HR+三支柱——人力資源管理轉型升級與實踐創新（新版）

本書講述HR三支柱是什麼？是：專家中心、共享服務中心和人力資源業務夥伴。支柱一：專家中心（Center of Expertise, COE）。COE可以用人力資源戰略價值選擇來概括，也就是說，COE的核心價值在於服務高管和決策層，幫助他們制定正確的戰略。支柱二：人力資源業務夥伴（Human Resource Business Partner, HRBP）。HRBP可以用業務策略的選擇來概括，也就是說，HRBP利用自己所掌握的專業知識、經驗，輔助一線業務負責人對組織、團隊、人才進行管理。支柱三：共享服務中心（Shared Service Center, SSC）。SSC可以用人力資源平臺與服務的選擇來概括，也就是說，SSC爲組織提供一體化、數據化、自助化的HR平臺支撐。平臺的選擇是指SSC爲組織中的員工、管理者提供一體化、信息化、自助化的HR系統，從而實現平臺化服務，實現規模經濟。服務的選擇是指，一方面SSC是標準化服務的提供者，負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和COE從事務性、重複性工作中解脫出來，並對內部客戶的滿意度和卓越運營負責。另一方面，SSC還要研究員工需求，爲員工提供定製化、可信賴的HR服務。戰略伙伴、效率專家、變革先鋒和員工後盾（見圖1—2）這是老闆自己要搞清楚事情，才能引導人力資源部門向這些方向轉型。這個支柱適合發展到一定規模企業，對於創業公司中小企業還是不太適合，如果要採用也在使用過程還是要先實驗（建立實驗田，先行先試，才能推進），案例以阿拉政委模型，騰訊網ssc，華爲的HRBP，詳盡論述，值得企業規模到了一定階段企業家學習研究。

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）。 作者整體非常支持這個理論模型，他通過分析華爲，騰訊，阿里巴巴，海爾等國內大型或創新型企業人力資源管理的變革，來闡述這一套理論模型在中國的應用。 這一套理論實質上是在原有六大模塊基礎上的更深度的組合，但實際上並不是特別適用於中小型企業，而作者從頭到尾基本上都是極大認可，甚少批判和比較，看上去確實不那麼的有說服力。 儘管如此，作者分享的案例裏面也提出了一些對我個人而言頗有啓發的內容，舉例說HR除了自身的能力以外，需要多方面提升自己的能力，包括數據統計分析能力、數據決策分析能力、洞察和學習業務能力、鏈接員工的能力、產品經理思維、戰略定力等等，又如換一個視角看待員工，如果把他們看做客戶，是不是很多做法和想法都會改變呢？再如，我再一次深入學習了雙因素理論，通過案例識別究竟是激勵因素還是保障因素，才能得以預估努力改進的這個因素到底將產生何種成效。 在我看來實現一個組織高績效人力資源管理的方法，並不僅僅只有一個方法路徑，從傳統走到創新，這需要一個過程，且別人穿過的鞋子自己到底合不合腳，這是需要進行本土化改造的。 HR的工作異常繁瑣，事務型的工作可能佔到50%~70%，儘管如此，我們仍然需要抽出身來，花時間，花精力去好好想一下：我們可以給組織創造怎樣的價值？想清楚這個問題以及在邊做邊學邊用的過程中，時常拷問自己這個問題，調整方略和行動，或將更加有力地助力自我和企業的共贏發展。

看這本書，就是在廢話裏找信息量，和無數次讀口水論文的回憶又重疊在了一起。絕不是說這本書沒有價值，只不過行文邏輯和理論思想創新算不上高明。幾個實用的小tips： 1.跳過前三章，沒啥乾貨。 2.看圖就好，圖是關鍵信息，其他很多解釋的話語都是在看圖說話。 3.當你把COE、HRBP、SSC的概念弄清楚時，這本書基本上已經看完了。 4.有一些例子，比如阿里的“政委”模式、騰訊的三支柱架構啥的，沒了解過的話，書裏的內容還有一定的意義，如果瞭解過，那就沒有新的信息量。 總之，第一本人力資源專業類的書是這本書，確實有一點遺憾。

慢慢入門，希望自己能夠把人力資源管理當成熱愛的職業，堅定信念，積蓄力量，希望能夠輸出自己的見解和理論，做一個對社會有用的人。 可能是由於自身對於人力資源的理論認知有限，感覺本書邏輯不是很明晰，理解起來有些喫力。書中的例子，大多數並沒有很好的佐證作者要闡述的理論，很多現象和整合的邏輯只是停留在詞語概念的基礎上，雖然很難用明確的定義去理解現實，但是至少要搭建起一個系統的邏輯說明本系統的關係，我自己也繞進去了，哎呀，只可意會不可言傳吧，好好領會，爭取能學有所用。

前半部分對三支柱的背景介紹確實補充了很多知識；但後面過多介紹幾個大廠的經驗，而且囉嗦，對於沒有在大廠工作過的人來說，只是看看而已，很難理解爲什麼那麼設計，背後當時大廠要解決的問題是什麼，以及推動過程中是怎麼克服困難的。

本書算是對HR三支柱科普性書籍。 HR三支柱：COE（專家中心），HRBP（業務夥伴），SDC/SSC（共享交付中心/共享服務中心） 尤里奇先生認爲：HR應該扮演四個角色：戰略伙伴，效率專家，變革先鋒和員工後盾。但是HR要同時扮演多個角色，才能滿足四個角色的要求，這樣HR只能成爲通才，而不是專才。企業只有建立HR三支柱才能滿足四個角色的需求。 書中對COE、HRBP、SDC都做了大篇幅的理論講解，突然發現HR要全面提升自己的專業能力。 書中也大量的列舉了華爲、阿里、騰訊以及海爾的HR三支柱的發展案例，但是案例都是比較寬泛和偏理論，並沒有深入一點將到具體的應用，希望案例方面能更貼合具體實例，這本書的實用性更強。 最後，對於HR的發展前景也做了很多構思，是前瞻性的思維，很好的擴寬了思維。整體看下來，是推薦HR去看的。

總體還不錯，就是理論篇幅太多，案例少了些，而且案例講的粗略了些，蜻蜓點水，一掠而過。如果把案例講細一些，不用講太多理論，讀者也容易理解。讓讀者在案例中領悟，更好一些。

本書從結合理論、歷史發展和實踐的角度對三支柱的模式進行了詳細的闡述，相比大多數其他從理念或淺顯實踐經驗的梳理來說，本書無疑更加腳踏實地。第一遍看完本書幾個感受： 角色定位很重要。如果找不準三個柱的角色定位，不論從工作流程、工作目標還是人員能力要求都無法支持。 做HR三支柱本身不是目的，如何提高HR對業務的價值纔是目的，暨你想將人力資源管理做到什麼程度，目標有高度，那不管是兩支柱、四支柱都能做好，無非是方法問題。 三支柱本質上是更高需求和交付目標下的分工，通過角色、工作內容、組織架構、工作流程等方面支持其實現，其難點在於全方位的重構。

核心在於效率的提升、與業務的結合和專注有槓桿率的戰略，HR+三支柱，內容務實、透徹，具有很高的參考價值，算是難得的5%中的專業好書；還剩下5%是各大學校使用的教材，基本上，凡是國內教授編寫的還是十五前的理論框架。傑克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創造這麼大的價值——業務增長很快，但HR總在拖後腿。有些人說人力資源部是“祕書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認爲人力資源部是“業務夥伴”的，真是鳳毛麟角。人力資源部可以成爲業務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。

結合國內大廠的三支柱發展歷程講了不同企業的三支柱應用情況，以及coe，HRBP，ssc幾塊模塊的分工配合，再就是新時代的人力資源發展方向和管理模式，都頗有受益。 想認真套三支柱的同學可以看一下，不過按我理解三支柱的分工其實可以靈活調整，原則上是效率至上，且是配合業務+人事角度做人事管理，不管是人才的選育用留，還是組織/流程的變更迭代。