華爲內訓

華爲28條軍規： 心態理念 1. 第一條軍規：專注於自己的工作，比別人多做一點 - 這要求華爲員工全身心投入工作，主動尋找工作任務，並且不僅僅滿足於完成基本工作，還要有額外的付出。例如，在項目任務之外主動去優化工作流程，或是多承擔一些輔助性的工作，以此來提升自己和團隊的工作效率。 2. 第二條軍規：永遠不要低估比你努力的人，因爲你很快就需要追趕他（她）了 - 強調員工要有危機意識。在華爲這個競爭激烈的環境中，每個人都在努力進步，所以不能輕視他人的努力。比如在技術研發領域，新員工可能會快速成長，老員工如果懈怠就會被超越。 3. 第三條軍規：擔責任，始成長；盡責任，方進步 - 鼓勵員工勇於承擔責任。在工作中，只有主動承擔任務並且認真履行責任，才能獲得真正的成長。像項目負責人要對項目的成敗負責，通過這種壓力促使自己不斷學習和改進管理方法。 4. 第四條軍規：自我批判是拯救公司最重要的行爲 - 華爲倡導員工進行自我批判。員工要定期反思自己的工作，發現自己的錯誤和不足。例如在產品研發出現問題後，研發人員不僅要找到技術漏洞，還要反思自己的工作態度和方法是否存在問題。 5. 第五條軍規：世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化 - 凸顯企業文化的重要性。華爲的文化是激勵員工不斷前進的動力源泉，像狼性文化鼓勵團隊積極進取、團結協作，這種文化理念深入人心，能夠長期支撐公司發展。 團隊協作 1. 第六條軍規：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 - 體現團隊精神。在項目成功時，團隊成員一起慶祝，分享喜悅；在項目遇到困難或者失敗時，大家相互支持、共同承擔責任，幫助團隊度過難關。例如在面對客戶的緊急需求或者市場競爭壓力時，不同部門之間緊密合作。 2. 第七條軍規：開放、妥協、灰度 - 這是在團隊溝通和合作中需要遵循的原則。員工要保持開放的心態，接受不同的意見和建議；在遇到分歧時，要懂得妥協，尋找雙方都能接受的解決方案；同時，要理解很多事情不是非黑即白，而是存在灰度，要靈活處理。 3. 第八條軍規：灰度與妥協是打破人和人之間隔閡的唯一良方 - 進一步強調了在團隊關係中，不能過於強硬和僵化。例如在跨部門合作中，不同部門有不同的利益和目標，通過灰度和妥協能夠避免矛盾激化，促進團隊和諧。 4. 第九條軍規：完美的人，就是沒用的人，一看就已經死了，是沒有希望的 - 提醒團隊成員要接納彼此的缺點。在一個團隊中，成員不可能是完美無缺的，重要的是發揮各自的優勢，相互補充。比如在一個項目組中，技術型人才可能在溝通能力上稍弱，而市場型人才可以幫助彌補這一不足。 5. 第十條軍規：合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土；千里之行，始於足下 - 注重團隊建設要從基礎做起。團隊的成長是一個逐步積累的過程，就像培養新人，要從基礎的技能培訓開始，一點點提升團隊整體素質。 客戶導向 1. 第十一條軍規：客戶是華爲存在的唯一理由 - 明確華爲的經營理念，一切工作都是爲了服務客戶。從產品設計到售後服務，都要以客戶的需求和滿意度爲首要考慮因素。例如，爲了滿足客戶對產品性能的要求，華爲不惜投入大量研發資金進行技術升級。 2. 第十二條軍規：爲客戶服務是華爲存在的唯一理由，客戶需求是華爲發展的原動力 - 再次強調客戶的核心地位。在市場調研中，華爲會深入瞭解客戶需求的變化，比如通信運營商希望降低設備能耗，華爲就會將這一需求作爲研發重點，以此推動公司產品的更新換代。 3. 第十三條軍規：爲客戶提供有效服務，是華爲員工的工作方向和價值評價的標尺 - 員工的工作價值由客戶服務的效果來衡量。例如在客戶反饋產品出現問題後，售後人員的工作質量就看是否能夠快速、有效地解決問題，提高客戶的滿意度。 工作執行 1. 第十四條軍規：將軍趕路，不追小兔 - 要求員工在工作中要保持專注，不能被一些小的利益或者瑣事幹擾。比如在重要項目推進過程中，不能因爲一些小的市場波動或者短期利益而改變項目方向。 2. 第十五條軍規：先瞄準目標，再開槍。沒有瞄準的射擊沒有意義 - 強調工作要有計劃和目標。在開展一項新業務或者項目之前，要進行充分的市場調研和目標設定。例如在開發新產品時，要先明確產品的定位、目標客戶羣體和市場競爭優勢，然後再進行實際的開發工作。 3. 第十六條軍規：做工作是一種熱愛，是一種獻身的驅動，是一種機遇和挑戰 - 激勵員工熱愛自己的工作。員工要把工作看作是實現自我價值的機會，主動迎接工作中的挑戰。例如在面對複雜的技術難題或者艱難的市場開拓任務時，要以積極的心態去應對。 4. 第十七條軍規：茶壺裏煮餃子，倒不出來就不算餃子 - 注重工作成果的輸出。員工不能只是自己埋頭工作，還要能夠將工作成果清晰地展示出來，讓團隊成員和上級領導瞭解。比如在項目彙報中，要能夠準確、有條理地闡述自己的工作成果和貢獻。 5. 第十八條軍規：實踐是檢驗真理的唯一標準 - 在工作中鼓勵員工通過實踐來驗證想法和方案。例如在產品創新方面，新的技術或者功能要先在小範圍內進行測試，通過實踐收集反饋，然後再進行大規模推廣。 學習成長 1. 第十九條軍規：小改進、大獎勵；大建議、只鼓勵 - 重視小的改進。員工在日常工作中提出小的改進措施往往更具有實際操作性，能夠快速提升工作效率，所以會得到獎勵；而對於一些宏大的建議，鼓勵員工積極思考，但更注重可行性，需要經過詳細論證。 2. 第二十條軍規：青出於藍而勝於藍 - 希望員工能夠超越前輩。華爲爲員工提供了很多學習和發展的機會，鼓勵新員工在吸收前人經驗的基礎上，勇於創新，取得更好的成績。 3. 第二十一條軍規：學習，學習，再學習 - 倡導員工不斷學習。無論是技術知識、管理知識還是市場知識，員工都要持續學習。比如華爲會定期組織內部培訓、邀請外部專家講座等，幫助員工提升知識水平。 4. 第二十二條軍規：讀萬卷書，行萬里路 - 強調理論與實踐相結合。員工不僅要通過閱讀等方式學習知識，還要在實際工作中積累經驗。例如技術人員要到客戶現場瞭解產品的實際使用情況，才能更好地改進產品。 職業素養 1. 第二十三條軍規：你現在的態度，決定了你十年後是人物還是廢物 - 強調員工的工作態度對未來職業發展的重要性。積極向上、認真負責的態度會讓人在職業道路上不斷進步，反之則可能一事無成。 2. 第二十四條軍規：只有不要臉的人，纔會成爲成功的人 - 這裏的“不要臉”是指不要過於在意麪子，要勇於嘗試、不怕犯錯。在工作中，員工如果因爲怕丟面子而不敢嘗試新事物，就很難取得突破。 3. 第二十五條軍規：簡單的事情重複做，你就是專家；重複的事情用心做，你就是贏家 - 培養員工的專注和耐心。比如在生產線上，工人如果能夠不斷重複操作並且用心保證質量，就能成爲生產領域的佼佼者。 4. 第二十六條軍規：以奮鬥者爲本 - 肯定奮鬥者的價值。華爲會給予那些爲公司努力奮鬥的員工更多的回報，包括物質獎勵和晉升機會，激勵員工爲公司的發展持續拼搏。 5. 第二十七條軍規：效率優先，兼顧公平 - 在工作分配和資源配置上，首先考慮效率，讓資源能夠快速有效地投入到最能產生價值的地方；同時也要兼顧公平，保證員工的基本權益和公平競爭的環境。 6. 第二十八條軍規：質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力 - 這是華爲整體的工作目標。通過提供高質量的產品、優質的服務並且控制成本，幫助客戶獲得更強的競爭力和盈利能力，最終實現華爲與客戶的雙贏。

⭐今年讀完的第61本書⭐ 我在體驗過華爲的拍照功能、wifi路由器功能以後，大寫的服，現在我們全家除了我之外全都換華爲了。 之前對華爲這個公司一直不甚瞭解，看了這本書，才瞭解華爲一路走來的不容易，任正非的了不起。 任正非已經年過七旬了，仍然保持高度的學習熱情、積極開放隨時擁抱變化的心態 ，更讓人佩服佩服的是他的胸懷和戰略眼光。 這也讓我再次確認：只要願意持續學習成長，哪怕年老體力衰退，但大腦還會持續進化升級，看看身邊大部分70➕的老年人，再看看任正非，人跟人之間，可以如此不同。 華爲成立於87年，一開始是任正非幾萬塊錢湊起來創業做通信設備代理商起家的，一度虧損甚至倒閉。華爲和任正非這些年的成長軌跡，讓我印象深刻的有這些點： 1.任正非的戰略選擇眼光。能夠從長遠來判斷大勢的能力。 2.任的堅韌不拔。比選擇更重要的是堅持，專注、聚焦。始終腳踏實地邁進 3.任正非的胸懷： 跟對手學習的心態（甚至是多次對華爲刁難的美國，任正非仍是尊重和學習的態度）； 提出不能太過擠壓佔據對手份額，要在生態圈留下競爭的獅子，才能讓生效良性迭代。 4.開放的心態和學習的熱情，對理論研究的高度重視，對科研的高度重視，每年數百億的科研費用支出。 5.任正非的複合型人才培養戰略。 任正非推崇“知本主義”，發展靠知識驅動，知識靠人才，人才需要不斷增值。所以，華爲的人才培養體系是他的核心競爭力。 6.任正非的“灰度管理 ”理念，堅持所有改革都應該循序漸進，否則欲速則不達，無爲而治的管理理念。 2） 7.利益分配機制充分體驗了“以奮鬥者爲本”。 華爲的核心價值觀：以客戶爲中心，以奮鬥者爲本，長期堅持艱苦奮鬥，堅持自我批判。 華爲在不同階段的選擇 初期： 1.初期的農村包圍城市戰略。華爲不具備技術資金等優勢的時候，選擇了從低端市場開始，從小業務開始，農村包圍城市的戰略、團體作戰的戰略、從“雞肋”業務入手的選擇。 2.華爲前期推崇的狼性文化，擅長團隊作戰、進攻意識強、嗅覺靈敏，用極致的服務、性價比爭取客戶的經典案例。（華爲拉新很難，但是靠服務做客戶留存太牛逼了，總是能從一些蛋糕渣入手，從對手手裏慢慢搶走更多蛋糕） 中期： 1.自主研發，開始有正向現金流和收入以後，投入大量資金，開始自建研發團隊。 2.對待人才寬嚴相濟，無爲而治。任正非對於研發人員、對於人才的犯錯，有很高的容忍度。但是對於幹部不願意艱苦奮鬥的沒有風險精神的，價值觀不符的，則非常嚴格。 3.對管理的重視，退從績效責任制。擅長分蛋糕，股份、收益都分給作出貢獻的員工。 高度重視人才。 後期： 1.任正非選擇了一條少有人走的爬坡路，費錢費時還不一定有產出的自主研發之路。任正非認識到只有專利、技術，才能形成護城河和核心競爭力。 2.對知識、人才的重視。複合型人才的培養，特有的輪崗制度。幹部都是從基層提拔的，管理者必須親力親爲。並且及時做經驗總結和覆盤，打造學習型組織。 持續的管理迭代 任正非非常重視管理，多次從IBM等公司學習先進的管理制度，持續改善華爲的流程管理、運營管理。

只有不斷地創新，才能持續提高企業的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。” 這句話是華爲公司的核心戰略之一，華爲的狼性文化、牀墊文化、加班文化、以奮鬥者爲本的文化，多半都和這種創新危機意識息息相關，如果不是因爲對創新的渴求，不是對創新危機意識的把握，那麼華爲無論如何也不會表現出那種執着、專注、積極的工作精神。任正非這些年一直在思考企業的發展之路，也一直都在時刻警醒華爲人要保持高度的危機感，尤其是不要放鬆在創新領域的努力。 任正非認爲在通信領域，企業面臨的競爭和發展壓力非常大，技術更新換代的速度非常快，幾乎每隔一段時間，就有新的技術和產品出現，幾乎每過一段時間，就有顛覆性的產品面世。在其他領域，尤其是傳統制造業領域，可能企業之間會存在一定的技術代差，可是在信息行業，技術上的差距很容易在短時間內被抹平，只要企業稍不注意，就有可能被競爭對手超越。這也是華爲要確保專注和奮鬥精神的原因，因爲華爲一旦停滯，創新能力不足，創新的動力不夠，那麼就可能成爲行業內的淘汰者。 正因爲保持這種危機意識，正因爲保持對創新的熱情，華爲這些年一直處於不斷進步的狀態，創新成果豐碩，即便是在世界範圍內，也稱得上是最具競爭力的創新型企業。在通信核心網絡技術的研究和開發上，華爲形成了自己的核心技術，也先後打造了一系列核心產品，比如它在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級Internet接入服務器、112測試頭等領域開始從落後位置一躍到了世界領先地位。此外，它的密集波分複用DWDM、C&C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品也擠入了世界先進行列。 和創業初期相比，華爲如今所取得的成就堪稱奇蹟，就連當初看不起自己的思科公司也開始感到危機重重，甚至想方設法阻止華爲進入美國市場。

本書側重從任正非的管理思想以及華爲的管理體系出發，羅列出哲學、管理、企業文化、幹部素養、創新、市場、知本主義七個最具代表性的內容來進行分析。儘可能詳盡地描述華爲在發展歷程中的各種重要思想、制度以及管理方式，以此來總結出華爲的商業邏輯，而這些邏輯也恰恰是華爲內部宣傳和指導的一個重要內容。

2005年，任正非被美國《時代週刊》評爲“影響世界的100位名人”，當時他是唯一入選的中國企業家。 《福布斯》雜誌對他做出了這樣的評價：“任正非是一個很少出現在公衆視野中的人物，卻是國際上最受人尊敬的中國企業家。” 2011年3月，美國《財富》雜誌公佈了中國最具影響力的50位商界領袖名單，任正非排名榜首，而柳傳志、張瑞敏分列二、三位。 在這些榮譽的背後，實際上都指向了任正非的個人能力和無可比擬的魅力，畢竟正是因爲任正非的努力和奮鬥，纔將華爲從最初幾個人的小公司做到如今十幾萬人的國際性大企業，在發展過程中，他自然功不可沒。 但是如果將華爲當成一個整體來看，就會發現任正非其實只是一個出色的領導者，而“華爲人”這支大的隊伍纔是真正推動華爲不斷向前的主要動力。任正非雖然在管理上做了很多努力，但正是由於華爲公司建立起了完善的管理體系、文化體系，才能夠支撐起企業的發展。 所以在研究華爲時，不能狹隘地研究任正非，而應該以任正非爲突破口，深入華爲體系的內部去觀察，要從華爲體系的整體去進行分析，這樣才能更好地瞭解華爲這些年發生蛻變的原因，才能尋找到華爲發展的真正原因。 任正非自己也曾說過：“以前我們就講過華爲公司什麼都不會留下，就剩下管理。爲什麼？ 所有產品都會過時，被淘汰，管理者本人也會更新換代，而企業文化和管理體系則會代代相傳。因此我們要重視企業在這個方面的建設，這樣我們公司就會在奮鬥中越來越強，越來越厲害。” 在中國，企業想要長久存活下去往往很難。任正非曾經做過一項調查，結果擺在他眼前的是一組冰冷的數據，簡直叫人害怕：中國中小企業的平均壽命僅有2.5年，中國集團企業的平均壽命也不過7～8年，而歐美企業的平均壽命爲40年、日本企業的平均壽命更是達到了58年。 管理學家彼得·德魯克說，公司的滅亡是必然的，我們只能人爲地延長它的壽命，而這種延長方法的關鍵就在於激發內部的活力。而想要確保內部具備活力，那麼首先就要引入競爭機制，要給企業裏的每一個人製造生存的壓力。 管理首先是對人的管理，如何讓員工發揮出最大的價值，是管理者工作任務的重心。能夠讓員工保持一流的執行力，能夠讓員工順利執行公司制定的目標，是華爲公司管理成果的一個重要展示。 所以任正非對管理的看法是：“把生命注入管理中去，不是要你去研究如何趕上IBM，而是研究你那個管理環節如何是全世界最優的，要趕上IBM不是你的事情，你也不具備這樣的資歷和資格，所以要面對現實，踏踏實實地進行管理的改進，這樣公司纔會有希望。” 在閱讀黃繼偉老師的《華爲內訓》過程中，我從中整理了24條任正非的管理語錄和大家一起分享。 01新老更替是企業發展的基本規律 我認爲任何一個民族、任何一個公司或任何一個組織只要沒有新陳代謝生命就會停止。只要有生命的活動就一定會有矛盾，一定會有鬥爭，也就一定會有痛苦。如果說我們顧全每位功臣的歷史，那麼我們就會葬送我們公司的前途。如果我們公司要有前途，那麼我們每個人就必須能夠捨棄小我。 02清晰的方向是從灰色中脫穎而出的 任正非說：“一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。” 我們縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認爲，面對他們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。 如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。其實就是缺少灰度。 方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左右浮動的曲線，在某些時段，還會畫一個圈，但是我們離得遠一些或粗略來看，它的方向仍是緊緊地指着前方。 03經常想一想該如何活下去 華爲走到今天，在很多人眼裏看來已經很大了、成功了。有人認爲創業時期形成的“墊子文化”、奮鬥文化已經不合適了，可以放鬆一些，可以按部就班，這是危險的。 繁榮的背後，都充滿危機，這個危機不是繁榮本身必然的特性，而是處在繁榮包圍中的人的意識。 艱苦奮鬥必然帶來繁榮，繁榮後不再艱苦奮鬥，必然丟失繁榮。 “千古興亡多少事，不盡長江滾滾來”，歷史是一面鏡子，它給了我們許多深刻的啓示。我們還必須長期堅持艱苦奮鬥，否則就會走向消亡。 當然，奮鬥更重要的是思想上的艱苦奮鬥，時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。 04靜水潛流是發展的最佳模式 對待媒體的態度，希望全體員工都要低調，因爲我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責任，對企業的有效運行負責任。 對政府的責任就是遵紀守法，我們去年交給國家的增值稅、所得稅是18個億，關稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。 我們已經對社會負責了。媒體有他們自己的運作規律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。 05企業需要保持開放和分享的姿態 我們要建立一種規則，這種規則是有利於所有人發展的，而不是利己的。如果我們建立狹隘的利己規則，遲早要滅亡。 你看，成吉思汗垮了，他建立了一個利己的規則，走到哪兒就把那裏燒殺一空，最後自己也完了。我們要建立一個規則，這個規則讓大家共贏發展。 06做得太完美，企業就會陷入困境 世界是在變化的，永遠沒有精緻完美，根本不可能存在完美，追求完美就會陷入低端的事物主義，越做越糊塗，把事情僵化了。做得精緻完美，就會變成小腳女人，怎麼衝鋒打仗？ 以前我認爲跳芭蕾的女孩是苗條的，其實卻是粗腿，很有力量的，腳很大的，是以大爲美。 華爲爲什麼能夠超越西方公司，就是不追求完美，不追求精緻。 07泡沫經濟時代，更要發展實體 工業是從低端走向高端的，如果低端都沒有了，天上怎麼會掉下個林妹妹呢？還是要實實在在地做實體，滿足人們生活的物質慾望。 虛擬經濟、銀行啊這些只是工具。不能把工具當成了目的。就像一朵玫瑰花，你隨便估高價，我也不會買。 08堅持把一件事做好，就是成功 中國現在又冒出來很多企業，其實也跟華爲一樣，也是專心致志做一件事的。 一個人一輩子能做成一件事已經很不簡單了，爲什麼？中國13億人民，我們這幾個把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那幾個企業好好去發豆芽，把豆芽做好，我們13億人每個人做好一件事，拼起來我們就是偉大祖國。 09大企業更要做好時間管理 每人每天都是24小時，但每個人的心態與意識不一樣。你可以選擇把更多時間用於發呆與睡覺，也可以把更多時間用於拼命工作攢錢，也可以把時間用於你所熱愛的人與事。 10勝則舉杯向慶，敗則拼死相救 你看Google賺了很多錢，但在中國只招50個人，它的年薪是很高的，我們和他們是有區別的。華爲公司以前實際上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我們爲什麼能勝利，就是因爲我們團結，團結起來就是巨大力量，全世界沒有一個公司15萬人，還像我們這麼團結。 11管理者要拒絕獨裁主義 兩次創業最大的特點就是要否定個人權威，最主要、最核心的問題就是走向規範化、職業化，淡化我個人對公司產生的影響，改變過去個人說了算的情況，使企業不因爲企業家的離開而停止運作。 其實，企業走向這種規範化、職業化的道路，也是給自己掘墓…… 所以馬克思說：“資產階級培養了自己的掘墓人。”現在華爲推行職業化管理措施，也是我給自己掘墓，我也會被歷史否定，但正是否定之否定，才推動了社會歷史的前進。 如果沒有後浪推前浪，沒有新葉摧陳葉，沒有否定之否定，這個社會就不能進步。 12高級管理者要淡化個人成就感 我個人談不上偉大，我是個普通人，我自己什麼都不懂，也什麼都不會。只能藉助比我更專業和更有能力的人，我們不懂管理，就花錢請IBM來幫我們做流程和供應鏈管理，請Hay來做職位評價體系與任職資格體系。 我個人能力不夠，只能靠團隊智慧來決策，靠機制和制度來管人，所以我們推行輪值CEO，形成適度民主加適度集權的組織決策體制。我對具體業務不清楚，我日益遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，四肢越來越萎縮的人。 華爲發生的很多事我都不知道，我是看了田濤和吳春波寫的《下一個倒下的會不會是華爲》這本書才知道華爲曾經發生了這麼多事的。 我什麼都不懂，我就懂一桶糨糊，將這種糨糊倒在華爲人身上，將十幾萬人黏在一起，朝着一個大的方向拼死命地努力。 13管理要無爲而治 作爲一個自然人，受自然規律制約，有其自然生命終結的時間；作爲一個法人，雖然不受自然規律的約束，但同樣受到社會邏輯的約束。一個人再沒本事也可以活60歲，但企業如果沒能力，可能連6天也活不下去。 如果一個企業的發展能夠順應自然法則和社會法則，其生命可以達到600歲，甚至更長時間。中國古人所講的“道法自然”就是這個道理。我們現在講的實事求是也是這個道理。 企業經營管理必須“法”（遵循）自然法則和社會法則，必須不斷地求“是”（規律）。 14用高效的執行力來推動企業的發展 幹部需要具備的三方面能力，成功的決斷力、正確的執行力、準確的理解力。僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可以做個部門的副職。 具備成功決斷力的幹部可以做部門一把手。 第四種是人際能力，我們選拔幹部主要是這四種能力標準。 理解力就是說，一個幹部，他都聽不懂你在講什麼，那怎麼去執行，怎麼能做好呢？要加強中層幹部的執行力，高級幹部要有決斷力。 15幹部要從一線中選拔 在華爲，沒有基層實踐經驗的機關人員，都叫“職員”，不能直接選拔爲管理幹部。擁有決策權的正職，必須來自一線，而且要經常轉換。總部不是巴頓將軍休息的地方，實行任期制，定期返回前線，不斷輪流循環。沒有成功實踐經驗的幹部直接凍結晉級、晉職、晉薪和配股，且不能平級調動。 16努力培養超越自己的接班人 管理者必須具有培養超越自己的接班人的意識，具有承受變革的素質，這是企業源源不斷發展的動力。沒有前人爲後人鋪路，就沒有人才輩出。只有人才輩出，繼往開來，纔會有事業的興旺發達。 每個管理者都必須開放自己，融入到企業的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，纔會有大出息。 17幹部需要具備廣闊的視野 想做一個好的領導者、管理者，你要把閱讀面、視野展開，要看清行業的變化，才能規範好內部的行爲。眼睛只看內部，忙着規範內部的行爲，規範完了就被淘汰了，爲什麼？因爲不適應未來的變化。所以我強調視野很重要，視野不完全來自經驗，還要來自學習。 18打造“知本主義”的經營管理概念 對一些高技術產業，人的腦袋很重要，金錢資本反而有些遜色，應多強調知識、勞動的力量，這就是知識資本，我們稱之爲“知本主義”。 19杜絕市場上的大躍進 我們一定要今天做得比昨天好一點，昨天犯過的錯誤今天不再犯。我們要大膽去改進工作方法與操作技巧。經過周密策劃，共同研究，在實施過程中受到的挫折，應受到鼓勵，發生的失敗不應受到指責。要持之以恆地改良下去，一小步一小步地走，過了二年就跨一大步。三年實現國際接軌是有希望的。做實也是一件艱苦的事情，水滴石穿，只要功夫深鐵杵磨成針。君不見用戶板測試組，持之以恆數年如一日盯在一塊板上，已產生了巨大的成績。 20做好知識管理，把握前進動力 除了技術共享外，華爲也很注重經驗共享。有家生產汽車零件的日本企業，以前的產品是合格的，被免檢驗收，後來卻是不合格的。檢查以後發現，不合格的原因是零件上有一個毛刺。 以前，品質管理的某個老員工總是自己買一個銼刀，每次把毛刺銼掉，這個零件就很好了，產品就發走了，但他沒有給別人交代。在他退休以後，這個零件就又不合格了。這是典型的經驗不共享的案例。華爲要求所有人都要把自己的經驗或教訓告訴別人。 21均衡是生產力最有效的形態 華爲組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。 22好的企業首先是一個自由王國 華爲要用5至10年時間將內部關係合理地理順，使之充滿了擴張的力量。不是制約與限制它的發展，也不是縱容它的擴張。而是管而不死，活而不亂，依規律行事。 各級幹部在做實的基礎上，努力提高自己的素質，增強駕馭流程與組織的管理能力，並在實踐中擁有不斷優化自己、批判自己的能力。 任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習，學習，再學習；實踐，實踐，再實踐。 23與市場相結合的創新纔是真正有效的創新 那種刻意爲創新而創新，爲標新立異而創新，是我們幼稚病的表現。我們公司大力倡導創新，但創新的目的是什麼呢？創新的目的在於所創新的產品的高技術、高質量、高效率、高效益。 從事新產品研發未必就是創新，從事老產品優化未必不能創新，關鍵在於我們一定要從對科研成果負責轉變爲對產品負責。 24打造寬容的創新環境 大學裏的專家學者只要研究方向與我們一致，我們都支持他們搞科研。我們不佔有他的成果，不佔有他的專利，我們跟他就是溝通合作。 全球有數百個大學跟我們合作。你想做什麼我們就支持你什麼，成功與失敗都不重要，失敗了你就告訴我你怎麼失敗的，這也是我們的支持所得到的“成功”。 任正非認爲：“中國缺少創新、沒有原創，主要原因是不尊重知識產權，沒有嚴格的知識產權保護制度，加上社會文化沒有包容精神，不鼓勵試錯，不包容有個性，甚至是有一些極端怪癖的人，如蘋果的喬布斯、休斯飛機制造創始人休斯都是個性張揚，行事反叛的人，在中國現有文化背景下肯定難以冒出來，因爲我們包容不了喬布斯，中國出不了喬布斯，這就導致誰也不願進行原創，都熱衷於抄襲。” 任正非說：“知識不等於能力，書讀得太多，方法論太多，有時反而會相互抵消，不知道活學活用的話，反而會變得越來越蠢。” 所以，最好的方式是學習那些自己所需或者用得上的知識，學習那些對自身工作能夠帶來幫助的知識，想要提升管理水平，就看一些有助於提升管理才能的書籍，想要提升技術能力，就看一些技術理論和操作的書籍。總之，所學的東西必須和自己的工作需求和生活實際結合起來。

此書和《華爲工作法》相互補充，內容上略有重疊，主題上一脈相承。讀時擔心生厭，所以隔了這麼久纔讀。華爲在國內企業中屬於異類，一方面是由於具有強烈個人領導魅力的任正非，另一方面是因爲其企業管理思路和制度上的差異。似乎，華爲一直都在尋求一種平衡，甚至是儒家所講的中庸，當然是勝利者的中庸。正如書中介紹的，任正非認爲管理灰度很重要，指出有節制的創新很重要，提出華爲的冬天不僅要來而且更可怕，要求從基層開始步步上升。有的是思想認識差異，有的則是華爲環境下獨立適用的管理風格。所以，華爲是學不會的，但至少會從他的隻言片語中獲得啓發。這大概也是本書解讀的意義所在。 1、關於管理灰度：一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。清晰方向是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。” 2、關於華爲冬天：華爲的危機以及萎縮、破產是一定會到來的。現在是春天，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念着冬天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華爲可能是冬天。華爲的冬天可能來得更冷、更冷一些。 3、關於改革和革命：一個有效的流程應長期穩定運行，不能因爲有一點問題就常去改動它。否則，改變的成本會抵消改進的效益。已被證明是穩定的流程，儘管它的效率不是很高，除非我們在整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。先僵化、後優化、再固化，幾乎成了華爲這些年來引入制度的一個固定流程，也是華爲公司堅持制度創新、管理創新的一種重要方法。正是因爲把握好了三步走的戰略步驟，華爲公司的管理體系越來越完善，對於企業的經營發展也起到了越來越重要的作用。 4、關於時間管理：加班文化曾經是華爲發展初期最明顯的特徵。雖然加班加點帶來了一定的效益，可是同樣帶來了很大的時間浪費。隨着華爲管理水平的提升以及成功轉型，效率成了華爲最看重的一個指標。在最短的時間內高效地完成任務，在最短的時間內儘量創造出最大的價值，成了每一個華爲人必須要做的事情，而時間管理也就應運而生。 5、關於組織架構：華爲公司的矩陣結構。在這個結構中，從橫向上，公司按照職能專業化原則設立區域組織，爲業務單位提供支持、服務和監督，使各業務運營中心在區域平臺上以客戶爲中心開展各自經營活動。從縱向方面來說，公司按照業務專業化原則設立四大業務運營中心，並分別設置經營管理團隊，按照其對應客戶需求的規律來確定相應的目標、考覈以及管理運作機制。 6、關於管理能力：僅具備準確的理解力，適合在機關做幹部；具備正確執行力，可以做個部門的副職。具備成功決斷力的幹部可以做部門一把手。第四種是人際能力，我們選拔幹部主要是這四種能力標準。理解力就是說，一個幹部，他都聽不懂你在講什麼，那怎麼去執行，怎麼能做好呢？要加強中層幹部的執行力，高級幹部要有決斷力。 7、關於創新：創新的目的在於所創新的產品的高技術、高質量、高效率、高效益。從事新產品研發未必就是創新，從事老產品優化未必不能創新，關鍵在於我們一定要從對科研成果負責轉變爲對產品負責。 8、關於戰略：我們現在是“針尖”戰略，聚焦全力往前攻，我很擔心一點，“腦袋”鑽進去了，“屁股”還露在外面。如果低端產品讓別人佔據了市場，有可能就培育了潛在的競爭對手，將來高端市場也會受到影響。華爲就是從低端聚集了能量，才能進入高端的，別人怎麼不能重複走我們的道路呢？ 9、關於雞血：任正非曾經在《致新員工書》中說：“您有時會感到公司沒有您想象的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管會了解您的。要承受得起做好事反受委屈，‘燒不死的鳥就是鳳凰'，這是華爲人對待委屈挫折的態度和挑選幹部的準則。沒有一定的承受能力，今後如何能做大梁。生活的評價是會有誤差的，但決不至於黑白顛倒。要深信，在華爲，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線下。您有可能不理解公司而暫時離開，我們歡迎您回來。您更要增加心理的承受能力，連續工齡沒有了，與同期夥伴的位置差距拉大了。我們相信您會加步趕上。”

人才與幹部培養體系——“訓戰結合”​​ • 1997 年起建立系統化培訓，2005 年正式成立華爲內部培訓班，形成新員工、管理、技術、營銷等六大培訓子系統；教室、沙盤、實戰操作表完全統一，考覈直接對接真實業務指標。 • 華爲大學實行半軍事化管理，文化課與業務技能各佔約 50%，強調“用最優秀的人培養更優秀的人”和“以考促訓”。

去年華爲線書籍看了不少，每看完一本都在腦海裏和自己公司對比，一對比，華爲處處都是別人家的孩子，這種從基層，從底端一步一步穩紮穩打成長起來的企業，撇開高精尖人才的彙集，確實有其內在的文化凝聚力。接下來不看這種大而全的了，因爲核心內容差不多，今年要看一些工具類書籍，關於營銷，關於組織，關於績效等。新的一年，看書頻率有點打折，不過也不是大問題，飯要慢慢喫，書要慢慢啃，學以致用，方爲上策～

總體感覺一般，主要目的是溫故，如果還能順便知新就更好了。 “爲了使淤泥永遠不會產生，加強內部勞動力市場的循環和流動，避免產生沉澱層”，既往沒有充份的意識到輪崗的充分性和必要性。 “對於自己反對的人或反對自己的人，要清楚地知道對方的優點是什麼，有哪些值得肯定與學習的地方；對於自己青睞的人，更要清楚地知道對方有哪些缺點需要改進。”這個觀點認識的不深刻。 “出成績的團隊要出幹部，主管被免職的部門副職不能提爲正職。”這一點沒有想到過。 其餘都大差不差，只需要定期複習。 個人像企業一樣需要新陳代謝，有憂患意識，時刻提高個人核心競爭力。 確定目標，定期調整目標。 靜水流深。 主人翁意識。 你要明白自己“應該做什麼”，你要知道自己“能做什麼”，你要自信與自己“未來會取的的成就”。 以奮鬥者爲本。 生活的評價是會有誤差的，但絕不至於黑白顛倒。 幹部需要具備廣闊的視野。 細節決定一切，欲速則不達，丟掉速成的幻想。 從自己的隊伍裏培養自己骨幹。 具有寬廣的胸懷才能團結人和用人所長。 構建學習型團隊。 專注於自己的工作，比別人多做一點。 永遠不要低估比你努力的人，因爲你很快就要追趕他了。 擔責任，始成長；盡責任，方進步。

怎麼說呢。 初看開頭，感覺挺有共鳴的，越看感覺重複甚至內部衝突的內容不少。同期看了雷軍的小米創業思考，感覺發展路徑上都是先從另闢蹊徑的方式開始破局，然後成爲大企業後再大開大闔的進行管理升級和優化。技術路徑上小米和華爲都是先挖人再搞自研，不過小米比較老實，實話實說。企業文化上，感覺自己還是喜歡小米更多呢！