一個人的電商：運營策略與實操手記（雙色）

這是讀過的第一本關於電商的書。之前的只是通過網上購物接觸， 至於如何運營，並不瞭解。 B2B, B2C, O2O, C2C, B2B2C 等等， 這些詞彙很火，互聯網的出現打通了線上銷售渠道， 是消費渠道變成了兩條腿走路。 產品價格，變得透明。 按交易對象分類: 1.B2C, 企業與消費者 2.B2B, 企業與企業 3.C2C 消費者與消費者 4.B2G, 企業與政府 我們經常接觸的是綜合網購平臺 如:天貓，淘寶，京東，拼多多等 和"小而美‘’垂直電商 如:聚美優品，唯品會，噹噹網，凡客,等 我曾經以爲，B2C就是一個“網站+賣貨”而已(大部分人都這樣想)，並未去思考其背後運營系統有多複雜。等我真正置身B2C企業之中，才瞭解背後的支撐遠比在外面看到的要繁複得多。從產品規劃、品牌策略、款式設計、銷售規劃、生產管理、攝影、網站編輯、頁面設計、廣告投放、售前售後服務、客戶維護、倉儲、物流、技術研發等，而每個大類之下又會細分很多小類出來，每一部分都需要精耕細作，需要具備一定經驗值的人操盤，才能保證整個B2C系統運轉得平滑順暢——B2C最大的特點之一，就是這是一個鏈條化的生意，每一個環節不順暢都會導致整個系統的效率不高或斷裂。 作者前一部分，寫了自己創辦初刻電商公司的過程。 書後一部分是自己當初創業的日記，還有所思所想 。 許總的文筆流暢，是一個情懷滿滿的人。 閱讀，交友， 經歷， 是一個人閱歷豐富的主要途徑 。看得出 許總 讀過很多書， 周圍有很多朋友， 在不同的公司待，也敢於跳出來，創業。 都說創業的路上，九死一生， 活下來的，都是經過市場層層篩選下來的。 如今，我自己深刻地理解這句話，創業公司像一艘大船，前方是臨近冰山抑或風浪來襲，作爲舵手的老闆心裏最清楚。因此，航向隨時都可能發生變化，目的只爲所有人的安全。很多時候，並不一定有時間和每個人都說清楚航向改變的原因是什麼。 作者有一個夢想，開一家書店 ，其實我也有，因爲我也有情懷。

15、初刻的誕生帶有很強的理想主義色彩，當年許曉輝做初刻時，電商還在拼“性價比”和“功能”，他提出賣“文藝”和“慢生活”，其實是非常超前的。到了今天，商品極度過剩，供應鏈高度同質化，消費者買東西越來越看重“情緒價值”。初刻當年玩的那一套品牌故事邏輯，正是今天很多品牌都在用的底層邏輯。 初刻從來不強調自己的棉布有多好、走線多密，而是講“都市裏的慢生活”。它的文案裏充滿了旅行、閱讀、民謠、咖啡，給被快節奏壓得喘不過氣的年輕人造了一個“文藝夢”。 今天做品牌，同樣需要“場景化”和“身份認同”。賣的不是露營椅，而是“逃離內卷的週末出逃計劃”；賣的不是香薰，而是“下班後獨處治癒的半小時”。當然，今天大家都知道講故事，都知道賣生活，“品牌主理人”和雨後春筍一樣冒出來，反而所營造的生活不真實，不接地氣。我也在思考，如果做一個細分垂類市場，要怎麼去講好故事，其實還是看產品的定位和目標人羣，和釣魚佬講優雅那就屬於對牛彈琴，你和小資白領說咖啡的前中後調 168 一杯也會趨之若鶩。但是爲啥之前“品牌主理人”會成爲一個梗呢？其實也側面反映出來，大家對完美的官方宣傳已經免疫，他們更願意相信一個活生生的人。其實我現在也在試着做一個個人IP，把創業過程“真人秀化”。在社交媒體上分享爲什麼要做這個產品、踩了什麼坑、失敗的狼狽樣。我覺得這纔是帶着體溫的溝通。就像許曉輝本人就是初刻最大的IP。經常以創始人的身份寫信、寫長文，分享創業的艱辛、對文藝的理解。 講了一圈，關於品牌故事的核心邏輯，用今天的話翻譯過來就是：提供情緒價值 + 打造主理人人設 + 審美紅利 + 圈層共鳴。你可以看到很多小紅書上面的品牌，包括獨立站上面的品牌，基本上也是圍繞着這個去展開，真正拉開差距的，講到底，還是產品是不是以用戶爲導向。 許曉輝的這個一人的電商，其實還不算是真正的一個人，也有一堆小夥伴，一個團隊，當下這個時代，我這種一個辦公室，全是AI員工的，算不算真正一個人的電商呢？ 摘抄 4 創新擴散模型與細分市場 ◆ 問題是如何實現從窄衆入手，不斷迭代優化，快速積累忠實用戶，然後有節奏地實現擴散到大衆的轉型擴張 6 M型消費 ◆ 第一是有策劃與產品設計能力的中高端品牌，主要是設計師品牌，強調獨特設計、個性服務，做細分人羣 ◆ 第二是有性價比優勢的低端品牌，主要是工廠品牌，低價，質量有保障，供應鏈能快速反應，主做大衆基本款。 4 單品制勝的邏輯 ◆ 第一，集中優勢資源做讓人尖叫的產品。 ◆ 第二，用戶沒有選擇焦慮，可快速決策。 ◆ 第三，單品的海量銷售可極大降低邊際成本與售價，真正做到高性價比。 ◆ 第四，口碑與廣告效應降低推廣成本 6 投放預算怎麼定 ◆ 根據銷售額倒推投放。假設以淨利率10%爲目標，那麼可以根據損益結構倒推出市場投放費用，市場部據此做以媒體渠道爲單位的分解，將分解的目標與歷史投放經驗值比較，考察其落地的可能性，如果出現較大誤差需要分析原因，重新做媒體組合。這種方式不是最科學的，但能激發市場創新的潛力；缺點是不確定性較大。 ◆ 根據投放效果的歷史經驗值（新老客分開）、媒體流量與價格波動、商品上線波段、競爭對手情況等，來測算不同渠道能夠帶來的銷售額，這種從流量出發的測算實施起來最靠譜。 ◆ 新老客分開考慮，要新客規模還是老客轉化，所採取的打法均不同。2）對以媒體爲單位的所有投放階段做數據監測，以歷史數據來評估當前投放的有效性（對投放全程的實時追蹤，在後續投放的量化評估部分細講），並找出差異進行調整優化。 7 媒體價值如何評估 ◆ 3．客戶價值是CRM系統中的一個指標，用戶可以按照客單價、毛利額、購物頻次等劃分成ABCDE等各層次人羣，並據此判斷用戶價值。舉例來講，E類用戶客單價最低（只買便宜的）、毛利貢獻最少（只買打折促銷產品）、購物頻次少（不促銷不來），這樣的用戶越多導致虧損越大，是應該被放棄的用戶。 ◆ 廣告投放一般都是花錢最多的部分，也是最容易被內部挑戰的環節，因此一定要通過可量化評估效果的系統來做判斷，否則很容易公婆各自說地陷入細節糾纏之中。 8 日常投放的全節點追蹤 ◆ 我一般用投放“節點數據”加以監測、評估和優化，即從廣告展示點擊一直到該媒體（可精確到位置或素材）所帶來的銷售甚至退換貨數據，做全程跟蹤記錄。具體來講包括如下節點，點擊量、點擊成本、有效點擊佔比（訪問時長大於1分鐘的）、二跳率、單品頁轉化率、訂單轉化率、新客數量、新客成本、訂單量、客單價、收訂金額、支付成功率、退換貨率等。這是評價投放效果的最量化體系，出現異常波動也容易找出原因並解決。 9 品牌營銷的關鍵時刻 ◆ 1）廣告素材要可識別度高。 ◆ 2）網站設計要有差異化風格。 ◆ 3）產品的內在與包裝要超預期。 第三章 初刻：電商創業案例全程剖析 ◆ 而無論哪種，傳統行業資源與互聯網經驗的結合是必需的。 16 不是百米是接力賽 ◆ 傳統服裝要提前半年到一年下單，我們從現金流壓力角度考慮，只能提前幾個月來下單。因此，這場接力賽一旦起跑，第二棒的速度其實在第一棒就確定了。因此，第一棒寧可慢一些，也要爲後續接力做好鋪墊。 18 反思：學費交在哪裏 ◆ 對運營節奏的把握不夠準確，經常是爲了彌補此前節奏的不協調而導致後續動作繼續糾結，一直在調整、搖擺中糾結，跑得很不順暢。這種節奏既包括對外產品、視覺、推廣等不穩定，也包括內部管理協調的多變，總在找路。 ◆ 電商的鏈條化特徵，任何環節都可能導致鏈條斷裂，補齊短板比發揮特長更重要；對服裝設計與供應鏈資源整合的重視度不夠高，未能全力以赴去解決。 ◆ 四個字很簡單，但包含太多的具體內容；也包括個人心態調整問題，能否放下身段，能否心狠，能否將職業團隊迅速調整成草根團隊，等等。 ◆ 洞察問題的能力需要修煉，快刀斬亂麻的決斷力要加強。 ◆ 過度依賴自身力量的成長，而未能對周邊資源下大力氣進行整合。 ◆ 網站上線若干月，過於樂觀，大幹快上，不計成本；遇到問題之後，又開始保守，不敢冒險。 ◆ 曾經以爲很多事有理所當然的結果，經歷了很多事發現：每件事不到最後一刻，都不能算是有結果。 19 必要的補充 ◆ 事無鉅細的創業，每個人都很容易被各種具體事務糾纏，從而忘記戰略上的創新。所謂格局，就是不能將戰術看作戰略，不能將戰役看作戰爭——想清楚這一點的，實在不多。 ◆ 在初刻之前的財務知識訓練非常少，最初半年我對財務數字和三表（損益表、現金流表、資產負債表）很不敏感，自然也不會通過財務報表來調整打法和節奏。 2 如何讓產品尖叫 ◆ 1）重視用戶、體驗至上、簡約理念、少即是多、創造參與感、快速迭代、協作平臺、跨界創新、社會化參與。 ◆ 2）用戶心理與行爲導向、品牌優先先入爲主、殺手應用深度體驗、種子用戶黏度形成、口碑相傳直到雪崩、開放創新產業協同。 ◆ 我認爲以下兩種場景都算是互聯網思維的產物：基於互聯網的出現而1）新誕生或2）被加強的思維方式。前者如電商的出現、藉助新媒體的高效率傳播與互動，後者如以用戶爲中心的體驗、產品快速迭代、微創新、長尾市場的開拓等。互聯網思維是對傳統思維的複雜升級和加強，而非簡單顛覆。 ◆ 這一切的核心必須圍繞極致產品來進行，如何做尖叫的產品，我總結的方法如下：從用戶需求的痛點出發，尋找能夠產品化的爆點（有些痛點不能落地，比如房價很貴），結合可整合的內外部資源快速執行（羨慕小米很紅，但你沒有雷軍的資源也不行），不斷小步快跑、快速試錯、迭代優化。如此循環往復，產品必然尖叫聲越來越大：中國消費者被粗魯對待久了，其實很容易被滿足到受寵若驚。 6 小米的祕密：雷軍方法論 ◆ “包產到戶，也就是外面看到的子公司概念，更重要的是決策權下放，讓一線的指揮官指揮戰爭 ◆ 我開始對金山業務做梳理，把那幾年擴張帶來的問題進行重新聚焦，也就是關停並轉，通過各種各樣的機制進行處理了不少子業務、小業務，而且在幾乎沒有負面報道的情況下就完成這個波瀾壯闊的改革 ◆ 原來我們很在乎財報，但後來我們跟投資者和股東溝通，我們需要讓金山恢復活力，所以不能在意眼前的財報，而是要下決心加大投資，包括做好自己的產品以及投資併購。 8 參與感三三法則 ◆ 三個戰略：做爆品，做粉絲，做自媒體。三個戰術：開放參與節點，設計互動方式，擴散口碑事件。 ◆ 產品規劃某個階段要有魄力只做一個，要做就要做到這個品類的市場第一。產品線不聚焦難以形成規模效應，資源太分散會導致參與感難於展開。 ◆ 參與感能擴散的背後是“信任背書”，是弱用戶關係向更好信任度的強用戶關係進化，粉絲文化首先讓員工成爲產品品牌的粉絲，其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵，所以我們常說“吐槽也是一種參與”，其次是榮譽和利益，只有對企業和用戶雙方獲益的參與感纔可持續！ ◆ 。互聯網的去中心化已消滅了權威，也消滅了信息不對稱，做自媒體是讓企業自己成爲互聯網的信息節點，讓信息流速更快，信息傳播結構扁平化，內部組織結構也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成爲“產品的代言人”。做內容運營建議要遵循“有用、情感和互動”的思路，只發有用的信息，避免信息過載，每個信息都要有個性化的情感輸出，要引導用戶來進一步參與互動，分享擴散。 9 社會化傳播的邏輯 ◆ 以凡客爆款產品爲例，深挖原產地與生產過程是最重要的創新內容來源。重點是圍繞原料、工藝難點、利益點進行最細節層面的挖掘，並適度與同行進行對比，突出傳遞深入一線做好產品的用心與努力。 2 品牌營銷的極簡攻略 ◆ 1）定位。總要有情懷、有使命，如果沒有明確想法，就先從美好生活、發現愛之類的人文情懷入手，找到你的產品受衆樂於接受的情感訴求。與創始人風格、喜好一致很重要，否則之後就會持續糾結擰巴，特別是在創業初期，沒有人能把一個自己無法判斷甚至不喜歡的東西做好。2）找個好文案，找個好攝影，再加一個好設計，品牌打造的工作就完成了大半。文案將品牌定位描述文學化，此外就是產品描述、專題策劃文案等瑣碎活兒，將文字詩歌化、文學化；攝影師自然是將靜物、模特、外景照片拍得漂亮，拍出格調；設計師將優美的圖片和文字拼接到網站上，儘量精緻。 ◆ 3）在網站、客服、物流等所有與顧客的接觸點，對品牌定位全方位貫徹實施。這部分內容可以參考前面“品牌營銷的關鍵時刻”，建議：找到互聯網上做得最好的對標品牌三四個，全程體驗他們的產品與服務，先模仿，再取長補短，最後形成自己的風格。比如淘品牌初語，在命名（最初叫木棉天堂）、文案（至今還在用我的座右銘“世界是我的想象”）等方面，都模仿學習了初刻，但必須承認他們做得更好。拿來主義，對於創業公司很實用。4）時間是個好東西，它可以抹平歷史傷痛，也可打造美好未來。一個品牌的塑造，無論怎樣巧妙設計，都無法跨越時間這個緯度。因此，要有耐心。若堅守10年，你將不會再問品牌是什麼，時間給你答案——這恰恰是最難的。 4 視覺與文案的玄機 ◆ 文學上陌生化，賣點上量化細節，情緒上內心共鳴。 ◆ “廣告文案的語言表達必然具有某些反日常語言的特性，只有對語言的陌生化，才能讓語言本身的力量充分顯現。” 5 如何做個小而美的淘寶店 ◆ 通過投放找到精準人羣，靠用戶口碑做老客轉化； 6 文化氛圍很重要麼 ◆ 文化氛圍的營造，不僅讓員工心情愉悅，同時也是企業文化傳播的內容。 16 此病，無藥可醫 ◆ 很多成長，不打敗時間，無法加速；很多心病，時光之外，無藥可醫。 -- 來自微信讀書

怎麼說，如果是抱着學習電商的心態看這本書，那可以換一本。書中內容主要講的是創業思維，對於怎麼做電商的描述不是那麼具體和方法論，或者可以看 前面的部分，雖然文字偏文藝，但是還是能學到一些東西，特別是作者處理事情的一些思考。 後面內容就偏個人敘述和文藝創作了，因爲我的主要目的是想了解電商，所以後面內容泛讀而過。 總體來說，作者文字功底還可以，但這本書如果不叫《一個人的電商》或許好一些，我是衝這個書名讀的這本書，目的就是想知道幾個人怎麼做好電商，結果肯定是沒有得到答案。

前半部分內容有些乾貨，但後半部分有些水.不推薦

一本好書，怎麼可以不點評呢？好多好書都在這裏，看部門也學不完，感覺裏面有好多。精彩內容許曉輝他是一個文人，是一個可親的文人。是一個令人感到舒適那時候總感覺他前半部分的商業思路有些混亂，對於雷軍有一種盲目的崇拜。可能是個人情感投入的太多，所以無法做出更爲客觀的敘述，因爲自己能夠在生活和工作中都保持一個冷靜的頭腦，不要看到害怕，恐懼，失望，沮喪，自我放棄。真的不太適合。在這叫公司。我覺得我在這家公司，有點像混日子，我我希望我能夠把這家公司做好，但是我沒辦法。我的主管是女的。我不喜歡和女的一起打交道，很多事情都說不清楚。我討厭現在的狀態的，我不知道我整天都在幹什麼

我必須在自己青春的尾巴賭一個未來，這賭博不關乎生死，卻關乎人生的精彩——怎樣的一生都是一生，有人願享隱居深山的幽謐，有人寧在功利都市痛並快樂——你要爲自己的未來做出取捨和選擇。 這本書，介紹了一些電商的基本常識理論，更是訴說了作者自己創業中的艱辛、快樂，還總結了初刻失敗的原因。此外，也許是文人的天性使然，故也不乏一些雞湯。 真當走入電商這個世界，才發現門後的精彩。當淘寶天貓京東已成爲傳統的電商，當雲集和未來集市、小紅書強勢崛起，當抖音和拼多多還在被人質疑……可年初，抖音和拼多多用戶已超三億，前幾日拼多多市值更是超百度……於是，又不得不重視“社交電商”和“新零售”。 “人生本是一場風景旖旎、跌宕起伏的旅行，怎能沉浸在當下的安逸中，老此一生？無論荊棘與鮮花，無論過程與結局，拼搏後便無悔。當暮暮老矣之時，坐在搖椅上，面對遠山雲霞，至少可以說：這世界，我曾經拼搏得精彩！” 年輕人也老了，再沒有人死於心碎。大家都數着日子和錢，等着永逝降臨。我想在工作、健身、閱讀、練字之餘，多看看每天都不一樣的日出和朝陽。

如果作者能更加詳細的談談他在創業的過程中遇到的問題就好了，供應鏈，設計等。整本書還是覺得深度有點不夠，也只能有個大概的瞭解，許多方面都是泛泛而談。 總結一下，作者做電商失敗的原因： 1、前期在財務上不是特別注意，盲目擴張，導致融資寒冬的時候，資金鍊斷裂，不得不將公司轉賣。 2、過早的資本介入，資本考慮的是短期的豐厚回報，畢竟能成爲獨角獸的企業不多，資本的耐心也不多，就會導致創業者也急功近利，盲目追求量而忽略口碑，質，沒有積攢一定的勢能。而且有一些項目是隻有小而美才有機會的，而大部分資本看不上小而美，追求獨角獸。在這個過程中，項目就很容易走偏。如果前期作者入駐淘寶，也許又是另外一個局面了，但那時投資者都希望把生意做大，這也是不得已的局勢。 3、電商是一個鏈條型的項目，任何一個環節出錯都會對項目有較大的影響，在前期規劃的時候，做的不夠細緻，沒有在各個節點提前瞭解情況。並且各個環節缺乏優質的人才去把控。 4、要清楚的知道，自己的賽道在玩什麼遊戲，關鍵點是什麼？ 在此趨勢之下，電商燒錢玩兒法的背後邏輯即清晰可見：一言以蔽之，花錢買時間、砸錢做規模、以高市場佔有率贏得未來；特別是對於平臺型項目來說，規模幾乎成了唯一的競爭壁壘，所有精細化小創新都是浮雲，燒錢遊戲、軍備競賽的意義也就在於此。是否具有足夠高的市場佔有率，同時也決定了對產業鏈上下游的控制力，也就決定了未來。無論是亞馬遜、淘寶，還是京東、蘇寧，無一不是如此路徑。在互聯網上，這種打法的正確性早已被驗證（雖然這並非唯一打法）。 從財務模型角度來講，淘寶、京東、凡客等走的道路稱爲“亞馬遜模型”，是規模經濟，即用數年虧損快速跑馬圈地，待市場格局落定之後，開始關門收錢。這種路徑需要大資本支持，燒錢換時間，風險大；好處是一旦成就，就是大生意，且門檻極高，比如淘寶，比如京東。 不同的是，裂帛、茵曼、韓都衣舍等淘品牌則走的是另外一套路徑，從財務模型角度稱爲“淘品牌模型”。誕生之初，他們就缺少資金基礎，只能靠不斷盈利來滾動規模，因此，必須依託大平臺的流量紅利，靠好產品贏得回頭客，靠精細化投放提高效率，雖然成長慢但很穩健；缺點是成長慢，規模小，被超越的風險大。 與線下商業電商模式相比，線上最大的區別在於：1．流量集中度非常高，互聯網馬太效應很強，是贏家通喫的市場；2．用戶遷移成本非常低，切換門店只有一個域名的距離；3．線上消費用戶有電話、郵箱、地址等信息，可做後續追蹤服務，有各種營銷工具可與特定消費人羣進行定向溝通；4．線上投放與銷售效果之間，可進行數字化評估與優化。 在近年的淘寶兩類品牌能夠活得很好：第一是有策劃與產品設計能力的中高端品牌，主要是設計師品牌，強調獨特設計、個性服務，做細分人羣，比如裂帛、茵曼；第二是有性價比優勢的低端品牌，主要是工廠品牌，低價，質量有保障，供應鏈能快速反應，主做大衆基本款。而介於兩者之間的品牌，兩頭不靠，機會將越來越少。 隨着阿里巴巴再度成功上市，消費互聯網化的轉型基本暫告一個段落：今天的互聯網，幾乎已經可以滿足任何需求的消費。產業互聯網的通俗理解就是，所有傳統行業的互聯網化。消費互聯網與產業互聯網的區別主要是兩個：前者的主體是個人消費者，而後者的主體則是企業；前者提升了個人消費體驗，後者提高了生產交易的效率。 一是無所不在的終端，包括手機及其各種信息傳感設備（如智能眼鏡、腕錶等）的普及；二是空前強大的後臺雲計算能力，包括計算與存儲能力，從G到P及至E級的跨越；三是不斷升級的寬帶網絡。這三項技術的成熟讓每個行業都具備了收集、傳輸及處理大數據的能力。”（田溯寧） 近期最爲典型的案例是科通芯城、找鋼網、化塑匯等，科通芯城的模式是“基於大數據的電子製造業供應鏈平臺”，以IC元器件（電子製造業核心器件）電商業務爲入口，聚集大量的電子製造業企業客戶高端人士，通過大數據分析和挖掘，開展針對性的軟件、金融、供應鏈及解決方案服務，打造一站式電子製造業供應鏈服務平臺的。這是阿里、京東等都短期內都無法完成的垂直縱深平臺，在農牧業、建築建材等諸多領域，都有複製其模式的機會。 創業過程中的一些問題： 1、建立數據庫模型，效果衡量模型，評價指標模型，建立方法論，讓每個節點都可追溯，撇開個人偏見，用結果和數據說話。以終爲始，做營銷的全節點追蹤，各個環節協同調試，不斷優化轉化率。 2、建立透明的制度，才能聚人心一起奔跑。關於建設一支優秀的團隊，周鴻禕說：“第一，不能以發財爲目標，一定要有某種程度的理想主義情結。第二，財散人聚，要有激勵機制，把大家的利益捆綁在一起。第三，解決新老交替的問題，留一部分裏利益給未來。” 3、未來的機會在於品牌，在每個人與顧客接觸的節點上，都要有儀式感，建立信任感。去設計這些關鍵時刻，讓用戶得到超出預期的感受，並獲得消費者的自發傳播擴散。儀式感+人文情懷。 4、產品即品牌，集中優勢資源，只做少量單品，將其做到極致。不僅生產成本隨着規模優勢而降低，更重要的是讓用戶無選擇焦慮，更容易決定購買。同時，也有機會藉助頂配產品製造稀缺性，有意或無意的飢餓營銷也就成爲可能。現在已經出現很多這樣的店了，主做一樣產品。 還有一點自己思考後得出的：遇到不理解的事之前，先假設對方是個聰明人，他會基於什麼，有不得不做的理由，理想的情況誰都想要，但如果情況不理想，大部分人都會開始取捨，你不理解的部分，也許是他不得不捨棄無法兼顧的東西，雖然也有可能是他認知不足。

爲什麼給三顆星呢？因爲這本書拿到現在來讀已經不適用現在電商行業的發展了，互聯網的發展速度比你想象中的要快得多，以前凡客爛大街的時候，電商紅利也在悄悄崛起。不得不說書中有些觀念還是值得借鑑的，我很欣賞那些創業者，但是作者絕對不是我欣賞的人，一個頻繁跳槽的人，一個離開凡客，創立初刻，又回到凡客的人，大撈了一筆又離開的人，去了列豹又離職，現在又去了每日優鮮，資本市場的人都不是傻子，現在還有人陪你玩嗎？自己在書中說每個項目都是知易行難，少說幾句是最好的尊重，但是您在書中說淘寶是亂哄哄的集市，就是對阿里的尊重了？時間是最好的證明，如今凡客早已成爲過去式，那個想站在風口的豬，也沒有長出翅膀，落地了，摔疼的是您自己吧。

對於電商新兵，能看一看曉輝對過往經歷的娓娓道來，自然對電商多了很多直觀的感受。人有夢想是一件幸事，至於夢想是否能實現，是另一回事。我們不能因爲夢想折翼，就數落夢想的不是。一個好的人生，理應有夢想的指引，否則，難免活的乾癟癟的，了無生氣或者隨波逐流。 關於電商到底是什麼？運營上有什麼具體思路或者方法，就來看看曉輝到底是怎麼說的。

午餐後犯困，讀完這本書的最後一個章節。 2011年是凡客的死忠粉，看着凡客以迅雷不及掩耳之勢興起，扭個頭就不見了的速度衰敗，在互聯網的滾滾大浪裏翻船。 在這個人人都談消費升級的是時代裏，小清新，文藝青年，都市白領的需求，早已不再是當年的凡客或初刻能Hold住的。 再看作者寫的文章，就不可避免的覺得矯情，或者無病呻吟。 兩分，不能再多。