人人都是產品經理2.0：寫給泛產品經理

年初的時候，手上有一個創新項目，正處於孵化期。我當時躊躇滿志，覺得自己雖然是個寫代碼的，但既然要跟着產品從零做起，總得補點產品思維。之前已經讀了俞軍和張小龍的東西，一個講原則，一個講價值觀，都偏道和法。蘇傑這本《人人都是產品經理2.0》正好補一補術、器、例——怎麼提概念、怎麼排優先級、怎麼推項目、怎麼做MVP，這些更接地氣的方法論。 沒想到書讀到一半，創新產品不做了。 一開始是資源匱乏，公司今年All IN AI，根本沒有運營預算，那隻能內部運營。接着人開始匱乏，老闆們看這個產品沒什麼運營資源，削減了人力投入。再後來，產品團隊判斷這個方向和公司今年的目標相悖——今年主做體驗，不做創新。再再後來，負責的產品經理直接轉崗了。 創新90%以上都是失敗，開始做的時候心裏有預期，真的得到這個結果的時候還是有點意難平。"無可奈何花落去"，我倒是挺想做個創新產品出來，跟着它從孵化到成熟，只是現在確實沒什麼機會了。 但書還是要看完，不然看半截放在那裏很難受。我也確實是這本書的受衆——泛產品經理。 一、這本書在講什麼蘇傑把產品從無到有的過程概括成三句話：想清楚、做出來、推出去。全書圍繞"用戶-需求-項目-團隊-戰略-修養"六個維度展開，每個維度對應一組方法論。 和俞軍、張小龍比，蘇傑的定位很明確——他不是在講哲學，他是在講怎麼幹活。俞軍告訴你"用戶不是自然人，而是需求的集合"，張小龍告訴你"產品經理是站在上帝身邊的人"，蘇傑告訴你"推動工程師實現功能有三寶：競品已搞，老闆想要，開發量小"。如果不行，再上殺招——求求你了好不好。 讀到這句的時候我笑了。作爲被推動的那一方，太真實了。 蘇傑在阿里做了很多年產品經理，後來離開阿里創業，給傳統企業做產品能力輔導。他自己也很坦誠地說了自己的侷限：在阿里只是參與或者負責大產品裏的一個模塊，經手的產品要麼從0做到1.X、2.X之後轉交他人，要麼接手時都是1.X狀態。創業的最大收穫是體會到自己"做不了什麼"。 我挺喜歡這種坦誠。張小龍也說過"我說的都是錯的"，真正有經驗的人反而不會把話說得太滿。 二、產品是什麼蘇傑對產品下了一個看起來像廢話的定義：解決某個問題的東西。 但拆開來看，這三個關鍵詞其實挺講究。 "某個"——任何產品都沒法解決所有問題，特別在早期，要有針對性地滿足某些用戶的某些需求。大包大攬是成功以後的結果，不是一開始的做法。 "問題"——理想與現實有差距，人們想縮小這個差距，就有了用戶需求場景。問題包含三個關鍵詞：用戶、需求、場景。 "東西"——有形的實物或無形的服務，是一個有目標的解決方案。 書裏有一句話我很認同：很多時候，想清楚自己要做什麼很難，但如果使用逆向思維，想清楚自己肯定不要做什麼，就可以逐步找到自己的定位。 說到需求的深淺，蘇傑分了三層。最淺的是用戶說的"我要A""我想B"，這是表象。第二層是行爲背後的目標和動機。最深的一層是人性——雖然指向比較虛的價值觀層面，但影響深遠。俞軍說產品經理要懂心理學和經濟學，確實，這一套分析下來，不是簡簡單單堆功能就行的。 滿足需求也不只有"實現功能"一條路。蘇傑提了三種辦法：提高現實、降低期望、轉移需求。比如大家覺得物質生活水平太低怎麼辦？自己努力是提高現實，憶苦思甜是降低期望，用國際體育賽事激發愛國熱情是轉移需求。這個視角挺有意思。 創新產品的產品概念書裏有一個"產品概念五要素"的框架：核心用戶、剛性需求、典型場景、產品概念、競爭優勢。讀到這裏的時候，我順手把自己做失敗的那個產品套了進去： 核心用戶：受搭子文化影響的年輕人，會找搭子一起去活動。 剛性需求：活動要花錢，活動結束後算賬、要錢，很多I人可能不好開口。 典型場景：搭子們一起出去露營，多次消費，最後怎麼把賬算清楚，把錢收齊。 產品概念：通過快捷的賬單導入、算賬、收錢，幫助活動快速完成清賬。 競爭優勢：作爲支付平臺，和支付賬單天然打通；產品設計比較年輕化，好看。 現在回頭看，概念本身其實說得過去，問題出在後面的驗證階段。蘇傑在書裏把產品階段劃分成驗證期、爆發期、平臺期和衰退期，創新產品折在了驗證期——還沒來得及證明PMF，資源就被抽走了。 蘇傑也承認這種劃分過於理想化，真實情況是各個環節互相滲透。但我覺得他漏講了一個更殘酷的現實：很多創新產品根本走不到爆發期，它們在驗證期就被組織的優先級調整給幹掉了。不是產品不行，是你還沒來得及證明它行不行。 三、Y模型：用心聽，但不要照着做Y模型是這本書裏我覺得最有價值的思維工具。 用戶說"我要一匹更快的馬"，這是需求的表象（Y的左上角）。往下挖，用戶的真實目標是"更快的通行方式"（Y的底部）。基於這個真實目標，再往上找解決方案——可能是汽車（Y的右上角）。 張小龍說"用戶是烏合之衆"，俞軍說"用戶有有限理性"，蘇傑說"用心聽，但不要照着做"。三個人用不同的方式在說同一件事：用戶的反饋是線索，不是答案。 Y模型的前半段要像傻瓜——"一秒鐘變傻瓜"，快速進入一個沒有任何專業知識的用戶的視角。後半段要像專家——發現需求的本質，找到最具性價比的解決方案。 蘇傑總結得很精闢：看問題像傻瓜，解決問題像專家。 靈活切換當然不容易，對能力要求極高。但至少有了這個框架，做需求分析的時候不會直接跳到解決方案上。我之前做過的一個用戶調研問卷，現在回想起來太淺薄了——問的都是"你想要什麼功能"，而不是"你在什麼場景下遇到了什麼問題"。 書裏提到了攀梯術，典型的提問形式是"爲什麼那個東西對你來說很重要"和"那個東西對你意味着什麼"。通過一系列探詢式問句來洞察人性。這比直接問"你要什麼"有價值得多。 四、需求取捨：做什麼比怎麼做更難功能的性價比產品經理推動工程師實現功能有三寶：競品已搞，老闆想要，開發量小。如果不行，再上殺招，求求你了好不好。 作爲開發我太熟悉這種場景了。但蘇傑更想說的是，推動不是靠"三寶"和"殺招"，而是靠講清楚功能的價值。他列了功能評估的三個維度：商業價值、開發量、功能分類。最終是一道性價比的數學題。 MVP的實戰判斷書裏有一個很好的練習：騰訊面試題，假設你在做QQ產品的MVP，以下功能你選哪些？ 卡通頭像 不可竊聽的安全通訊 聊天室 很小的.exe文件 皮膚Skin 速度超快0.5秒反應 聊天記錄管理器 我當時的判斷是選前3個。理由分別是： 卡通頭像：爽點功能，能和競品拉開差異，值得做。 安全通訊：基礎功能，必須做。不做的話可能因爲安全事件導致產品失敗。 聊天室：基礎功能，IM產品的核心場景，必須做。 小exe：技術優化，MVP階段暫無必要。 皮膚：錦上添花，暫無必要。 快速響應：爽點功能，可以後續迭代優化。 聊天記錄管理器：不是MVP的範圍。 這個練習的價值在於逼你做取捨。功能清單很長，但MVP只能做最小集合——滿足"用戶願意用"、"用戶易於使用"、"團隊有能力實現"這三個條件的最小功能集。 蘇傑還引用了一句話：完美不是無一分可增，而是無一分可減。 這和張小龍的"少即是多"一脈相承。 五、產品經理與開發的愛恨情仇書裏有一段"產品經理雷區"清單，寫得幽默又扎心。作爲開發，我幾乎每一條都能對號入座。 不說清需求價值。技術問"爲什麼要做"時支支吾吾，或者說這是老闆要的，假裝自己是個傳話筒。 太真實了。我現在最害怕聽到的就是"總裁需求"，那基本上意味着沒得選。 不去想功能細節。技術問細節時裝作之前完全沒想過——"那就這樣做"、"可能那樣做也可以"、"要不你來定吧"…… 你能看到的是技術同學的白眼，聽不到的是他們心裏的三字經。 做了一半改需求。經常在某個迭代週期內做"非受迫的需求變更"——沒有變更就沒有傷害。 發佈後沒有反饋。功能發佈之後好像石沉大海，不告訴大家任何結果。 這一條特別戳。技術人員也需要從市場和用戶那裏獲得反饋，才能對自己做的事情產生價值感和成就感。 書裏還有一段"步步爲營"的反面教材，看着像在開玩笑，但我真遇到過類似的情況： 摸清現狀，提超前需求，在產品早期一味堆砌大量功能，向管理者宣傳這些功能如何吸引用戶，業界如何流行……蓋無基礎之高樓，畫虛妄大餅！ 蘇傑列了一串操作：多開會多獲取需求使進度拖延，增加大量新功能讓產品臃腫，過度細化職責讓團隊相互扯皮，絕對民主作風優柔寡斷不決策……他說這是反面教材，但問題是真的有團隊這麼運作。 當然，蘇傑也給了正面建議：產品經理和技術的關係不像接力跑的交棒，更像踢足球的傳球。底線是能和技術人員無障礙溝通，不需要你會寫代碼，但不能聽不懂。如果你懂一些術語和"黑話"，讓技術人員覺得"你雖然不會寫代碼，但也是懂的"，會拉近距離。 我之前比較討厭開會，後來發現大型項目，開會是必須的，最好日會，最少也要雙日會。團隊中絕大多數的問題，問五次爲什麼之後，都會歸結於人的問題，或溝通的問題。 六、產品類型與生命週期2C和2B蘇傑有個比喻我覺得挺有意思： 2C產品重心在生活，2B產品重心在工作。2C產品是感性的，像女人，更在乎過程和感覺；2B產品是理性的，像男人，更在乎目標和結果。 雖然這個比喻放在今天可能政治不太正確，但確實很形象。我工作中兩種都接觸過，體感也是這樣——2C的產品用戶會抱怨"不好看""不好玩"，2B的產品用戶會抱怨"不好用""效率低"。關注點完全不一樣。 工具型產品的困境書裏用墨跡天氣舉例，我讀到的時候很有共鳴——我現在確實都用蘋果自帶的天氣APP。 它和用戶之間的互動關係很疏遠，單用戶價值很低。用了幾年都沒有註冊，墨跡天氣根本不知道你是誰。每次就是點開、刷新、看天氣、離開，停留5秒鐘左右，產品方几乎難以榨取任何價值。而且可替代性很強。 這就是典型的工具型產品的困境。蘇傑說，一個產品要大成，靠的是用戶與你產生複雜的積極性情感。所以很多工具都在往社區和個性化方向靠攏，都是爲了讓用戶跟自己產生情感。 我負責的這個產品，現在越來越感覺到和用戶的感情在變得生疏。支付是個強工具屬性的場景，用完即走，用戶沒有什麼留戀。怎麼在工具的基礎上建立情感連接，是個很難的命題。 下坡路書裏主要講的是產品從無到有的上坡路，對衰退期只是一筆帶過。但我現在主要負責的產品，已經進入了下滑期。 上坡路雖然辛苦，但方向是清楚的——驗證、拉新、促活，每一步都有目標。下坡路纔是最難走的。衰退的勢頭很難遏制，能做的只是一些體驗優化，但這不是產品最大的問題，根本原因出在源頭上缺少對用戶的吸引力，而我又解決不了。 蘇傑說衰退期運營能做的事情就是"想方設法榨取產品的剩餘價值"——在敬畏用戶、不傷口碑的前提下，從用戶身上賺到最後一點錢；把用戶平穩無知覺地導入2.0；讓團隊去做更有價值的事情。 聽起來挺理性的，但做的時候心裏不好受。就像送一個老朋友走，你知道這一天早晚要來，但真到了還是不甘心。 七、AI時代的產品經理2026年，AI飛速發展，Vibe Coding日漸成熟。一些項目已經產研一體化，沒有專職產品經理。"人人都是產品經理"這句話，從一個比喻變成了現實的可能。 但我還是覺得高質量決策很難。產品經理門檻低，堆功能做加法不算難，保持克制做減法更難。AI可以幫你寫代碼、畫原型、做數據分析，但"該不該做這個功能""優先級怎麼排""用戶到底要什麼"這些問題，AI目前還回答不好。 蘇傑在書裏說了一句話：絕大多數基礎的"產品元素"——登錄註冊、List頁、Detail頁、個人中心、搜索、訂閱……會設計這些功能，並不是產品經理的核心競爭力。無他，唯手熟爾。 我覺得AI時代對產品經理的一個利好，是可以把這些功能性的東西外包給AI，轉而花更多時間去思考更有創意的東西。"我們就差個程序員了"這句話，以後可能真的不是笑話了——Vibe Coding讓產品經理自己就能把想法跑出來驗證。 當然，"跑出來"和"做好"是兩碼事。技術實現的門檻降低了，但產品決策的門檻沒有降低，甚至更高了——因爲試錯成本低了，大家都在做，競爭更激烈，能不能在正確的方向上做正確的取捨，變得更加關鍵。 八、三本書的三角關係讀完蘇傑這本，加上之前的俞軍和張小龍，三本書剛好形成一個互補的三角。 張小龍講價值觀。 他更多講的是"什麼該做、什麼不該做"，以及做產品的信念和審美。他的東西是最形而上的，也是最難學的——因爲那些判斷來自長期浸泡之後形成的直覺，不是看幾頁PPT就能獲得的。 俞軍講原則。 效用、成本、邊際、供需——四個經濟學概念構成了分析產品和用戶的底層工具。他的東西最系統、最理性，適合建立思考框架。 蘇傑講方法。 產品概念五要素、Y模型、需求三問、MVP、Kano模型——這些是可以直接拿來用的工具。他的東西最接地氣，適合"泛產品經理"快速上手。 道法術，三個層次，三本書各佔一個位置。當然，每本書都不只停留在自己的層次——蘇傑也講戰略和修養，俞軍也講具體的用戶模型，張小龍也有很多可操作的設計原則。但整體的側重點是不同的。 如果只讀一本，我會推薦俞軍，因爲框架最完整。如果是純新手，我會推薦蘇傑，因爲最容易上手。張小龍的東西適合有一定經驗之後再看，那時候才能真正體會到他那些看似簡單的話背後有多深。 九、幾點散碎的感想關於運營和產品的關係，蘇傑說了一句很妙的話："自古以來，運營就是產品不可分割的一部分。" 他還引用了俞軍給淘寶當產品顧問時的終極答案："誰懂用戶誰說了算。" 沒想到俞軍還給淘寶當過產品顧問。 關於抗壓，蘇傑列的產品經理性格特質裏，我覺得最重要的是抗壓、自我激勵、情緒調節。你會被"強姦"——被逼着做自己不認可的需求。你會突然得知項目取消，然後被要求把這個消息告訴那幫天天加班到12點的兄弟。你會通宵發佈，然後拉上同學們一起聚餐——是早餐。雖然一般產品經理不會陪着開發通宵發佈就是了。 關於淘系產品力，蘇傑提到淘寶十年產品事的時候，我內心的感覺是——淘系產品力確實不如騰訊系。不是說淘系不好，而是兩家公司的基因不同。阿里的強項是運營和商業，互聯網界有"百度的技術、騰訊的產品、阿里的運營"這樣的說法。蘇傑自己也提到了這一點。 關於CEO和產品經理，蘇傑引了一句雞湯："產品經理是CEO的學前班。" 但現在好像沒什麼大廠的CEO是產品經理出身的。馬化騰也不算純粹的產品經理，他更像是一個有產品直覺的企業家。 十、寫在最後今年對我來說，產品這條線走得不太順。 年初規劃了創新產品目標，讀了三本產品的書，想着和產品共創，把事情做成。結果創新已折，產品經理轉崗，我回到了老產品的體驗優化上。老產品從平臺期滑向衰退期，勢頭難以遏制，根本原因出在源頭，我又改變不了。 《業務三板斧》裏說，定業務目標的時候要和自己有關，自己能從這個目標獲取什麼，這樣纔有動力。我的動力是想完整經歷一個產品從0到1的過程。現在這個機會沒了，剩下的就是在存量裏做體驗優化。 但書還是沒有白讀。 蘇傑在書裏說，問題裏包含三個關鍵詞：用戶、需求、場景。 以前我覺得這是產品經理的事，現在覺得做開發也一樣——你寫的每一行代碼，最終都是在某個場景下解決某個用戶的某個問題。理解這個問題的全貌，才能寫出更好的代碼。 蘇傑還有一句話：產品經理應該做的是，把簡單留給用戶，把複雜留給自己。 張小龍也說過類似的——不要給用戶太多選擇，管理本身就代表着一種產品的失敗。程序員其實也是這樣，好的架構是把複雜性封裝在內部，對外暴露簡單的接口。 三本產品書讀完，我對產品思維的理解比年初深了不少。雖然創新項目沒了，但這些思考不會浪費。做體驗優化也需要理解用戶、分析需求、做取捨——只是戰場從進攻變成了防守。 下坡路比上坡路難走，但也得走。 蘇傑在自序裏說，盡信書不如無書。我補一句：讀書只是入門，真正的能力來自不斷試錯與反思。這本書給了方法，但方法要在實踐中才能變成自己的。 我現在沒有激情了。但蘇傑說得對，如果看完這本書，你能記住的只有一條的話——激情，即意願。 也許什麼時候激情會回來。也許不會。但至少，這三本書讓我知道了產品該怎麼想、怎麼做、怎麼取捨。等下一個機會來的時候，希望我準備好了。

最近在讀《人人都是產品經理 2.0》。 核心就是一條流程：產品定義 → 需求 → 設計 → 執行 → 迭代 → 運營。 流程是否順暢，直接影響結果。 AI 把“做出 70 分作品”的成本壓低了，結果是到處都是看起來還不錯的產品、內容和工具。 不看產出速度，看結果： 是不是真實需求，有沒有人持續用，能不能在真實環境裏跑起來。 產品有沒有持續運營 #Product #AI 2.0 和 1.0  最大的區別是，從相對全局視角，進一步深入到 PD 這個角色的本職工作：做好產品。1.0 是給 PM 讀的，而 2.0 則是給 PD 讀的。採集需求、設計需求，設計功能，項目執行，日常迭代和運營。這些行爲貫穿鈔票生命週期，也是一個產品 Owner 必須掌握的。我們經常碰到各種風口，各種戰役，而掌握產品運作邏輯才能讓豬站在風口上。 脈絡 1. 產品定義 2. 概念 3. 需求採集和用戶研究 4. 轉換到需求分析 5. 功能設計細化 6. 項目執行和研發 7. 日常規劃和迭代 8. 運營管理

畢業時初讀1，幾年後感謝啓明同學推薦，完整看完了2。兩冊書的受衆對象分別對應產品新人與初具經驗的項目經理，於我而言時間契合得剛剛好。 讓我一句話評價的話，這是一本不錯的產品入門書。產品術語、思想維度、分析方法、與大環境下的熱點案例都可以從這裏獲得，若有朋友跨行業想轉產品工作我絕對會強力推薦。 但絕對有人會嗤之以鼻，這也正常，畢竟全文通讀下來，感受可能會是什麼都講到了，又感覺什麼都沒講，博而不精或許是本書最大的弊病。另外產品經理概念火熱，一句人人都是產品經理，也讓資深從業人員頗有“豎子安敢與豎子同輩齊名”的感覺。 哈哈，迴歸傳統和稀泥式總結。成爲一名優秀的產品經理不可能只靠一本書，讀書是一個知識交流的過程，從這本書中獲取到了有用的東西，更加完善自己知識體系，這本身不就是很棒的一件事嗎？[嘿哈]

讀完《人人都是產品經理》的前幾章後，看到了這本2， 就直接開始讀這本。 就前幾章相比， 這本書裏少了對產品經理工作的案例介紹， 多了很多作者對創業的見解和介紹， 多了不少對作者自己現在做的孵化器和創業服務的介紹和PR。 這些見解或許都是作者的真知， 但是讀罷更多的是一些教條和雜亂的感覺。 這些見解對真正創業的人恐怕沒有什麼指導的作用（因爲創業的人不需要這種大的概念和教條式的泛泛之談， 而是具體的處理創業過程中問題的經驗， 感覺作者自己應該還比較欠缺這些經驗） 反而是佔用了不少講如何做產品經理的篇幅。 我想， 評價一本”說明書“的好壞， 應該有一個最基本的標準， 讀者看過之後， 就知道是怎麼弄的， 應該怎麼弄。 而不是看完之後， 只有一些空洞的概念。 說明書， 不是寫給會用的人的， 會用的人不用看說明書， 說明書，就是寫給不會的人的，或者還不太會的。 說一些：道生一， 一生二， 二生三， 三生無窮，又或者引用一些高人說的， 一半是佛，一半是魔， 一念成佛， 一念成魔，這類空洞裝逼故弄玄虛的廢話， 只能引人鄙視。 關於如何做產品經理，這個第二版， 不如第一版， 如果作者想寫創業， 可以換個書名， 專門寫創業， 雜而不精， 不推薦。

適合3年以下產品工作經驗的人 我都不記得自己看沒看過1.0了 可能看過也忘了，因爲真心覺得做產品需要的是系統性學習，而不是幾本書這種零散的知識。 比如這本書裏很多敏捷項目管理、新產品開發管理課程裏的知識點。 系統性學習後再應用更靠譜吧…個人感受

不同於大多數產品經理從畫原型開始的職場途徑，大四的時候和朋友一起創業擔任VP的身份，當時也是代領產品團隊，每天都在和CEO決策戰略，並沒有踏實去敲定每一個流程和細節，導致很多想法都是想當然。 過了一年滋潤的生活，畢業後去動因體育做管培生，在業務線輪崗了四個月的業務，每天打電銷、做地推，第一個月有一些新鮮勁，第二個月就開始打退堂鼓，我一個985211畢業的大學生每天干這事、太浪費時間了吧…… 每天坐在地鐵上倒頭就睡，因爲場館遍佈全北京，地推地點也經常跑到五環外，經常回家就到了半夜十一點了，戰線過長的工作跨度讓我考慮時間成本的問題，偶爾的高業績又讓我比較興奮，而真切的體驗了一線也讓我發現了很多問題，他們很辛苦，所以上面也就是線上需要給予他們更多的支持。 公司是今年剛開始線上化，大多地方都很不完善，四個月後終於到了產品部門可以把一線發現的問題解決，優化教練整理客戶信息的教練端，也更知道客戶需要什麼，有哪些是真切的需求、哪些是想出來的需求，才發現自己這個小白產品經理在確認需求方面其實比很多經驗多的前輩有一定的優勢。 自己也開始從畫原型和寫PRD重新開始產品經理的職業生涯，在和技術對接的時候才發現每一個小功能都有那麼多要敲定的細節，這樣的情況經常讓我抓狂但又覺得很新鮮，因爲知道這是自己的短板，所以對於這樣不舒服的感覺也感覺特爽！ CTO推薦我讀人人都是產品經理2.0、確實比當初讀1.0的時候要理解地更透徹了，能夠看到自己進步的感覺真好～最近也在讓自己好好權衡做好產品細節和從宏觀理解產品的視角，因爲之前的經歷和現在的經歷相結合一定可以讓我在PM這條路上少走很多彎路[大兵]

產品經理最好的學習方法大概是不斷思考，從項目中覆盤總結，形成自己的方法論，蘇傑這本2.0是目前看過產品知識體系最合理的一本書，今天算是第三遍讀完，也希望產品的一些基本規則能夠形成自己的習慣。一個人成熟的標誌之一，就是腦中可以同時容納多種不同的觀點而不礙於行事； 人人都是產品經理最近幾年好像門檻漸低，按照硅谷的要求，懂技術框架和用戶體驗，有基本的產品sense的人才能勝任，反而寫好原型與文檔是最基本，產品最初級的工作；而國內似乎有點本末倒置，思考太少，數據太假，落地的東西抄競品，不思考背後的邏輯，很不體面；畢竟對於每個產品經理來說，衡量能力的唯一評判標準不是畫原型、講理論，而是拿出來的產品是不是有價值； 產品經理的定義按蘇傑所說，應該是發現一個問題，並轉化成一個任務，再轉化成一個需求，發動一批人去解決這個問題，並持續以主人翁的意識持續跟進和完善；我覺得產品的本質還是解決痛點，做出好的用戶體驗，提升品牌效益，在有限的產品生命週期內，利用品牌與口碑，提高轉化，獲取收益，並以持續良好的流量與現金流做出更好的產品，形成一個良性循環；當然，大公司與創業公司流程和運維又大不一樣，大公司流程嚴謹，數據驅動決策，結果導向。創業公司往往會搶風口，獲取不斷的投資，找到一流的供應商，有大平臺背書，渠道，運營等都是問題。 不過作爲互聯網產品經理最大的優勢是能培養左腦思維，能夠接觸到單點，單邊到多邊的資源，未來幾年，產品經理最好的提升方法應該是用盡全力做出好項目，搭建自己的知識體系，有代表作，剩下要做的就是等一個機會。

1、面對問題時如何理解和做出基本應對，產品經理給出的答案是“先搞清問題，後選擇方法”，而不是直接去設法解決。 2、產品：解決某個問題的東西 2.1 某個：明確定位 “某個”說的是定位，定位用來限定“有所爲有所不爲”。很多時候，想清楚自己要做什麼很難，但如果使用逆向思維，想清楚自己肯定不要做什麼，就可以逐步找到自己的定位。 2.2 問題：用戶、需求、場景 1）用戶：這個問題是誰的問題。 2）需求：問題的核心是什麼。 第一，需求即“問題”的核心，它是分深淺的。最淺的一層，是需求的表象，包含各種要求和慾望，就是經常聽到用戶說的“我要A”、“我想B”這樣一些反映用戶需求的觀點和行爲。第二層是觀點和行爲背後的目標、動機，對應用戶要達成的一個願望，或完成的一件事情。最深的一層是人性，雖然指向比較虛的價值觀層面，但影響深遠。 第二，每一個需求，挖到最後，都可以歸結到人性層面。比較常見的“馬斯洛需求層次理論”，有非常精到的闡述。 第三，滿足需求其實有三種辦法：提高現實、降低期望、轉移需求。 3）場景：用戶在什麼情況，以及何時何地碰到這個問題。 3、產品概念提出的關鍵要素 1）核心用戶：產品目標用戶中最重要的用戶是誰，表達爲一個抽象的人羣。 2）剛性需求：TA們碰到最痛的痛點是什麼。 剛性需求要滿足下面三個條件：真實、剛需、高頻。 ► 真實：需求是真的存在，還是幻想出來的。我們要對需求的真僞做一個判斷。經常聽到用戶說的可能都是一些僞需求。 ► 剛需：一個需求是不是真的，是不是剛性，有一個簡單的判斷原則，就是問自己這樣一個問題：“當你沒有做這個產品功能時，用戶是不是在設法解決，甚至已經在用某種低效的方式來解決這個問題？”如果答案是肯定的，那麼說明需求真的很強烈。 3）典型場景：這些痛點最常出現在怎樣的生活、工作情況下。 在某種情景下、某時某刻，用戶能想到，最好是能第一個想到你的產品。這個時刻就是產品的喚起點。 4）產品概念：用什麼方案解決，用一個詞、最多一句話概括你的解決方案。 5）競爭優勢：相對已有方案，有什麼突出優勢。 任何一個值得解決的問題，通常已經有很多解決方案了，但是這並不意味着你就不可以再做。但，再做的話要和現有的解決方案相比，是否創造了額外的價值？如果額外的價值大於轉移成本，那麼新的解決方案就能獲勝。 競品分析： 相似的產品→能滿足同樣需求的不同產品（從表層到深層需求）→所有消耗用戶時間的產品。 競品分析不應該單單停留在對“產品功能”的分析上，還可以去尋找你這個功能背後要滿足的“用戶需求”，能解決同樣“用戶需求”的其他解決方案，也是競品。這種分析，會給產品帶來新思路、新方向。好比，做網上超市的要多去沃爾瑪逛逛，做報紙的應該訂幾份雜誌。 用同樣的產品功能滿足不同層次的用戶需求。挖到最深處，一般會是人性的心理或生理層面。比如，喜歡豆製品那個用戶，也許是體檢後發現自己缺什麼元素，與選用保健品、藥品的動機有重合。那麼，你賣豆漿是否可以往“健康”的需求上靠？這樣，在不同層次上，通過對不同的競品做分析，可以給產品更多跨界的思路。 對於所有泛互聯網產品而言，終極的競爭可以用這句話一言以蔽之：互聯網/手機上的所有產品都是競品，競爭的是用戶僅有的那點時間。 4、Y模型 用戶需求-需求背後的目標和動機-【人性/價值觀】-產品功能/解決方案 關鍵點：洞察人性、分析價值觀後再決定。用心聽，但不要照做。 好處： 1、不被僞需求欺騙 2、解決不同使用者人之間的需求衝突 3、發現更多用戶目標 4、抓住恆定的人性（懶、怕麻煩、虛榮心） 5、通過抓取細分領域在成熟的市場中找到機會 我們可以做的： 1、溝通的時候多問用戶一句爲什麼 2、把自己預設的用戶動機提出來，詢問是否理解得準確 3、問題的優化思維：使用順暢、使用便捷。 Y模型裏的“1”、“2”、“3”三點，分別可以從用戶視角、公司產品視角給出三對近義詞。 1）用戶需求就是產品機會 產品經理是挑剔、追求完美的，總能發現問題；但他們又是樂觀的，具備視問題爲機會的意識。比如，當前國內的教育、醫療領域都有很多不完善的地方，所以也蘊藏着巨大的創業機會。 2）用戶目標就是產品目標 長期來看，在滿足“2”對應的用戶目標的同時，必須也要爲公司創造價值。優秀的產品經理都知道，只滿足用戶目標而沒有產品目標，就不是一個商業行爲，也不可能得到持續發展；同樣，只有產品目標而不去滿足用戶目標，用戶就會漸漸離你而去。 3）用戶任務就是產品功能 雖然，這兩個詞都在說解決方案，但有意思的是，往往用戶任務越簡單，產品功能背後的實現就越複雜，而產品經理應該做的是，把簡單留給用戶，把複雜留給自己。 5、不同階段的產品 產品早期的驗證階段，更重視“強度”。通常在產品上線前後，要設法驗證用戶是否認可產品，願意用且願意反覆用，即測驗留存率高低。只有留存率夠高，產品在將來纔會有好的發展，而留存率高就要求產品背後的需求足夠強。 驗證完畢，產品進入大面積拉新（指獲取新用戶）的階段，這時更重視“廣度”。拉新是否順利，依賴的就是需求和功能覆蓋的廣度是否夠大，當然也離不開足夠的資源和資本支持。 當用戶增長出現瓶頸，就需要開始對產品的用戶進行激活，這時更重視“頻度”。拉新階段，通常的策略是先攻“單用戶獲取成本”低的場景。但是，當這類場景都做得差不多了，拉新成本就會越來越高，也就意味着用戶數沒法一直保持高速增長。這時再想擴大產品的價值，怎麼辦？在每個用戶身上挖掘更大的潛力是個好辦法，所以這個階段適合做頻度，讓已有用戶更加活躍，使用產品的頻次提高，貢獻更大的價值。這時候產品一般會出現大幅度的版本跳躍，比如從2.X升級到3.0。 6、MVP（Minimum Viable Product）：最小可行產品 ► 基礎功能必做，要留足資源。 ► 在產品初創期，先實現個別低成本的亮點。 ► 對期望功能，先做性價比高的。 ► 無差別功能無須做，低成本驗證出來即可。 ► 對反向功能，權衡各方利益後再決定。 7、用產品視角來重新解讀商業模式 7.1 客戶細分：我們的目標用戶是誰，其中最重要的又是誰。 7.2 價值主張：我們可以幫用戶創造什麼額外的價值。這裏所說的價值必須是現有產品服務沒有的，比如更高的性能、更低的價格、更小的風險。 7.3 客戶關係：用戶與我們、用戶與用戶之間的互動模式是什麼，比如專人一對一服務、用戶自助使用、用戶彼此共建社區，等等。 7.4 渠道通路：如何與用戶建立起高效聯繫，拉近現實與心理的距離。 7.5 關鍵業務：我們需要做什麼產品來解決用戶問題，創造價值。 7.6 核心資源：我們做這件事，和別人相比，有什麼特別的優勢因素。 7.7 重要合作：我們需要和哪些上下游、周邊夥伴協作，以及如何協作。 78 收入來源：如何從用戶那裏獲得收入，以維持業務可持續發展。 7.9 成本結構：做這件事，都在哪些環節需要花錢。

這本《人人都是產品經理2.0》對於像我一樣初涉產品的新人來說，確是一本幫助作用很大的工具書。 作者蘇傑就他在阿里做產品經理所積累的豐富經驗告訴我們，人人都可以成爲泛產品經理，通過掌握做事的思維和方法，來更好地指導自己的生活。 一個好的產品經理始終秉承着這樣的思維方式：“用心聽，但不要照着做。”他需要用盡各種方法去了解產品的目標用戶，但一定不能照着做，因爲用戶自己也不一定清楚地知道自己想要什麼。 產品經理也必須擺脫以自我爲中心，轉向以用戶爲中心，即要具備同理心。面對問題，要先搞清問題，後選擇方法，而不是直接去解決問題。 好的產品是來解決某個問題的東西，它必須要有明確的定位：用戶是誰？解決什麼問題？適用哪個生活場景？要摒棄“任何人都適用”的思維慣性，越是面面俱到越難抓住用戶的痛點，越難切身爲他們解決問題。 滿足用戶需求有三種辦法：提高現實、降低期望、轉移需求，但最長久最好的辦法就是提高現實，這也是企業不斷進行產品創新的重要原因。 而產品的提出需要確定五個關鍵因素：核心用戶、剛性需求、典型場景、產品概念、競爭優勢。  “核心用戶”是目標用戶中最重要的那部分人，核心用戶的需求要優先滿足，不能爲了次級用戶的需求去影響核心用戶，這樣的產品纔能有調性。 “剛性需求”要滿足“真實、剛需、高頻”三個條件，否則就可能是彈性需求或僞需求。 “典型場景”就是要找到產品的喚起點，讓用戶在某一情景下、某時某刻最好第一想起你的產品。 “產品概念”就是明確定位你的產品和服務。 “競爭優勢”往往要選擇一個“競爭標的”，通過對比突出產品的優勢。你的優勢，會成爲用戶選擇的理由。 除了部分章節有點累贅，總體這本書帶給我的啓發和思考還是挺大的，適合推薦給初入產品的小白們讀一讀。

就像這本書說的，產品經理不僅僅是一種職位，而是一種思維方式，不管身處什麼行業和崗位，用產品經理的思維去manage身邊的人事盒手裏的工作，我都覺得受益良多