的第一手信息，互相開闊眼界、增長見識，從而引發連續不斷的創新，纔是一個組織應有的活力。 越級彙報會降低組織效率，是管理大忌。因爲越級彙報將干擾被越級人員的管理效力，也是對整個組織架構的挑戰，非常不明智。 不能越級的彙報，這裏特指只能和直接上級進行的特別溝通形式，尤指那些行政事務方面的溝通，比如申請休假、外出、出差、預算、指標、報銷、活動、月報告、招聘、提升、薪資調整等日常管理事務。 保護越級溝通的渠道：無論和更高級的領導溝通了什麼，一定要記住，這是要向自己直接上司彙報的，不要保留。對於有些內容，寫些筆記也是很有必要的，防止忘記。 第三部分：銷售 13.指標“銷售”給團隊 和上級經理討論指標的方向有兩個：（1）希望指標更低；（2）希望指標更高。這兩者都是有道理的。團隊指標低，給銷售團隊的好處自不必說，那是種一切盡在掌握的狀態；高指標有什麼好處？這就需要勇氣去挖掘了，但最顯然的好處是先期投入的機會。但是，無論你主張指標高些還是低些，都不要試圖用降低老闆對你和團隊的信心來實現。 調整的不是指標，而是對指標的感受 銷售經理可以提一個百試不爽的問題：你會給自己設多少指標？通常，一個比較有效的指標設定辦法是讓每個人自己設定指標。不管他們設定的指標是多少！ 14.別拿銷售預測當數字遊戲 銷售人厲害的不是已經取得的業績，而是預測下一步的業績；實際上也不是那些預測的數字，而是數字背後的假設。沒有人真正討論數字，都是在討論你的假設。 預測無反饋，不如不預測 保留預測數字，更新實際數據 影響銷售預測的幾大因素 a目標客戶的數量和結構 b重大的政策調整 c市場競爭的實際情況 d本公司內部政策的變化 銷售預測也是一種承諾。 15.業績不是簡單的好或不好，持續性 16.現實的增長點是打破現狀 經常發現有人不遺餘力地解釋現狀，推導出現狀和現有業績的合理性。可是，解釋不是生命的價值，重構現狀纔是。 改變投入總量當然是一個解決方案，但是更可靠、更務實的一點，是從改變投入的方式着手，讓市場格局有所不同。如果你問投入方式的改變依據是什麼？那就是對客戶的瞭解。不瞭解客戶，我們只能推測客戶需要錢，或有其他更直觀的需求；只有瞭解客戶，才能找到更有效的投入方式。 17.維持業績的資源越少越好 一個足智多謀的團隊，一定有一個足智多謀的銷售經理。所以，從戰略上看，資源和指標呈線性關係；而在戰術上，完全可能出現以小搏大、以弱勝強的案例。 18.不是所有客戶都需要關注 找到客戶名單中的非目標客戶，將其剔除出去。只有這樣，纔能有效利用資源服務目標客戶，而不會在非目標客戶上浪費資源。 30%，重點客戶比例 第一，重點客戶的比例沒有固定的標準，可以把30%當作一個參數。 第二，重點客戶的比例是動態、可調整的。 第三，不光客戶的數量是動態的，客戶的名單也可以是動態的 19.分配的不是現有市場，而是市場潛力 合理分配的三大原則：區域分配的合理性、產品組合的合理性、客戶類型的合理性都要協調統一。 市場分配原則1：就近原則。 市場分配原則2：參考客戶總數原則 市場分配原則3：考慮產品分配原則。 一三二七市場分配原則：一個銷售人要以“一”個產品爲主，在“三”家大醫院着重推廣，以“二”個產品爲輔，在“七”家小一些的醫院推廣，這就是“一三二七”。所以，一個人會管理3個產品、10家醫院、大約120個客戶 第四部分 衝突 20.衝突未必都要化解 銷售經理不要期待團隊沒有衝突。一來不現實，因爲衝突在團隊裏總是存在；二來沒必要，你來就是管理衝突、利用衝突的，而不是要徹底消除衝突，衝突會給你的管理增加麻煩，也會給你的管理平添力量。 a管理衝突 b學會中立 明智地遠離對錯，不斷澄清各方的標準，才能發現有效的解決辦法。 偏心的領導不可怕，關鍵問題是“偏向什麼”，而不是“偏向誰”。 c統一目標是協調的基礎：一個重要問題就是了解各方的需求：“你希望這件事怎麼辦纔好？” d適當創造新衝突 22.建立應對突變的機制 a慎重對待結構性費用變化：千萬不要把一次性增加的費用，按照銷售額的比例分給團隊成員，變成短期的促銷費用。 救急是一次性且有限度的；而“救窮”就是結構性且持續的，甚至是制度化的行動，很可能也是沒有底限的。 b基本的業績維護費用不能動，一線銷售人的活動費用，通常是不能減少 c結構性費用也不能動：所謂結構性費用，是指那些可預期的、連續的、不討好的活動費用。 d錘鍊團隊的彈性和韌勁：團隊的自我修復能力纔是我們應該構建的核心能力，也是競爭對手難以模仿的部分。產品、技術、業務模式都不是什麼長久制勝的法寶。 學着建立一個“緩衝池”，費用多了就放進這個池子，費用少了就從池子裏取。 22.危機就是機會 不同性質的變化，是根本的變化，再小也值得認真對待；相同性質的變化，再大也不值得大驚小怪 應對變化最重要的一步就是確定什麼沒變，不變的因素，是讓處在變化中的團隊安心的因素 所有的平衡都是各種不同力量維持的結果，也都是短暫的。銷售經理如果不能主動尋求改變，與自己的願望相悖的改變就會不期而至。

好書，作爲一名與作者同樣的從業人員，讀完大受裨益，好書值得反覆看，更幸運的是在瓶頸期遇見此書，觀照現實，理論實踐結合，感謝作者

不要在信任和授權這些事情上困惑。過問不等於不信任，放權也不是放任。所以，大膽放權，嚴格檢視，兩者缺一不可。

一本實戰好書！軍規22條，細品。 銷售經理除了能夠使用一堆術語，銷售經理還應該懂得更多，做得更多：從用詞到用語，從“做了”到“做到”，從原則到動作，從過程到目標，從執行到結果，甚至從說到問等各個方面都要注意。值得擔心的不是銷售經理懂得太少，而是“太多”，更確切地說是擁堵。在概念和業績之間，有一條可長可短的隧道。

團隊，想說愛你不容易 Jack最近聽到一個段子，說的是人力資源範疇的“騎馬，牽牛，趕豬，打狗”。人品好能力強的，是團隊裏的千里馬，要騎着他；人品好但能力弱的，是老黃牛，要牽着他；人品和能力皆平常的，就是“豬”，要趕走他；人品差但能力強的，那是“狗”，要打擊他。

換個角度看管理，讀《銷售經理的22條軍規》，醫藥營銷和銷售管理出身的仲崇玉先生所寫的實戰派書籍。所謂22條，作者說並不是什麼刻意或講究，碰巧而已。在銷售業務裏的指標、市場、預測、分析、業績中去看溝通、管理、衝突、目標，其思路也可以舉一反三到其他業務管理中去，因爲我們每個人其實都是銷售，只是客戶有差異而賣的產品不同。另外我相信仲先生一定還是位很好的面試官/引導員，瞭解問題、剖析問題、設計方案、解決問題的思路也值得我學習。：）

第一部分：做好基礎工作 1. 設計有針對性的銷售話術。公司早期最重要的任務是找到正確的銷售策略。你要不斷嘗試、不斷調正，有時需要好幾個月，才能找到能夠讓客戶產生共鳴的正確套路。 2. 從面對面開始。瞭解對方最真實的反饋的唯一辦法就是和他面對面，不要閉門造車。Cerilli花了好幾個月時間和客戶交流，不斷完善銷售策略，之後纔開始組建銷售團隊。 3. 嘗試各種不同的定價。很多互聯網產品一開始都是免費的，但免費不一定就能帶來大量客戶。要找到合適的定價，不試不知道。 “人們會基於價格來評價你的產品。” 4. 定價太低，用的人更少。從心理學角度來說，越是免費得到的東西，人們越不會珍惜。你可以把客戶分成兩個小組，採用不同的價格來比較效果。Cerilli發現，定價高的那組通常對產品的使用率會更高。 5. 找到最佳手段。銷售手段並不侷限於電話或面對面，它取決於不同類型的客戶，他們所在的區域，以及他們所喜歡的溝通方式。多試試非常規手段。 找一個有豐富銷售經驗的人來做VP。銷售團隊的領導必須是銷售能手，他能給團隊制定合理的目標，瞭解團隊的問題，並能提供有效的幫助

這本書很接地氣，一看作者就是身經百戰，從一線市場做業務，一點一點爬上來的管理！這本書能學到很多實用的技巧和方法，我看的很盡興，讓我提升了很多銷售技巧，管理團隊的方法！實用、高效、接地氣！

很多觀念上的指導正是現在需要的！

雖屬不同行業，銷售是互通性讓我收穫良多。結合多年管理經驗與作者思想對比，管理的脈絡更加清晰，銷售的認知進一步提高，推薦銷售人都看看。