名創優品沒有祕密

所謂商業奇蹟，只是把樸素規律執行到極致。 杜博奇拆解這家企業的崛起，核心只有六個字——優質、創意、低價。 這套組合拳讓人想起零售史上那句箴言：企業只有兩項基本功能——營銷與創新。 名創優品的創新，是把日本大創的百元店邏輯、優衣庫的SPA自有品牌模式和無印良品的設計感，全部嫁接在中國無與倫比的供應鏈上，再以十元的價格帶甩出來，形成碾壓式的性價比。 真正厲害的是對商業本質的敬畏。沃爾頓當年打造沃爾瑪，靠的是比對手更狠的成本控制和更貼近顧客的選品直覺。 名創優品同樣如此，所謂“沒有祕密”，是因爲所有動作都攤在陽光下：極致的供應鏈效率、精準的流量選址、快速迭代的產品開發。別人學不會，恰恰因爲這些笨功夫太苦太累，太多人只想要捷徑。 商業競爭到最後，拼的是誰對常識更忠誠。 你把基本功練成肌肉記憶的時候，對手還在四處找祕籍。

名創優品在貿易戰、經濟下行、經濟危機、投資機會萎縮、零售業蕭條的大環境下，能取到驕人的戰績，也算得上是投資界的一股清流，從1家到3000家，從廣州全世界，充分演繹彼得·蒂爾商業的從0到1的過程，進而聚變爲一個生態格局。名創有點能夠取得成功，究其原因，我們可以從以下幾個方面： 1. 準確把握當今社會年輕人的矛盾並提供了一套行之有效的解決方法 葉富國和三宅順的結合，是一次創意與市場的完美結合，葉富國通過在日本的考察，他發現了日本零售業最具代表性的MUJI及優衣庫所代表的理念，簡單生活、低價戰略。而日本所經歷過那種時代正在中國當代年輕人中，尤其以20-28歲年齡段，在面臨物價飛漲、通貨膨脹，已經嚴重製約了年輕人對於時尚生活的追求，雖然從內心中他們渴望可以購買到時尚、新潮，能代表其個性的商品，這恰好是一個空缺。而名創優品的所帶來消費時尚，恰恰彌補了這個缺口。 2. 商業模式的創新 對於一個新的商業模式，名創經歷了很長一段時間的探索，葉富國深諳欲速則不達的道理，所以在創立之初，他的確進行了一番深思熟慮。所以尋求客戶的需求，並快速滿足消費者，你離消費者越近則消費者自然與你拉近距離，所以在最初定位時，他選擇年青一代，而在城市定位則選擇一、二線城市的核心商圈，因爲客戶在哪裏。所以名創優品選擇廣州、深圳、上海、北京這樣大城市的核心圈，比如廣州的上下九，上海的南京路、北京的前門，雖然成本高，但消費者在哪裏。 3. 低價不等於品質差 名創優品選擇優質低價的產品，相對於其他競爭對手，他的價格遠遠低於同行，而200多個分佈全世界的買手，源源不斷向名創輸入世界上正在發生的潮品和爆品，而名創通過公司內部的研發，輸出的則是新奇、低價，消費者才願意去買單。 4. 源頭控制，降低成本 名創快速開店的速度，增強了其在供應鏈中的議價能力，而在供應鏈管理中心，名創去中間商，直接與廠家合作，他的供應商達數千家，規模效益，也降低了供應商成本，而快速回款，可以保證供應商無需承擔資金成本，其中不乏香奈兒、蘋果的供應商。 5. 區域發展，全球戰略 名創按照區域劃分不同的管理圈層，以大區、城市總、店總的扁平化管理，以保證可以快速決策，名創可以快速發展，其實也與加盟商的合作關係密不可分，名創最初把品牌和名氣做出來，採取直營的方式，而隨着這種商業模式的成熟，加之中國缺少投資機會，自然成爲很多投資人的心儀標的，而與香港營銷公司的合作，則加速了其全球化的發展之路， 6. 信息化建設，健全物流配送中心 門店的快速擴張，必須保證由快速的物品配送中心的支持，名創根據分店的不同位置，選擇最優的配送半徑設置倉庫，倉庫可以實現沒兩天進行集中配送，確保商品的及時補貨，而信息化的建設，則可以保證商品銷售情況，提高配送的準確率。 7. 標準化 名創從商品陳列、貨架（1.5米）、收銀、服務、防損都打造一個標準，進而在各個門店進行復制，確保開店的速度、準確度。 8、員工是企業的財富 晉升、招聘、內部培訓等等

名創優品的經營之道，可以歸集爲以下幾點。 商品直採：一間名創優品店約有3000種商品，絕大部分從800多家中國工廠中直接定製採購，因此能夠保證價格上的優勢。這些工廠幾乎全部爲外銷企業，80%在珠三角和長三角。 設計管控：名創優品控制了商品的設計核心力，除了食品外，全部使用MINISO（名創優品）的品牌，由此掌握了商品的定價權。 快速流轉：一般百貨店的商品流轉時間爲3～4個月，名創優品可以做到21天。葉國富投巨資開發了供應鏈管理體系，對所有商品的動銷速度進行大數據管理，提高資金和銷售的效率。 帶資加盟：實行投資加盟，由投資人租下並裝修店鋪，名創優品進行統一的配貨銷售管理，投資人蔘與營業額分成，由此大大提高了開店的速度。 全球思維：全球輸出日本設計，無縫對接全球採購戰略，目前中國市場在售產品中有20%從國外採購。與此同時，店鋪佈局也逐步走向國際化，從東京、中國香港、新加坡和迪拜等開始輻射全球。 粉絲運營：通過“掃描微信號即可免費贈送購物袋”的辦法，快速積累粉絲。在短短一年多時間裏，名創優品微信訂閱號的用戶超過1000萬，成爲一個超級大號，從而爲互動營銷創造了可能性。 上述六點，並沒有什麼驚人的創舉，卻一一切中了當前百貨零售業的要害。在堅決和高效的執行下，名創優品硬生生地在寒意料峭的“零售冬天”打出了一片令人驚歎的新天地。 葉國富的試驗再一次證明了這樣一個轉型道理：零售服務業的創新，首先應發生在商品定製和供應鏈環節，而不僅僅是一次營銷變革！供應鏈是零售業的“腰”，腰部發力，方能扭轉全局。

在一個實體店鋪越來越難做的背景下，名創優品脫穎而出，別人都在不斷關店轉戰電商，名創卻不斷開店擴大規模，爲什麼？ 先分析爲什麼這幾年實體店難做吧，不是實體店本身難做，而是其承載的傳統經營模式和思想難以生存，就以零售爲例，傳統零售大概分爲生產商、批發商、品牌商、零售商，這幾部分和終端消費者的接觸程度呈遞增趨勢，這種模式非常適合供不應求的時代—只要你賣什麼，消費者就買什麼，爲什麼？因爲社會普遍貧窮，經濟發展水平低，而什麼又是經濟？就是生產的效益，經濟水平越高、越好，就是商品生產越快、越多，所以這種模式適合上個世紀末和本世紀初的經濟發展快速（商品生產速度慢、數量小）的中國，但是中國經濟已經上了一個層次，生產越來越快、多，消費者的消費趕不上生產的速度，經濟發展放緩，所以當下是消費者爲王，生產商的地位最低，而且這個模式下還有一個弊端越來越被放大—層層加價，一件生產成本10塊錢的東西，經過幾層的加價，到了消費者手裏可能就是100塊錢。現在這個社會，已經是僧多粥少，大衆消費者普遍消費能力越來越見頂，在物慾社會燈紅酒綠的刺激下，大家都很累，再加上不斷的新奇、創新，讓消費者目不暇接、難以跟上腳步，後果是什麼？索性我就降低慾望、追求極簡、實用，這是這個經濟放緩的年代，比較理性的生活方式，而這時電子商務恰好爲消費者提供了這種實用低價的平臺，觸碰到了大家的痛點。大環境就是這樣在變，但實體店主的思維仍然在上個世紀末，不被淘汰都違反自然進化規律了。 名創優品做實體，思維上有兩點值得借鑑： 1.以“優質低價”這個正確深入消費者痛點的核心出發，分析行業的“劣質高價”的原理，從源頭做起（店鋪運營、營銷模式、倉儲物流、商品採購生產等）一個一個進行組織和技術上的改良和創新，最終實現真正的優質低價。從下往上地解決問題，是一個聰明的思考方法。 2.以萬變應萬變，是這個時代的黃金生存法則。當你在抱怨生意難做、人際關係難搞、事業遇到瓶頸時，不妨在生完氣後，靜下來想想，爲什麼難？如果還沒有思路，請記住這句話，然後再去慢慢沉澱積累吧： 每一個令人絕望的苦難背後，往往都藏有閃閃發光的寶藏。

滿滿一本的廣告，有很多地方有重複顯得很囉嗦。而且在前面說的那麼好，在第六章描述優秀個人的時候，還是能感覺到前期快速擴張時的混亂。本書16年出版，網易嚴選16年4月上線，不知道名創優品是否感受到了來自互聯網的壓力。 再看下作者的寫作思路，分爲6章:第一章是名創優品的各種細節特色、優勢，側重店鋪的整體體驗；第二章是講其野蠻式的合作加盟擴張，攻城略地；第三章還是特色和優勢，側重從產品設計，研發，迭代層面看；第四章講其牛逼哄哄的供應鏈，支撐其優質產品推出；第五章講其牛逼哄哄的倉儲管理，如何大而不亂還能快速配貨；第六章講其發展中湧現的優秀個人，體現其發展不易。 通過本書，還是對傳統零售業多了一些認識，不同於7-11的發展，名創優品的發展是野蠻式的增長，也深刻感受到了經濟變革階段湧現的巨大推動力。創始人對行業的深刻領悟，對人心的準確把握，超強的組織執行能力，值的我等深思和學習。

算是一本乾貨滿滿的書，雖然是16年出版的，對於我們現在瞭解名創優品創業史、奮鬥史、發展史依然有重大借鑑意義。更重要的是，我們能在其中以小見大，窺見零售行業的一些發展藍圖，窺見要振興實體經濟所必須具備的一些要義。 沒看這本書之前，談起名創優品，我對這個品牌有幾個很直觀的感受：一是名字朗朗上口（特別是英文名），店面裝修很有特色，基本讓人過目不忘。二是商品琳琅滿目，排列有序，價格低廉，所謂超高性價比，一般學生也能消費得起（尤其毛絨公仔很可愛很軟），有種進入了夜市小攤的感覺但是遠比逛地攤高大上，也不會覺得掉價，購物體驗還算舒適。三是總感覺這個品牌響噹噹，店鋪幾乎遍地開花（每家店門前就有立一個牌子說全球門店超過多少家，開到了多少個國家）emm，目前只想到這些，僅代表個人觀點，不喜勿噴。 看了這本書之後，對名創優品有了更全方位，更全面的瞭解，涉及店鋪選址、經營方式、物流體系、供應鏈系統、人才培養等方方面面。不得不感慨一句，有太多太多旁人看起來理所當然或是輕而易舉的事情，天知道當事人背後到底有多少心酸不爲人知，又到底要付出多少努力才能雲淡風輕。如果說本書前面章節有過度吹捧打廣告的嫌疑，第六章是我覺得全書寫的最好，也最真實的部分，較爲客觀地反映了名創優品的成功從不是什麼一蹴而就，這個零售帝國前期也經歷過混亂、迷茫、低谷，它的成功不是什麼神話，也不是什麼奇蹟，只是無數團結一心的追夢人日夜艱苦奮鬥的必然結果。 打四星的原因一是我認爲這本書實在有些枯燥乏味，二是有些理念在其中反反覆覆強調難免讓人心生厭煩，三是部分章節擺脫不了過度吹捧的嫌疑，不夠真實客觀，四是這本書邏輯顯然不夠順暢合理，或者說表述不清（比如前文提到店鋪毛利僅爲8%，後文又說名創優品從加盟店每日營業額的33%-38%作爲毛利轉入加盟商賬戶，這實在令人費解） 如何在快速變化發展更迭的互聯網時代始終保有一席之地並不斷拓大版圖和銷售市場，是值得所有實體企業深思的話題。

看到樊登的微信公號推薦的這本書，看書名就猜到是講名創優品的創業史的，果真就是講名創優品從0到1，從1到1400＋的發展史。 不過，我覺得其實更多的是再講名創優品是怎麼做供應鏈的，整本書其實是有點像我們學校《物流供應鏈管理》教材的謀篇佈局的。 從店鋪選址裝修 到產品的設計研發測試、價格制定 到找原料供應商、生產加工製造商，過程當中的不斷磨合、不斷持續地改進優化直到滿意 再到發展龐大後重新梳理流程、開發建設管理信息系統、進行數字化管理、擁有自己的大數據 再到建立自己的倉儲物流體系(也會視情況利用第三方物流)、做到快速響應、節省成本 最後談到了一些人才培養、激勵制度、企業文化。 名創優品能夠做到今天這麼成功，能夠在"關店潮"的零售寒冬裏不斷持續在全球擴張開店，其實確如作者所說沒有祕密，其實道理大家都懂，課本上白紙黑字也都有，關鍵在於"執行"，能否讓供應鏈上的合作者與自己的理念一致——"爲消費者提供優質低價的產品"，能否讓供應商信任你、信任你的公司有未來、信任你的產品有市場、信任你們能夠長期互利共贏… … 名創優品做到了，其成功的背後是800+供應商的支持，我們老師上課經常說: 供應商是個寶，要把供應商捧在手心裏… … 做物流就是做IT… … 現在企業與企業之間的競爭已經變成供應鏈與供應鏈之間的競爭了… … 現在看完這本書，發現我們老師的這些金句在名創優品的運營裏都有體現，所以到最後所有的競爭比的應該是執行，誰能夠把這些道理根據自身企業的實際情況變成一套具體可操作可執行可複製的流程，並且堅決落實，在落實的過程中不斷持續迭代優化，誰就走得更遠。 百年老店，不是靠嘴皮子說說而已，應該從現在做起，今天一定要比昨天做得更好。 21世紀的競爭，不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。——馬丁·克里斯托弗

名創優品我雖沒多大瞭解，但是它有兩大優點讓我印象深刻: 1)店鋪佈局。無論是店鋪顏色、佈局、採光、商品陳列都融入藝術美感，整體效果讓人耳目一新，每次路過名創優品，往門店一看，潔白的牆面和採光襯托出門店的乾淨柔和，商品的擺放整齊有致襯托出商品高檔的內涵。對於在人頭攢動的步行街逛了一天很是疲憊的年輕羣體來說，名創優品確實是一抹亮色，讓人有一股衝動進去逛逛。 2)商品統一價格。逛過名創優品的人都知道，同類商品要麼一個價格，要麼最多也就兩至三個價格，這意味着同一價格可以多種選擇，這極大減輕了消費者的選擇負擔，一旦消費者接受了商品的價格，那麼他不用再考慮價格的差異，只需挑選喜歡的商品，毫不猶豫進行購買。名創優品售賣日用品，價格在同行內確實偏低，容易使顧客不思考下大量購買，多次回購。 讀了本書，我比較深入體會到名創優品在零售行業中所運用的智慧，由於電商的迅速普及，中國零售業曾一度處於低迷狀態，處境艱難，原因顯而易見，傳統零售業從廠商到銷售商之間隔着多箇中間商，經過層層榨取利潤，最終高出成本幾十倍的價格全部由消費者承擔。 電商的普及使得商品由廠商銷售給消費者成爲可能，所以在價格優勢下，電商幾乎是完勝傳統零售業。 但是這並不代表零售業毫無出路，目前電商環境還不明朗，假貨劣質品層出不窮，廠商身份難以識別，消費者權益得不到保障，這時只要線下零售業做出改變，還是能挽救被壓迫的局勢，而名創優品就是在這種環境下成就出來的一家企業，三年1400多家店的業績也確實證明了它的實力。 流動的人羣是名創優品的“廣告牌”，當我們不識貨時，會傾向於選擇人流多的店面還是人流稀少的店面呢？普遍多的人會傾向於前者，這就是所謂的“從衆心理”，我們傾向於認爲多數人的選擇是對的，這種心理促使我們做出了跟多數人同樣的決定。 多數人擠在一家不大的店面裏，就相當於告訴別人:這是一家很不錯的店，這麼多人都過來購物呢！消費者的好奇心一旦被勾起，想進去看看的慾望就更強烈，這樣也就形成一種效應，驅使更多人認識名創優品，爲名創優品的商品買單。 名創優品極簡主義的設計也凸顯藝術感，在這方面確實下了苦功夫，而且每日在貨架上的商品量充足，讓顧客可以盡情挑選，無疑給顧客帶來較大的愉悅感。 本書作者在講述名創優品創業歷程脈絡還是比較清晰的，只是作者採納的資料幾乎由名創優品內部提供，不實地考察市場評價，難免不夠客觀，雖然名創優品倡導並致力於“低價優質”，但優質達到哪個程度相信購買過名創優品的顧客們心裏有底。 作者在書中說，名創優品的彩妝和口紅，找的是香奈兒的工廠，生產的香水跟香奈兒用的是一樣的香精，卻差了接近百倍的價錢，可信度高嗎？會不會有些誇大其詞呢？如果名創優品銷售的幾十塊錢香水跟香奈兒香水無異的話，那估計這本書出來，香奈兒是不是也可以準備倒閉了？ 言歸正傳，通過本書還是可以得到先進零售業一些發展啓發的，零售業在未來幾十年是不可替代的，但是如果銷售商再不變通，妄想用一成不變的手段讓消費者買單的話，那隻能是破產關門的命運了。 網絡的普及、信息時代的進步註定未來的商品是“低價優質”的，只有做到這點，纔有可能被挑剔的消費者所青睞，建立信任和重複消費行爲。 沒有人能改變世界，最終是世界改變了我們，跟着世界變，其實是明智之舉。走在時代前端的廠商，才能真正地影響消費者，搶佔市場份額，瓜分世界財富。 像名創優品一樣在不被看好的世界局勢中迅速成長的企業還有很多，他們不被環境所影響，他們不怕挫折，勇於嘗試，懷揣夢想，一路跌撞，登上成功頂端，這羣人，不負時代使命，他們致力做的，是在這個時代本應該做的事情！

我自己就受益於葉國富所說的三高三低原則，它具體指，高顏值，高品質，高週轉; 低成本，低毛利，低價格; 要做到以上，就要狠抓產品，以供應商，物流系統和IT系統來幫助實現。 產品端，一定要有自己的設計，符合新世代的審美，前期小批量測試，確認之後，海量訂單，買斷版權，壓低成本，這個過程一定要和供應商籤合同，讓他保證價格和質量的最優。同時，MINISO這面也不會隨意取消訂單，15天賬期，這些也是吸引供應商的地方。 物流端，讓我喫驚的是，MINISO可以做到店鋪只留2天庫存，每天或者每兩天補一次貨，資金21天一週轉，這個效率太可怕了。中國有8箇中轉倉庫，最好可以做到工廠到店鋪的直接對接，流程越短越省錢。 系統端，葉總很有遠見，很早就着手系統的搭建，把供應商，倉庫，店鋪，總部全部連在裏面，統一管理。這爲數據化管理奠定了基礎。 優質低價只是海平面上的4%的冰山，倉庫，系統等纔是海下面的96%，高效的系統再加上加盟商的資金，模式確認後的MINISO飛快擴張。 書中一個化妝品的例子很有意思，國內化妝品銷售倍率基本在10-12，而日韓在4-5，這就出現了國人跑到日韓去把中國產品買回國還比國內零售價便宜的現象，就是流通週轉環節不給力，國內需要更多MINISO這樣的企業來拯救年輕人於水火😂 書中還給我一個巨大的啓發點，有好奇心的人常問爲什麼，而創新者常問爲什麼不? 他們總是提出新的思路去嘗試。 我一直很贊同貝索斯的說法，喬布斯給蘋果手機過高的定價是巨大的失誤，有一天蘋果一定會死在自己吸引來的對手手中。零售企業，品牌，口碑都不是護城河，低利潤纔是。利潤雖低，必不敢省人工；價格雖低，必不敢減物力！零售業，本應該如此。

零售業考研的都是商業的基本功，供應量管理，組織管理，市場分析和信息化能力。 書裏的觀點平平無奇，但細節的堆疊形成了零售的競爭優勢。恰在miniso轉型期，葉老闆在探索新的模式，永輝，線上線下齊抓，ip運營，零售的新範式，求變是公司保持競爭優勢的必要因素。