增長黑客

最近這兩年，我活得像一臺高速運轉的閱讀機器。 我的微信讀書裏記錄着一串令人眩暈的數字：年讀超過300本。清晨的地鐵裏，午間的飯桌上，深夜的檯燈下，我總在見縫插針地“吞嚥”文字。我給自己定下鐵律——每天必須讀完一本書。這聽起來像個值得炫耀的壯舉，不是嗎？朋友們欽佩我的“博學”，我自己也曾沉浸在這種“勤奮”帶來的虛假滿足感裏。 但只有我知道，這臺機器快要燒壞了。 那種感覺，就像被一根無形的繩索捆綁着，在一條沒有盡頭的傳送帶上奔跑。書的封面在我眼前一一閃過，像一幀幀快放的幻燈片，絢爛卻模糊。我成了一個知識的“搬運工”，而不是“消化者”。我能迅速概括任何一本書的核心觀點，能在談話中引經據典，但當夜深人靜，我問自己：“這些知識，真的長在我的血肉裏了嗎？” 答案是，沒有。我的概括越來越片面，思考越來越淺薄。我像一個守着巨大糧倉的飢餓農夫，糧食堆積如山，卻沒有一粒真正爲我提供了營養。我把自己困在了一個巨大的圓圈裏，每天都在奮力奔跑，卻只是沿着圓圈的內壁打轉，自以爲看到了全世界，其實看到的永遠只是那個熟悉的、由自己劃定的邊界。 這種被知識“撐”到空虛的感覺，在我翻開肖恩·埃利斯的《增長黑客》時，達到了頂峯。 起初，我以爲這又是一本教創業公司如何“搞錢”的商業寶典。書裏充斥着“跨職能”、“數據驅動”、“快速實驗”這類冰冷的術語 。但讀着讀着，我忽然像被一道閃電擊中——這哪裏是在講公司增長，這分明是在講一個人如何打破認知牢籠、實現個人價值的“心法”！ 那一刻，我決定停下那臺瘋狂運轉的閱讀機器，開始一場針對我自己的“增長黑客”實驗。 如果把過去的我比作一家公司，那這無疑是一家數據極其難看、瀕臨破產的公司。 我的“商業模式”是“泛讀”，追求的“北極星指標”是“年度閱讀數量”。這是一個典型的虛榮指標，就像一家公司只盯着網站瀏覽量（PV）而非真正的用戶活躍度一樣，自欺欺人 。我的“獲客成本”極高——投入了大量的時間和精力；但“用戶留存率”極低——大部分知識隔天就忘，無法在關鍵時刻被調用。我擁有龐大的“用戶”基礎（讀過的書），但他們從未被“激活”，更談不上“變現”或“推薦”。 正如《增長黑ack》所說：“如果不在增長，就是在死亡邊緣。” 我的知識體系，就在這種虛假繁榮中，緩慢地走向僵化和死亡。 我需要一支“增長黑客”團隊來拯救這家“公司”。這支團隊不是別人，而是被我重新整合的、不同維度的自己。我的理性分析能力是“數據分析師”，我的好奇心和想象力是“產品經理”，我的執行力是“工程師”，我的共情和表達能力則是“市場營銷”。過去，他們各自爲政，甚至互相打架。現在，我讓他們坐進同一個“作戰室”，目標只有一個：實現個人認知和能力的真實增長 。 我不再問“我今年要讀多少本書？”，而是問：“爲了解決我現在面臨的‘X’問題，我需要搭建怎樣的知識體系？” 這個轉變，就像把公司的目標從“拉新100萬”調整爲“提升核心用戶次月留存率5%”一樣，艱難，但直指要害。 “增長黑客”的靈魂在於“高頻實驗”和“數據驅動” 。於是，我把我的“精讀”過程，變成了一個個小規模、低成本的實驗。 我暴露一個自己的小失誤吧。過去，我讀完一本書，最喜歡做的事就是在書上畫滿五顏六色的下劃線，然後心滿意足地把它放回書架，感覺“讀過了”。現在我明白，這只是“自我感動式”的努力。 於是，我開始進行A/B測試。比如，在讀《增長黑客》這本書時： 實驗A（對照組）：針對前三個章節，我沿用老辦法，用熒光筆劃線，在旁邊做簡單批註。 實驗B（實驗組）：針對後三個章節，我採用新方法：每讀完一章，強制自己不看原文，用“費曼學習法”把核心內容講給一個想象中的“小白”聽。講不通的地方，就是我的知識漏洞，再返回去讀，直到能流暢地講出來爲止。 一週後，我對自己進行了一次“數據覆盤”：我發現，對於實驗A的章節，我只記得一些零散的“金句”；而對於實驗B的章節，我能清晰地畫出它們的邏輯關係圖，甚至能舉一反三，將“AARRR漏斗模型”套用在我的健身計劃上。 數據不會撒謊。實驗B完勝。這個看似微不足道的學習方法調整，就像增長團隊在APP裏優化了一個按鈕的顏色，卻讓轉化率提升了30% 。我不再盲目地“努力”，而是像個嚴謹的科學家，不斷提出假設、設計實驗、收集反饋、迭代優化我的學習流程。我甚至開始嘗試將AI工具作爲我的數據分析助手，幫我識別閱讀模式和遺忘曲線，讓我的個人增長也享受到2025年這個時代的“技術紅利” 。 《增長黑客》裏有一個極其迷人的概念，叫做“啊哈時刻”（Aha Moment）——那是用戶第一次體驗到產品核心價值、併發出“啊哈，原來是這樣！”感嘆的瞬間。比如，當你第一次通過網盤成功與朋友分享一個大文件時，那個瞬間就決定了你很可能會留下來。 這不就是我們學習中苦苦追尋的“頓悟”和“開竅”嗎？ 泛讀時，我總在期待“啊哈時刻”的偶然降臨，像在沙漠裏等待一場不知何時會來的雨。而增長黑客的思維方式告訴我，“啊哈時刻”不是用來等的，而是用來設計的。 我開始有意識地去尋找並記錄每一本書的“啊哈時刻”。它可能是一個顛覆我舊有認知的新概念，一個連接了兩個不相關領域的巧妙比喻，或是一個讓我從全新角度看待日常生活的思維模型。 當我把“增長黑客”的方法論應用到個人學習上時，我迎來了屬於我的“啊哈時刻”。我意識到，過去我追求的“見世面”，是把那個禁錮我的圓圈直徑從10厘米變成20厘米，以爲圓更大了，視野就廣了。但這是一種線性增長。而真正的“見世面”，是像增長黑客一樣，找到圓上最薄弱的那個點，用一個“啊哈時刻”作爲鑽頭，猛地鑽透它，讓圓圈徹底破碎。 那一刻，你看到的不再是更大的圓，而是圓圈之外，一片無垠的、星辰閃爍的大海。你不再是在一個平面上擴張，而是在一個全新的維度上躍遷。 就像《增長黑客》的核心觀點所說：方法論比單一的“神招”更可靠。因爲世界變化太快，唯有建立一套屬於自己的、可持續進化的“增長機制”，才能應對未來的種種不確定性。無論是商業世界，還是我們每一個人的內在宇宙，道理都是相通的。 我們都生活在一個信息過載的時代，被各種“必讀清單”和“知識膠囊”推着走，生怕一步掉隊，就被時代拋棄。我們拼命地囤積信息，就像在囤積過冬的糧食，卻發現自己依然在精神上忍飢挨餓。 或許，真正的成長，不是向外吞食更多的信息，而是向內建立一個強大的消化系統。不是讀得更多，而是讀得更“對”。 那麼，你呢？ 你是否也曾有過類似的困惑？你記憶中最近一次，是哪一本書、哪一個觀點，讓你體驗到了那種豁然開朗的“啊哈時刻”？

純陽書評（公衆號:純陽書評／微信號:chimbusco44）《反脆弱》有一個重要的觀點，這個世界不是規劃設計出來的，而是通過不斷試錯，迭代出來的。無論是世界萬物的進化演化，人類理解世界、發現知識、形成理論，還是人類探索世界改造世界都是按這個規律辦事的。但是因爲人類本能中懷有強烈的掌握規律、發現模式以消除不確定性掌握世界的願望，所以人類在描述這個世界的時候又違背了事實，而是採用一種符合願望的方式進行了合理化的闡述，而這種結論有深深的浸入到了人們的意識形態中，成爲了一種被普遍承認的文化模因。但是一段時間以來，這一觀念在互聯網創業領域出現了被顛覆的徵兆，不再拘泥於規劃設計、依靠不斷試錯、快速迭代的思維逐漸得到了人們的認可，比如軟件開發過程中有敏捷開發，產品開發過程中有精益創業，而產品開發完成後推動客戶增長過程中也就出現了本書的主題----增長黑客思想。無論是敏捷開發、精益創業還是增長黑客，都強調一點，我們必須要謙虛，任何人不可能一下就想到，剛開始想到的都是一種假設，真正的答案只能是由市場告訴我們，客戶告訴我們，所以重要的不是我們規劃到了什麼，而是我們通過低成本的實驗或者測試，我們學到了什麼，從什麼開頭不是關鍵，關鍵是開始行動。所以增長黑客的具體思想就很好理解了，產品完成以後，我們並不知道客戶到底怎麼定位產品，這個產品中的關鍵功能點到底是什麼，或者是客戶想的到底和我們有什麼區別，這就需要去設計實驗，並通過實驗獲得數據，基於數據對客戶行爲和背後的動機進行分析，完成營銷語言的打磨，讓語言和市場匹配起來，做好渠道的優選，讓渠道和產品匹配起來。尤其在對市場營銷做重大投入前，一定要先明確打法，而打法一定是測試出來的，只有經過測試的打法纔是值得下大注的打法，否則就不要輕易出手。一定要確保好鋼要用在刀刃上。從這個角度來看，增長黑客的關鍵就是一定要花就少的錢，完成最多的測試，直到找到最佳的營銷手段！ 增長黑客名字有點極客的味道，聽起來有點怪，但是道理很中肯，強調的其實是一個認知閉環的問題，而且從思想上是要通過科學+想象的方式，基於無邊界的想象力和數據分析去構建一個能夠不斷放大客戶羣體的正向循環圈。在這個圈裏起步於對客戶的分析、洞察和想象，經過評估和選擇，通過實驗設計向客戶向市場要數據，基於對數據的分析和解讀，找到真正有價值的發現和知識，而這種知識就是推動客戶增長的金鑰匙。將這種知識實現在產品中或營銷活動中，再次採集收集數據，再次分析數據，找尋新的發現，直到採取新的行動，週而復始！

這是一本互聯網產品運營指南。 在閱讀過程中，發現現在很多互聯網產品都是基於這本書的理論進行打造的。 運營的本質是鏈接用戶和產品， 通過各種影響方式讓用戶發現，習慣，愛上並持續使用產品的核心價值，從而實現增長。 增長的根本是好的產品，但是好的產品如何被合適的用戶發現並且持續使用，運營是不可獲取的，需要多種運營手段來篩選用戶，引導用戶，留存用戶，不斷的優化產品，實現良性循環。 獲客：優化成本，擴大規模，影響用戶，從而產生使用或認同。 （需找到產品定位的最優渠道，利用內容，不斷重複展現價值點，從而獲得精準客戶） 初步篩選：確定用戶畫像，通過各個渠道觸達目標用戶 有機渠道（內部） 付費渠道（對目標用戶進行畫像分析，尋找目標客戶聚集的地方投放） 病毒渠道（打折促銷紅包等非常具有衝擊性的活動） 口碑渠道（朋友推薦，設置有效的獎勵機制） 病毒循環：1.發送邀請的方式要內置在自然行爲中，並且是要有雙向獎勵才能觸發分享的 這個獎勵一般是有利，或者直戳人性可以打造人設，或者可以引起共鳴認同的。 獎勵的目的是引流，從設計獎勵機制，獎勵流程是否順暢，獎勵最終轉化，到使用產品是否流暢，到是否願意分享，是否願意使用產品。 注意：一定要創造與產品核心價值契合的獎勵機制。 激活：讓潛在用戶真正使用你的產品 1.明確“啊哈”時刻的所需步驟 2.步驟轉化率的漏斗報告並按照訪問渠道對用戶分類 3.流失率高的環節進行問卷調查和採訪，找出原因 激活涉及到觸發物的力量，任何刺激人們採取行動的提示就是觸發物。 被動的設計，主動的推送，施加影響，從而激活。 影響力的基本原則可以借鑑《影響力》留個要素（互惠，承諾和一致性，社會認同，權威，好感，稀缺） 留存：喚醒並留住用戶，提供可以持續滿足用戶需求或者令他們感到愉悅的優質產品或服務。 初期留存：引導用戶願意留下來 中期留存：讓用戶逐漸從產品或服務中獲得滿足感 長期留存：不斷完善產品，升級功能，促使用戶重新認識到產品的不可或缺性。 像微信已經是體量很大，做的很好的產品了，還是會不斷迭代更新。 運營是一方面，有回報更重要，更能增強留存 1.社會回報和實際回報 2.認可用戶成就（重視每一次互動，每一次評論點贊上牆，讓用戶感覺到重視） 3.客戶關係個性化（算法的應用，針對客戶進行個性化定製） 4.保持長期活躍（不斷優化產品，推送以及對重複使用的獎勵，定期推出新功能） 5.持續的用戶引導 6.復活殭屍用戶 變現：提高每位用戶帶來的收益 繪製變現漏斗，多維度關注可變現的方式 關注每個羣組的貢獻 認識你的用戶（用戶畫像） 利用數據和算法爲用戶定製產品和功能 注意隱私邊界 舉個例子：運營一個小男孩，怎麼成功找到對象。 （引流）運營遇見： 這一步驟重點分析男孩子的目標對象的畫像 尋找渠道，目標可觸達的社交關係和場合。 1.通過社交關係來進行相親 2.積極參加線下集體活動 3.通過在線上活動多交流，增加遇見概率。 （篩選觸發）運營展現： 遇見以後，要在外在形象，內涵展露，適時展示增強對方對你的印象 這一環節非常關鍵，也決定是否成功的關鍵，只有你的某一個點能觸動到對方， 對方纔有興趣進一步接觸，纔會有接下來的習慣形成 （留存）運營習慣： 目標已經進入，接下來就是要頻繁的去加強核心價值點的展示，不斷加強多元化的實力展示，提供更多的接觸機會和鏈接。從而讓目標產生習慣和依賴。 （變現）運營愛上： 習慣了以後，主動出擊，表白對方，就會更容易的愛上。 這個步驟不是百分之百成功的方式，是有轉化率存在的，雖然不用運營套路也可以成功找到對象，但是因爲有了運營套路，成功的機會會更大。這也就是運營的價值，通過各種影響方式讓用戶發現，習慣，愛上並持續使用產品的核心價值，從而達到目標。

核心內容 1. 核心理念 - 增長是數據驅動、快速實驗、低成本迭代的科學，非靠營銷預算或靈感 ​ - 前提：先有 PMF（產品-市場匹配），產品無價值則增長無效 2. 核心框架：AARRR 海盜模型（用戶全生命週期） - 獲取（Acquisition）：低成本渠道、病毒裂變、SEO/內容、推薦獎勵（如Dropbox） ​ - 激活（Activation）：找到“啊哈時刻”，讓用戶快速體驗覈心價值 ​ - 留存（Retention）：提升粘性、防流失，是增長的根基 ​ - 變現（Revenue）：優化定價、轉化、提升用戶生命週期價值 ​ - 推薦（Referral）：自傳播，老帶新形成閉環 3. 關鍵方法 - 跨職能增長團隊：打破部門牆，產品/工程/營銷/數據協同 ​ - 北極星指標：聚焦核心價值指標（如活躍用戶） ​ - 實驗循環：提出想法→測試→評估→迭代，高頻小步快跑 ​ - 漏斗分析：定位轉化瓶頸，精準優化 適合人羣 - 互聯網創業者、產品經理、運營、增長負責人 ​ - 資源有限、想低成本做用戶/收入增長的團隊 特點與侷限 - 優點：體系完整、案例豐富、可落地、強調數據與實驗 ​ - 侷限：更適合互聯網/高邊際效應/有網絡效應的產品 ​ - 提醒：增長是放大器，不能替代好產品 一句話總結 把增長從“藝術”變成可量化、可複製、低成本的科學流程。

一本被廣泛推薦、邏輯清晰且實操性強的營銷操作手冊。摘抄了其中的17段話並且寫寫想法（想法在括號內）。 1. 與滿意度相比，失望度能更好地衡量用戶對產品的忠誠度。（與得到的興奮相比，失去的痛苦更真實。） 2. 營銷投資和增長率之間沒有任何相關性，完全沒有。（並不是付出了就有收穫，方法要有，方向要對。） 3. 然而大部分公司在利用新興平臺方面往往受到傳統規劃、預算制定和組織規章的束縛，行動太慢了。因此當這些公司準備好要採取行動時，它們早就已經喪失了先發優勢，而且現在變化的節奏還在不斷加快。（尾大不掉、官僚主義和精緻的利己主義的盛行會慢慢拖垮一家大型機構。） 4. 每一個產品開發者都應當警惕特性蔓延（feature creep）的危險，也就是增加越來越多並不真正創造核心價值的功能，而且使產品變得更難以使用。（做加法容易，做減法難。） 5. 必須採用分析手段找出“啊哈時刻”沒有實現的原因以及如何才能實現，而不是單純依靠主觀臆測。（調研、數據分析、科學驗證，發現用戶羣體尚未意識到的興奮點。） 6. 但再詳盡的用戶數據也有其侷限性。畢竟，即便是最爲精細的分析也只能確切地告訴你用戶在做些什麼，而不會告訴你他們爲什麼這麼做。（大數據只能展現相關性what，不能體現出因果性why。） 7. 增長最快的公司正是那些學習最快的公司。（任何運動都是相對的：當環境速度變快，而自己的速度沒有變化或者加速程度跟不上環境變化速度，肯定會落後。） 8. 每個月5%的轉化率改進會帶來全年80%的提升，這就是成果自然累加的特點。（時間最無情，也最公正。） 9. 形成一個好想法的最佳辦法是提出很多想法。（有量纔有質。） 10. 外部人士往往能夠提出非常寶貴的建議，幫助團隊打破思維慣性的束縛。（旁觀者未必清，但是肯定能帶來新鮮的思考。） 11. 提出這個案例是爲了說明我們對於自己想法的預期並不總是很準確，同時也說明不要輕易拋棄分數較低的想法。（彼之砒霜，吾之蜜糖。） 12. 不管潛在用戶通過何種途徑發現你的產品——無論是廣告、文章、評論或者從他人口中得知——他們看到的第一條文字內容必須迅速傳達正確信息。“將1000首歌放在你的口袋裏”，就徹底重塑了人們對便攜式播放器魅力的認知。（大家的時間都挺寶貴的，不要廢話。） 13. 我們再來回顧一下這些步驟：明確讓用戶體驗到“啊哈時刻”所需的所有步驟；創建一個顯示每個步驟轉化率的漏斗報告並按照訪問渠道對用戶進行分類；對那些在流失率很高的環節依然繼續使用產品的用戶以及棄用產品的用戶進行問卷調查和採訪，找出流失原因。你可以基於這些信息設計出新的、具有很強針對性並且效果顯著的試驗，以改善激活。（科學分析的重要性。） 14. 爲了優化激活，你既可以增強用戶慾望，也可以降低他們遇到的摩擦。（增加正向力或者減小反向力。） 15. 人們放入產品的個人信息越多，他們對產品的忠誠度就會越高，這被稱爲儲值（stored value）。（沉沒成本越大，用戶粘性越高。） 16. 遊戲化專家蓋布·茲徹曼發現遊戲化做法中最有效的獎勵包括地位（status）、權限（access）、權力（power）和實物（stuff）（指金錢獎勵或者禮品）。（各種刺激。） 17. 使用觸發物有一個很重要的經驗：接觸用戶的動機應該是提醒用戶存在一個對他們明顯有價值的機會。（從無到有的價值創造，纔是經營的本質；想得到瘋狂的回報，唯有瘋狂地創造價值。）

【作者背景】: 肖恩→增長黑客社區的創始人 摩根→Facebook的產品經理 【增長黑客是什麼】: ·關鍵詞:數據分析、爆發式增長 依靠科學的數據分析，瞭解用戶的行爲和喜好，在快節奏的測試中，獲取並留存用戶，實現爆發式增長。 一、增長黑客的理論方法（是什麼？） 【流程】:搭建增長團隊→好產品是根本→確定北極星指標→快節奏試驗 1、搭建增長團隊（設立專職的增長團隊） ·人員構成:增長負責人、產品經理、營銷專員、數據分析師、軟件工程師 ·至關重要點:組織最高層的支持（具備直接向高層彙報的權利） 2、好產品是增長根本 ·基本條件:你的產品是不可或缺的 （用戶調查:如果這個產品明天就無法使用了你會有多失望？如果40%或者更多的回覆是“非常失望”，那就意味着產品已經獲得了足夠的不可或缺性） ·找到產品的“啊哈時刻” “啊哈時刻”就是產品使用戶眼前一亮的時刻，是用戶真正發現產品核心價值。 3、選定“北極星指標” “北極星指標”:即“唯一重要的指標” 像夜晚的北極星一樣，指引增長團隊的戰略方向，最爲精準地抓住企業爲客戶創造的核心價值。 4、快節奏試驗 ·試驗流程：分析數據→提出想法→排定優先級→測試 ·循環週期:以每一兩週完成一次循環爲佳 ·會議:增長團隊每週應召開一次一小時左右的會議，審視試驗結果並決定下一週要執行的試驗。 小結: 首先要設立專職的增長團隊，增長負責人一定是直接向公司高層彙報（並得到支持）。增長前先確保產品是“好產品”，否則增長的是壞信息，可以進行產品的不可或缺調查。進而公司內確定“北極星指標”，所有人都圍繞唯一一個指標。最後，產品進入快節奏試驗。 ———————— 一旦建立起增長團隊、選定了“北極星指標”並且經過充分測試後認定你的產品“不可或缺”，你就可以開始破解轉化漏斗的第一階段：獲客。 ———————— 二、增長黑客的實踐應用（是什麼？） 【流程】:獲客→激活→留存→變現 1、獲客:就是讓用戶下載和使用產品 ·廣告語:擁有“打動人心的廣告語”。“標題的好壞能夠決定是1 000人還是100萬人閱讀”。 ·獲客渠道:病毒/口碑渠道（社交媒體等）、有機渠道（搜索引擎優化等）、付費渠道（廣告等） ·設計病毒循環:讓分享邀請成爲用戶體驗的有機組成部分，以此實現指數裂變式增長。 2、激活:讓用戶真正使用你的產品 核心:讓新用戶更快地體驗到“啊哈時刻” 第一步:繪製一張讓用戶到達“啊哈時刻”的路線圖（包含所有節點） 第二步:創建轉化和流失漏斗報告，顯示每個環節的流失率（包含下載、註冊、激活、付費）  3、留存:喚醒並留住你的用戶 ·留存的三個階段:初期、中期和長期。 ·初期階段:非常關鍵，決定是否使用1、2次後就不再使用。關鍵在於儘可能優化用戶體驗。 ·中期階段:核心任務是讓使用產品成爲一種習慣，讓用戶逐漸從產品或服務中獲得滿足感。 ·長期階段:不斷完善產品，升級現有功能或者推出全新功能的時機。 4、變現:提高每位用戶帶來的收益 ·繪製變現漏斗 第一步:認識你的用戶（對用戶進行大致分類） 第二步:調查用戶的需求（提供可購買的額外商品或者付費使用的產品功能） 第三步:利用數據和算法爲用戶定製產品和功能 第四步:優化定價（開展問卷調查） 第五步:尋找實現變現的增長手段（使用影響力的六原則）

“ 門外漢”的讀後感，輕易勿讀        俗話說“內行看門道，外行看熱鬧。”我就屬於看熱鬧的行列，非專業營銷，也非營銷、產品設計等從業人員。加入書架之初是因爲書名！引人好奇！對我這個外行來說讀的很枯燥，其實可以中斷閱讀的，如今讀完了，原因姑且認爲是善始善終吧！        但是遇到這本書我感覺很幸運，因爲它向我打開了一扇我未知的大門，看得懵懵懂懂，但是看了很多書友總結的評論讓我理解了許多，也大開眼界。如果未來做了相關的工作，就會把它拿出來認真學習一遍！         不過在我淺薄的認知條件下，通過閱讀本書，還是讓我明白了一些道理和社會現象。西方經濟學研究的對象是“理性的人”（由西方經濟學理性人假定決定的，絕對理性），而增長黑客（我想我也可以理解爲市場營銷）面對的卻是真實而多變、感性而複雜的非理性人，其研究難度要比一個經濟學建模高很多啊！所以給每一種人、每一個用戶建一個模型是多麼浩大的工程！所以理解作者爲什麼要高頻率的觀察、實驗、測試、分析，並且每一種或大膽，或天馬行空，或毫無根據的猜想都有可能成爲推動用戶爆發式增長的重要引擎！發現客戶、留住客戶將是它的永恆命題，讓我感受到了什麼叫專業，什麼是隔行如隔山！也更堅定了現實中的我剛剛入門西方經濟學的信心！      還有書中許多例子是國外的“產品”，給我這個見識淺薄、“沒喫過豬肉，也沒見過豬跑”的傢伙造成了一些困難，我只能通過目前的生活經驗，類比自己生活中認識到的淘寶、百度、微信、QQ、抖音、王者等等一系列APP，瞭解了一點這些APP開發者、運營商背後的“良苦用心”，通過回想自己在用這些APP時是如何被“套路”到的，但是沒有找到對應在dy和拼多多上的套路～我想應該是複雜的人性吧！        開發者應該是拿捏到更深層次的人性了吧！比如目前淺薄的我想到，dy對於我這種被室友稱爲“行走的BGM”的人來說，在某一時刻既滿足了我聽覺上對旋律的沉醉，又滿足了我視覺上看新聞、追劇、喫瓜的小心思，同時，每一條dy都控制在好像是一個“恰當”的時長上，並且，使用模式是輕鬆向上一滑即可出現下一條，是“貼心”的幫人們排除掉了選擇的困擾吧！（B站尚要自己選擇視頻的種類與開始，我想在選擇之前大多數人還是較理性的，應該會稍微思考一下選擇看什麼、做什麼的問題，中途也可能在選擇的間隙裏迴歸理性。防沉迷）用戶只是在“被動”的實質中，富有“主動”色彩的期待下一條更精彩，（我覺得這種主動感是虛假的，是人的自以爲是）而且，就像作者書中用的道理，大數據會分析出用戶的喜好，並據此爲我們提供“個性化”的推送，（也就是瞧！dy裏都是我喜歡的），然後用戶就在自己喜歡消遣的領域樂不思蜀，在自己與運營商一起打造的圓圈裏“雙向奔赴”，一次次邂逅原地打轉的自己！ （注：此處以dy爲例並非惡意，並非此現象就絕對不好，很能理解每個人都有每個人的效用，我所說的現象也並非代表全部，只是我自己通過閱讀本書，回應生活實際的一點思考，且都是不成熟的拙見！希望可以多受指教！）

最近工作方向調整，要去做用戶增長了。 對我來說，這是一個熟悉又陌生的領域。陌生，是因爲以前沒有正式背過用戶增長的指標，也沒有把自己當成一個增長從業者；熟悉，是因爲回頭一看，我做過登錄、國際化、支付、CRM、數據埋點，也參與過社區、會員、產品創新和體驗治理。那些年我以爲自己只是在寫需求，實際上早已站在增長鏈路裏，只是沒有把零散的經歷串起來。 所以我翻開了肖恩·埃利斯和摩根·布朗的《增長黑客》。這個名字確實起得好，聽起來像掌握了某種江湖祕術。要是當初叫“肖恩增長工作法”，估計傳播力至少打個對摺。可真正讀完以後，我發現它既沒有那麼神祕，也沒有宣傳語說得那麼萬能。增長黑客說到底，是把增長當成一項長期、跨職能、可驗證的工作：組一個真正對結果負責的團隊，找到最重要的增長槓桿，基於數據和用戶反饋提出假設，再用一輪輪儘可能便宜的實驗去驗證。 建團隊，看數據，做實驗。 我最初在微信讀書裏就是這麼概括的。現在再補一句：還得先有一個值得增長的產品。否則團隊越強、實驗越快，只會讓更多用戶更早發現產品不行。 我原來就在增長鏈路裏幾年前，我從傳統軟件公司進了一家跨境電商創業公司。老闆開會時經常說漏斗、轉化、留存，我聽得半懂不懂，週末還偷偷補過課。那時我只覺得互聯網公司黑話多，後來才明白，所謂漏斗並不複雜，就是承認一個不太好聽的事實：用戶每往前走一步，都會掉下去一批。 回頭看那家公司的業務，幾乎就是一條完整的增長鏈路。 最前面是獲客。最直接的辦法當然是買量，Google、Facebook、TikTok 都是重要渠道，也做 App Store 的搜索和榜單優化。我記得有一陣子韓國的交易漲得很快，後來才知道公司和當地偶像合作過。愛豆在視頻裏穿了我們的衣服，粉絲順手就去搜，同一件衣服很容易變成爆款。那時候我沒把它叫作“渠道—產品匹配”或者“語言—市場匹配”，只是覺得市場團隊很會找流量。今天再看，它至少說明了一件事：同一個產品放進不同人羣、不同場景、不同表達裏，轉化效率可以差很多。 用戶點了廣告，並不等於生意已經做成。廣告只是把人送到門口，後面還有落地頁、首頁、商品列表、搜索、詳情頁、註冊登錄、購物車、下單和支付。每一層都可能把人勸退。當時爲了降低登錄門檻，我們支持郵箱、手機號、驗證碼和 Google、Facebook 等第三方登錄；支付也接過 Stripe。書裏把阻礙用戶完成目標的東西叫作“摩擦”，這個詞比“體驗不好”具體。多填一個字段、支付方式藏得太深、驗證碼遲遲不來、錯誤提示看不懂，都可能是一點摩擦。摩擦單看不大，疊在一起就成了漏斗裏的窟窿。 這裏的摩擦，更像用戶路上的絆腳石。用戶已經想註冊、想支付了，卻被驗證碼、支付入口或者複雜流程擋了一下。俞軍所說的“癢點”更偏向一種尚未被滿足、又沒有痛到非解決不可的需求。一個是想走但走得不順，一個是隱約想要但還沒到非要不可，放到具體產品裏，處理方式也不一樣。 真正讓我記住增長代價的，是拉新成本。當時數據團隊算過一筆賬，一個新客的獲取成本可能高到幾百美元，而一件衣服的客單價遠遠到不了這個數字。只做第一單，賬肯定算不過來，只能指望用戶復購。於是產研團隊圍着復購率轉：建 CRM，發郵件和 Push，做用戶分羣，建社區，塞內容，搞會員和積分，想辦法讓用戶回來。 現在國內很多 App 都在往裏塞內容，連美團都能刷短視頻。有時我會覺得煩，但從增長視角看不難理解：交易是低頻的，內容可以高頻。用戶沒有下單需求時，不會平白無故打開一個純交易工具；有了內容，平臺纔有機會增加停留和觸達。不過，內容也不是萬能藥。爲了活躍硬塞一套和主業務無關的信息流，可能數字好看了一點，產品卻越來越臃腫。書裏也提醒，功能太多會傷害長期留存。增長不是看到別人有社區，自己也趕緊建一個；還得回答，這個社區究竟強化了什麼核心價值。 那家公司也有專門的數據團隊，做埋點、分析、數倉。說來慚愧，我當時對數據團隊有一點偏見。工程寫出來的系統看得見、摸得着，出了故障半夜還得爬起來修；數據團隊整天對着報表和模型，看起來比我們光鮮，我卻不知道他們到底在忙什麼。我們還有個做搜索算法的同事，私下被叫作“98K”，因爲聽說他月薪 98K，工作還不到三年，羨煞人也。 現在輪到我去做增長，再想這段經歷，才知道數據團隊爲什麼重要。增長要回答的不只是“做了什麼”，而是“哪一羣用戶，在什麼場景下，因爲哪個動作，發生了什麼變化”。沒有可靠的數據，實驗就只剩下故事會；但只有數據也不行。數據能告訴我哪一層掉得多，卻不一定告訴我用戶爲什麼離開。書裏有一句我很認同：再精細的分析，也只能比較確定地告訴我們用戶做了什麼，不能自動解釋他們爲什麼這麼做。 所以，數據分析和用戶調研不是二選一。一個幫我看見異常，一個幫我接近原因。 增長黑客不是什麼“增長黑客”這個名字容易讓人誤會，以爲它強調低成本、爆發式增長，最好再配一個四兩撥千斤的神奇案例。Dropbox 推薦獎勵、Hotmail 郵件簽名、Airbnb 借別人的流量池獲客，聽起來都像找到了隱藏按鈕，一按就起飛。 可如果只記住這些招數，這本書大概就白讀了。 肖恩·埃利斯最早談“growth hacker”時，想找的也不是一個會寫代碼的營銷怪才，而是一種人和工作方式：產品已經證明了市場需求，接下來得有人專心找增長槓桿，持續提想法、做測試、看結果，有效的留下，無效的砍掉。後來他和摩根·布朗把這些經驗整理成了這本書。增長黑客不是一位聰明絕頂的獨行俠，當然也不是一句“增長是唯一 KPI”。 增長當然重要，但任何一個單指標都可能把人帶偏。只盯註冊量，可以用補貼拉來一堆永遠不再打開的人；只盯日活，可以用紅點、彈窗和強提醒把用戶拖回來；只盯收入，可以透支信任。真正的增長必須落在產品價值和商業價值同時增加上，還要有護欄指標守住用戶體驗、成本、風險和長期留存。 這也是我對“數據即真理”的一點保留。數據不是天上掉下來的真理，它是埋點、口徑、樣本、算法和業務解釋共同生產出來的證據。埋點錯了，結論就會錯；指標定義變了，前後對比也可能失真；相關性很強，也不等於因果關係已經成立。做增長要尊重數據，但不能向報表投降。 增長黑客真正反對的，是大賭注式的拍腦袋。與其一個團隊憋三個月，做出一個所有人都覺得會成功的大功能，不如先把關鍵假設拆出來，用較小代價驗證。失敗不是光榮的，便宜而且能留下知識的失敗纔有價值。如果一個實驗失敗以後，團隊連失敗在哪、學到了什麼都說不清，那只是在快速浪費。 用“道、法、術、器、例”拆開來看我很喜歡用“道、法、術、器、例”整理一套方法。這個結構多少有點老幹部做培訓的味道，但確實好用：先說相信什麼，再說怎麼組織行動，然後才落到具體招式、工具和案例。 道：增長是一套持續學習的系統 增長黑客最重要的“道”，不是低成本，也不是病毒傳播，而是相信增長可以被持續學習。 用戶爲什麼來，爲什麼留下，爲什麼付費，爲什麼願意推薦，團隊一開始不可能全知道。很多答案甚至用戶自己也說不清。增長工作的價值，就是把這些不確定性一點點變成經過驗證的認識。每輪實驗未必都能拉昇指標，但應該讓團隊更瞭解用戶和產品。 這也決定了增長不能是臨時項目。項目解決一個問題就解散，而增長不會在某個版本之後結束。我在微信讀書裏看到推薦序談項目制的侷限，只寫了兩個字：“確實。”現在想想，這兩個字背後其實很具體。臨時拉羣做一次促活，大家能衝出一張漂亮戰報；活動結束以後，用戶爲什麼來、哪些人留下、下一次還能不能複用，如果沒人持續負責，組織就沒有積累。下一次再遇到問題，又從頭開會。 書裏把增長團隊比作必須不停遊動的鯊魚。我在旁邊寫了一句：“守江山也不容易。”這比“創業公司要增長”更接近我現在的處境。大產品已經有了龐大用戶，不代表可以躺着喫老本。用戶習慣會變，新的交互方式會出現，競爭對手會搶走時間，監管和渠道也會改變。騰訊有了微信，還是要做視頻號；抖音已經拿走了那麼多時長，也在不斷擴展搜索、電商、本地生活和其他變現場景。 但“必須遊動”不等於“必須亂動”。鯊魚一直遊，是爲了活，不是爲了製造水花。增長團隊持續實驗，也不是版本越多越好，而是不斷尋找還沒有被滿足的價值和還沒有被解決的阻礙。 道的另一半是產品。書裏第二章標題就很直接：好產品是增長的根本。酒香也怕巷子深，但我們不能只研究巷子，忘了酒到底香不香。以前那家跨境電商很捨得投流，可衣服品質不算好，差評不少，復購自然拉不起來。營銷把水灌進漏桶，數據一時會漲，錢停了就往下掉。 所以產品—市場匹配不是增長之前走個流程蓋章，而是一條需要反覆驗證的前提：我們的產品對誰不可或缺？他們爲什麼需要？哪些行爲表明他們真的得到了價值？如果答不上來，先別急着擴量。 法：團隊、指標和實驗循環 “法”是把這套信念變成日常工作的機制。我把它歸成三件事：有人真正負責，有指標指方向，有循環產生學習。 先說團隊。書中理想的增長團隊通常包括增長負責人、產品、工程、數據和營銷等角色。具體叫什麼不重要，用戶運營、商戶運營、產品運營都可能承擔其中一部分；關鍵是這些人能不能圍繞同一個目標工作，而不是各自完成部門 KPI。增長負責人還需要獲得足夠高層支持，否則跨團隊的目標一衝突，最後往往是誰資源多聽誰的。 這一點我很有感觸。在創業公司，老闆會親自盯增長，因爲增長直接關係到下一輪融資和公司能不能活下去；在大廠，高層同樣會盯，只是鏈路更長、目標更多。沒有從上到下的授權，所謂跨職能團隊很容易變成一個新羣聊：運營提想法，產品排期，開發評估，BI 出數，大家都很忙，但沒有人能對最終結果負責。 書裏對工程師的定位也讓我舒服。開發不該只是需求末端的接單者。我們最瞭解系統能力、技術成本和實現邊界，有時也最早知道某個想法能不能用更便宜的方式驗證。開發是本職，但不能只低頭幹活，也得抬頭看路。過去半年多，我參與產品設計，也做過一些數據分析。現在看來，這不是越界，反而是增長團隊需要的能力。 再說指標。北極星指標不是“找一個最大的數字，全公司每天拜一拜”。它應該代表用戶持續獲得的核心價值，並且能和長期商業結果建立聯繫。社交產品可能關心有效互動，內容產品可能關心有價值的消費，交易平臺可能關心完成的交易，低頻旅行產品如果硬盯 DAU，就容易南轅北轍。 書裏講 Everpix 時給過一個增長公式，把網站流量、郵件轉化、活躍、付費、留存和復活用戶串起來。我喜歡這個思路，因爲它把“增長”從一個大詞拆成可以討論的變量。北極星指標告訴團隊往哪裏走，增長模型則說明哪些槓桿可能推得動它。兩者都需要配套指標和護欄，不能只剩一個孤零零的數字。 我以前聽到“北極星牽引”，還不知道是什麼意思。現在覺得，它其實和《業務三板斧》裏“定目標、抓過程、拿結果”能夠接起來。北極星指標是目標，增長模型和實驗隊列是過程，用戶價值與業務價值的真實變化纔是結果。功能上線只是產出，不是結果；Push 發了多少條、頁面改了幾個版本，也都不是結果。 最後是循環。書中的增長黑客循環並不複雜：分析數據並收集洞察，提出實驗想法，排優先級，運行實驗，再回到分析。聽起來像常識，難的是每週都做，而且把失敗的結果也留下來。 想法多並不等於亂試。一個合格的實驗想法至少要說清楚：針對哪一羣用戶，在什麼場景，準備改變什麼，爲什麼認爲它會影響哪個指標，怎麼判斷成功，可能傷害什麼。否則“把按鈕換成紅色試試”也能叫實驗，最後只能得到一堆沒有上下文的數據。 排優先級時，書中使用 ICE：Impact、Confidence、Ease，也就是影響、信心和易實施程度。這裏的 Ease 是越容易落地分數越高，三個維度放在一起，先把值得做的點子篩出來。它更像一把方便討論的尺子，不是什麼精密數學模型。分數也代替不了判斷，因爲大家完全可能爲了讓自己的點子排在前面，給它打出一張漂亮的成績單。 讀到這裏，我才發現，平時掛在嘴邊的幾套框架其實不是一回事。AARRR，也就是獲取、激活、留存、收入、推薦，是 Dave McClure 提出的“海盜指標”，適合拿來檢查用戶生命週期；《Traction》裏的靶心框架，主要解決獲客渠道怎麼篩選。它們當然可以和增長黑客循環一起用，只是各管一段，別把幾個英文縮寫熬成一鍋名字很響的方法論。 術：從獲客到變現，不要把漏斗當流水賬 具體到“術”，最容易按 AARRR 寫成五段標準答案。我更願意把它看成一條會反覆回流的用戶旅程。 獲客首先不是渠道越多越好，而是找到適合產品和人羣的渠道。做跨境電商時，Google 搜索承接的是明確需求，Facebook、TikTok 和偶像合作更偏向激發興趣，App Store 優化又是另一種場景。渠道里的語言也重要。用戶不會因爲我們寫了“領先的智能化一站式解決方案”就心動，他們只想知道：這東西能幫我解決什麼，爲什麼現在要試。 書裏建議從用戶真實使用的語言裏找文案：看評論、客服記錄、社區討論，問用戶會怎麼向朋友介紹產品。我很喜歡這個方法。市場文案不一定來自會議室裏最會寫 PPT 的人，用戶描述價值的那句話，往往更接近用戶能聽懂的語言。 激活不是註冊成功。註冊只是拿到一個賬號，激活是用戶第一次真正體驗到核心價值。書裏把那一刻叫“啊哈時刻”。我讀到這裏，馬上想到俞軍說的“爽點”，但兩者也不能完全畫等號。啊哈時刻偏向用戶終於理解“這個產品爲什麼對我有用”，爽點強調主觀效用突然超過預期。有時二者重合，比如第一次聽到全民 K 歌美化後的聲音；有時並不重合，比如一次順利完成支付可能談不上多爽，卻足以讓用戶確認這個產品可靠。 如果讓我給國內產品找“啊哈時刻”，我大概會這麼猜：微信是第一次收到重要聯繫人的回覆，抖音是連續刷到幾條真正合胃口的視頻，小紅書是搜到一篇剛好解決問題的筆記，拼多多則是第一次以明顯低價完成拼單。不過，這隻能算產品使用者的直覺。真去做增長，還得看完成這些行爲的用戶後續是不是留得更久，也得分清楚，到底是這個行爲帶來了留存，還是本來就更有興趣的人更容易做到這一步。 Twitter 早年發現，有些新用戶註冊以後一個賬號也沒關注，時間線上什麼都沒有，自然體會不到產品有什麼用。於是它開始向新用戶推薦值得關注的賬號。這個故事後來被總結出各種漂亮數字，我倒覺得數字不是重點。真正值得記住的是，團隊找到了用戶獲得價值之前缺失的那個動作，然後幫他邁過去。 激活階段很容易走向一個誤區：爲了減少摩擦，把所有步驟都刪掉。其實有些步驟可以增加承諾感，也能幫助產品給出更合適的體驗。小紅書讓新用戶選興趣，做得好可以加快推薦系統理解用戶；微博如果每次重新登錄都逼人選興趣、強制關注，就會從幫助變成打擾。同一個動作是不是摩擦，要看它給用戶帶來的回報和出現的時機。 留存則是我即將面對的主戰場。拉新是把用戶請進門，留存是讓他覺得值得再來。書裏把留存分成初期、中期和長期，這個劃分很實用。初期要幫助用戶重複獲得核心價值，中期要逐漸形成使用習慣，長期則要靠產品持續提供新價值。Push、郵件、積分、會員、社區、個性化推薦都是手段，沒有一個天然有效。 我以前做電商時，團隊爲了留存做過社區和會員系統。當時我會覺得，有內容纔會有停留，只有交易，用戶使用時長太短。這個判斷有道理，但不能說得太滿。低頻工具沒有必要假裝成內容社區，時長也不是所有產品都該追求的指標。一個分賬工具如果能讓用戶兩分鐘算清楚然後離開，可能比讓他多刷二十分鐘更有價值。留存應該來自核心問題被反覆解決，不是來自把用戶困在裏面。 變現也不是增長末端突然伸手要錢。用戶願意付費，是因爲前面已經感受到價值，而且價格、套餐、支付方式和購買時機都合適。《怪誕行爲學》裏的錨定、免費、誘餌和互惠，確實能幫助理解定價實驗。我在微信讀書裏看到“先給予，再索要購買承諾”，寫了一句：“欲將取之，必先與之。”但這些心理機制只能放大已有價值，不能替代價值。拿一個不好用的產品做再漂亮的套餐設計，最多把首購數據做上去，退款和流失會在後面等着。 推薦則是產品價值通過用戶關係繼續擴散。最理想的狀態，是用戶本來就願意分享，產品只是在合適的位置推了一把；獎勵也最好和核心價值有關，而不是隨手塞一張不相干的券。Dropbox 做得很順，後面再細說。 拼多多“砍一刀”則同時是正例和反例。它證明社交關係能成爲強大的分發渠道，也證明病毒循環一旦過度索取關係信用，會讓用戶和收件人都煩。增長如果只算邀請數量，不算打擾、投訴和品牌損耗，最後會把用戶的人情當成免費耗材。 器：工具會過時，能力不會自動長出來 做增長很容易碰到一長串工具名：Mixpanel、Amplitude、GrowingIO、Optimizely、Qualaroo……我以前也喜歡把它們全列出來，彷彿認識這些名字就算有了增長工具箱。可真要落地，清單總比實踐過期得快，有的工具還沒來得及用，市場上已經換了一輪。今天 AI 又讓會話回放、行爲歸因、文案生成和反饋歸類快了很多，但工具能吐出一個結論，不代表那就是洞察。 真正的“器”應該分成幾層。 第一層是數據基礎。事件怎麼定義，身份怎麼打通，跨端鏈路怎麼拼接，實驗分組是否穩定，指標口徑是否一致。以前做需求，除了功能要求，通常還會附帶埋點需求。那時容易把埋點當成上線前的附屬品，做增長以後得倒過來想：如果這個功能上線後無法判斷誰用了、爲什麼用、用了以後有沒有變化，那我們準備怎樣證明它有效？ 第二層是實驗能力。A/B 平臺只是分流器，樣本量、實驗週期、顯著性和新奇效應，都得有人真正弄明白。平臺上跳出一個“99%”看起來很科學，卻不代表所有實驗都必須等到這個數字，也不代表看到它就能立刻全量。閾值要看誤判成本、樣本規模和決策風險，實驗也不能跑到一半反覆偷看，哪天顯著了就哪天停。增長追求快，但快不等於隨便。 第三層是定性研究。用戶訪談、問卷、客服求助、社區反饋、NPS 都能幫忙，只是各有偏差。問卷放出去幾萬份，回來的可能只有幾百份，而且願意回答的人本身就不一定代表全部用戶。我以前設計過問卷，做得很糟，最後沒有形成什麼有用的產品意見。去年下半年到今年年初做創新產品，又不止一次參與用戶訪談，確實根據訪談迭代過功能。可惜後來產品沒活下去。 有個體驗運營同事跟我說，她前兩年做創新產品，每天設計問卷、做用戶調研，做到想吐。我完全能理解。用戶研究不是坐下來聽幾段故事就頓悟，它是體力活，也需要方法。數據團隊不能只把圖表甩給業務，產品和運營也不能把“用戶說”當免死金牌。定量和定性必須互相校驗。 最後一層是實驗知識庫。成功實驗要記，失敗實驗更要記。假設是什麼、樣本是誰、改了什麼、結果怎樣、有哪些異常、下一步是什麼，都應該留下。否則人員一換，同一個失敗點子換個名字又做一遍。工具可以買，組織記憶買不到。 例：真正該記住的，不是那個漂亮數字 增長黑客類書籍最不缺案例，也最容易把案例講成神話。 Dropbox 的推薦機制爲什麼經典，不是因爲某個增長百分比特別嚇人，而是它設計得順：邀請人和新用戶都能得到額外空間，獎勵本身就是產品價值，分享入口也在使用流程裏。用戶不是爲了領一張不相干的券去騷擾朋友，而是在自己確實需要更多空間時，順手把一個有用的產品推薦出去。 Airbnb 的故事裏，我更願意記住創始人跑去紐約，親自拜訪房東、給房源換掉那些糟糕照片。這個動作並不“黑客”，甚至很笨、很重，卻讓他們真正靠近了用戶，也看見交易爲什麼沒有發生。相比那些借別人流量池一夜起飛的傳奇，我反而覺得這個笨辦法更可信，也更值得學。 Instagram 的前身 Burbn 功能很多，團隊觀察到用戶真正反覆使用的是照片，於是砍掉大部分功能，圍繞照片、評論和點贊重新設計。這個例子看起來是產品做減法，實際上也是增長：找到核心價值，再把資源集中到最可能形成留存和傳播的地方。 這些案例共同說明，所謂增長妙招往往不是憑空想出來的。它們來自一個具體阻塞點：用戶不理解價值，照片太差，不知道關注誰，推薦缺少動力，註冊路徑太長。先看見問題，再設計干預。離開場景複製動作，只會學到皮毛。 啊哈時刻之前，先問產品值不值得留下去年下半年和今年年初，我參與過一個分賬類創新產品。第一期把基本分賬做出來了，上線還算平穩，算賬能力沒有出什麼大差錯。但“能算對”只是底線，不一定足以讓用戶留下。 當時我們討論過怎麼製造爽點。我想到過做社區，讓一次分賬活動不只是賬單，還能留圖片、文字、評論和回覆；做榮譽體系，根據使用歷程發“算賬小能手”“土豪來了”之類的稱號；接入 AI，生成內容，幫助用戶做一些事情；界面做得更年輕、更好看。 這些點子單看都不離譜，可放到增長黑客的框架裏，還缺了幾個關鍵問題。 用戶爲什麼需要這個分賬產品？是朋友旅行、情侶生活、室友合租，還是一場臨時活動？他們最煩的是賬算不清、催款尷尬、記錄沒有紀念感，還是參與者不願下載新 App？哪一羣人會頻繁使用？他們第一次分完一筆賬以後，什麼行爲能說明核心價值已經成立？ 如果用戶只想儘快把錢算清楚，社區和榮譽可能只是我們自嗨；如果用戶真正想保留共同經歷，那麼圖片、文字和互動纔可能成爲產品的一部分。AI 讓應用看起來很酷，也不等於解決了問題。“酷”可以成爲爽點，但不能只是一層會動的包裝。 《微信背後的產品觀》裏，張小龍很強調“爽”、好玩和自然，也強調產品沒做好之前不要輕易拉用戶。俞軍則會追問，用戶得到的效用是什麼，付出了什麼成本，新體驗相對舊體驗到底好多少。把這兩套思路和《增長黑客》放在一起，我會得到一條更完整的鏈路：先理解用戶在具體情境裏的需求，做出足夠有價值的體驗，再通過數據和實驗確認哪一刻讓用戶真正感到有用，最後纔是放大。 可惜那個創新產品後來因爲產品和運營方向調整，無疾而終。以我有限的創新產品經驗來看，從零到一九死一生，窗口期也可能很短：市場機會會變，KPI 壓力會來，資源可能轉向，產品也可能一直沒找到用戶。好產品不等於一定能活下來，Everpix 就是書裏的反例：用戶喜歡產品，付費轉化也不算差，但用戶規模和收入增長不夠快，資金鍊仍然撐不住。 這反過來說明，產品和增長不是先後完全分開的兩段。產品沒價值時，不能靠增長硬灌；產品有了一點價值，也不能躲在“酒香不怕巷子深”後面慢慢打磨到彈盡糧絕。更現實的做法，是一邊驗證價值，一邊尋找可持續的觸達和變現路徑。酒要香，巷子也不能無限深。 2026 年，這本書是不是已經過時了我一邊讀《增長黑客》，一邊在看《我在一線做用戶增長：存量時代的用戶運營之道》。後一本書有句話讓我深感認同：增長黑客書裏那些曾經顯得新奇的招數，很多已經成了標準動作；概念人人會講，面對一個具體產品時，大家還是不知道該怎麼做增長、怎麼搭團隊。 這正是《增長黑客》在 2026 年的尷尬。跨職能團隊、數據埋點、漏斗、A/B 測試、用戶分羣、推薦算法、Push、CRM、會員體系，這些早就不是祕密。一本 2017 年出版的書，不可能告訴我今天哪條國內渠道最便宜、哪種 Push 文案一定有效、AI 時代應該買哪套分析工具。 讀到譯序裏說國內公司在數據認知、方法和工具上還有差距，我在旁邊寫了一句：“2026 年，這個差距已經很小。”至少在成熟互聯網公司，大家都知道數據重要，漏斗和實驗也不是什麼新鮮詞。現在真正拉開差距的，是埋點到底可不可信，指標是不是真的代表用戶價值，團隊敢不敢停掉投入很久卻沒有效果的方案，以及跨部門目標打架時到底誰來拍板。 至於我說“互聯網增長已然見頂”，其實說的是自己即將面對的戰場，不是整個互聯網從此不再增加一個用戶。中國當然還有新用戶，也總會冒出新的技術和場景。只是對那些用戶盤子已經很大的成熟產品來說，靠新增網民和粗放買量往上衝越來越難了。大家爭的已經不是“有沒有人上網”，而是用戶把時間給誰、在哪個場景交易，又願意爲什麼長期留下。 所以我更願意把 2026 年叫作存量競爭加上結構性增量。老用戶留存、促活、復活、交叉使用和變現更重要；新技術、新人羣、新場景仍會製造新機會。增長不再只是把漏斗上口開大，而是把產品的核心價值做深，把原來沒被照顧好的用戶和場景重新找出來。 這也是爲什麼書裏的“術”會過時，“法”仍然有用。今天大家都會發 Push，競爭力不在於會不會發，而在於能不能判斷該給誰發、在什麼時候發、發什麼、是否真的幫助用戶，以及發完以後怎樣識別短期回流和長期傷害。大家都有數據平臺，競爭力不在於儀表盤多漂亮，而在於能不能從數據裏發現值得驗證的問題。 書不夠接地氣是真的，國外案例代入感弱也是真的。但跨職能協作、核心價值、北極星指標、增長模型、快節奏實驗和組織學習，這些並不過時。它們像軟件工程裏的基本原則，不會因爲框架版本升級就失效。至於具體怎麼落地，還得靠業務現場。 我準備怎麼進入促活戰場看完書以後，我並沒有突然學會用戶增長。要說有一個立刻能用的萬能招數，沒有。真要去做促活，我更想先守住幾條笨辦法。 第一，先把“活躍”說清楚。打開 App 算活躍，瀏覽一個頁面算活躍，完成一次核心任務算活躍，三者含金量完全不同。如果指標定義不清楚，團隊很容易通過推送把打開率做高，卻沒有增加任何用戶價值。我需要先問：什麼行爲代表用戶真正使用了產品？這個行爲和留存、商業結果有什麼關係？ 第二，不急着把所有用戶當成一羣人。新用戶、穩定用戶、沉默用戶、流失後回來的用戶，動機完全不同。即便同一個自然人，在不同場景裏也可能是不同“用戶”。《俞軍產品方法論》說用戶是需求的集合，這一點在增長裏尤其重要。分羣不是爲了做一張漂亮畫像，而是爲了讓不同干預匹配不同原因。 第三，把數據和原始反饋放在一起看。漏斗掉下去的一萬人裏，可能有十種不同原因。我要看行爲路徑，也要去讀客服求助、用戶評論和訪談記錄。過去做體驗治理時，我已經知道，只看匯總數據很容易錯過具體場景；做增長以後，這個習慣應該保留。 第四，一次實驗儘量只回答一個主要問題。假設、目標用戶、主指標、護欄指標、週期和停止條件提前寫清楚。結果顯著不等於值得全量，還要看收益是否有業務意義、是否傷害其他指標、能不能持續。結果不顯著也不等於什麼都沒學到，可能是假設錯、實現弱、樣本不足，或者用戶根本沒有這個需求。 第五，留下實驗記錄。成功經驗不沉澱，很快會變成口口相傳的神話；失敗經驗不沉澱，更容易被下一撥人重做。增長團隊真正的資產不是做過多少實驗，而是積累了多少關於用戶、產品和渠道的可靠認識。 第六，不把促活做成騷擾。紅點、彈窗、短信、Push 都能在短期拉回一部分用戶，也都能消耗信任。拼多多的病毒傳播既是正例也是反例，就是因爲它把增長收益和關係成本同時暴露了出來。做促活不能只看回流率，還得看關閉通知、卸載、投訴和長期留存。 第七，工程師別隻等需求。技術要爲業務服務，但“服務”不等於聽命照做。我可以和產品、運營、BI 一起拆指標、看數據、討論實驗，也可以提出更低成本的驗證方案。過去做登錄、支付、埋點、CRM 的經驗未必系統，卻至少讓我知道一條用戶鏈路是怎樣被技術細節一點點影響的。 這幾條聽起來都不酷，也沒有哪條能保證增長。可增長本來就不是靠一句口號贏的。書裏說，大成功往往來自一連串小成功的累積。我當時寫下“積小勝爲大勝”。現在覺得還應該加半句：也要積小敗爲知識。 把幾本書放在一起《增長黑客》幫我搭了一個組織和實驗框架；《我在一線做用戶增長》提醒我，框架離國內業務現場還有很遠；《俞軍產品方法論》提供了效用、成本、邊際和用戶情境的分析視角；《微信背後的產品觀》更強調直覺、剋制、自然和人性；《怪誕行爲學》讓我理解用戶爲什麼會被免費、錨定、互惠和所有權影響；《業務三板斧》則把目標、過程和結果拉回組織執行。 幾本書放在一起，會出現一些有意思的張力。 增長黑客強調高頻實驗，張小龍說大部分新功能都可以砍掉。它們並不矛盾。實驗不等於不斷上線新功能，很多時候恰恰是爲了儘快證明一個功能不該做。 俞軍強調理性分析，《怪誕行爲學》告訴我人會穩定地不理性。也不矛盾。做產品的人需要儘量理性地理解用戶的有限理性，同時別把心理偏差當成收割用戶的說明書。 《業務三板斧》強調拿結果，《增長黑客》強調快速學習。兩者放在一起，可以防止兩個極端：只談結果，容易爲了短期數字透支長期價值；只談學習，也可能把一次次失敗包裝成“我們又獲得了認知”。學習最終還是要轉化成更好的結果。 而《我在一線做用戶增長》給我的提醒最現實：書上那些標準動作，競爭對手也會。真正的能力不是背出 AARRR，而是拿到一個具體業務以後，知道先問什麼、看什麼、找誰、做哪個最小實驗。這個能力只能在現場長出來。 最後：我還是半懂不懂看完《增長黑客》，我很懂用戶增長了嗎？我很想吹牛說是的，但其實沒有。 我大概只是把幾件事弄清楚了一點。增長的鏈路比拉新長得多，促活、留存、變現和推薦都算在裏面。專門團隊也不是拉個羣就有了，它需要共同目標、跨職能能力和高層授權。數據得能信，用戶訪談不能做完問卷就算結束，實驗則是在儘可能少花錢、少折騰用戶的前提下，減少一點不確定性。好產品是增長的前提，但再好的產品也不能一直躲在巷子裏等人聞到酒香。 這些足夠指導我馬上做好用戶增長嗎？肯定不夠。 理論和落地之間還有很大的距離。書裏的公司、市場和渠道離今天的國內業務也有距離。更何況我即將面對的重點不是從零拉新，而是在一個成熟產品裏做促活。用戶爲什麼不活躍，可能是產品價值弱了，可能是使用頻率本來就低，可能是入口難找，可能是競爭對手搶走了場景，也可能只是我們的指標定義錯了。一本書不可能替我回答。 但它至少給了我一種做事的感覺：不要迷信點子，不要只看大盤，不要把上線當結果，不要在產品還沒價值時急着放大，也不要因爲產品已經很大就停止遊動。 我在書的最後寫了三個字：“道，法，術。”現在再補上“器”和“例”，這套架子算是搭起來了。以後真正落某個需求時，我也許想不起 Dropbox 的增長數字，想不起某個案例到底提高了百分之多少，但希望自己還能記得先把問題說清楚，和產品、運營、BI 一起看數據、問用戶、做實驗，再誠實地面對結果。 2026 年，存量時代。 我準備下水，和鯊魚一起遊一段看看。

第一部分：方法（搭建基礎） 第一章：搭建增長團隊 1. 打破傳統部門筒倉（市場、產品、工程各自爲政）的必要性。 2. 增長團隊必備的六個角色：增長負責人、產品經理、軟件工程師、營銷專員、數據分析師、產品設計師。 3. 兩種團隊彙報結構：獨立模式（直接向CEO彙報，全公司範圍試驗）和產品部門主導模式（嵌入某個產品線）。 4. 增長負責人必須具備的能力：數據分析、產品管理、試驗設計、領導力。 5. 必須獲得公司最高層（CEO/高管）的明確支持，否則無法推動跨部門協作。 6. 警惕將增長外包或迷信“獨行俠”增長黑客，必須是團隊協作。 7. 應對內部阻力的方法：用數據說話、用成功案例說服、先從小範圍試驗開始積累戰果。 第二章：好產品是增長的根本 1. 絕對前提：在啓動大規模增長攻勢前，必須先確認產品-市場匹配（PMF）。 2. 不可或缺性調查的核心問題：“如果產品明天無法使用，你會多失望？”（非常失望需達40%以上）。 3. 不可或缺性調查的五個輔助問題：替代產品是什麼、主要價值是什麼、是否推薦過、哪類人最受益、如何改進。 4. 找到並定義“啊哈時刻”：用戶清晰感受到產品核心價值的瞬間（如推特關注30人、Dropbox成功分享文件）。 5. 過早追求增長的危害：浪費金錢、得罪早期用戶、造成負面口碑。 6. 診斷未達標的方法：走出辦公室做用戶訪談、開展快節奏的信息傳達A/B測試、深挖活躍用戶的特殊行爲數據。 7. 學會根據數據做產品重新定位（如Instagram砍掉冗餘功能只留照片、Yelp將評論置頂）。 8. 核心公式：慾望 - 摩擦 = 轉化。產品價值越大，用戶越能忍受摩擦。 第三章：確定增長槓桿 1. 避免“面子指標”（如單純頁面瀏覽量），必須找到真正的核心指標。 2. 制定“增長等式”：將所有關鍵增長變量組合成公司專屬的數學公式（如流量×轉化率×客單價×復購率=收入）。 3. 確定“北極星指標”：唯一最重要的指標，精準反映客戶核心價值（如Airbnb是預訂量，WhatsApp是發送信息數）。 4. 整合所有數據源，建立統一數據倉庫或數據湖泊，確保能追蹤用戶全生命週期行爲。 5. 將數據分析結果做成簡潔明瞭的總覽圖，讓全公司都能看懂並指導行動。 第四章：快節奏試驗 1. 增長黑客的工作是永不停止的四步循環：數據分析與洞察收集 -> 產生想法 -> 排定優先級 -> 執行試驗 -> 回到數據分析。 2. 使用ICE評分體系給想法排序：影響力（Impact）+ 信心（Confidence）+ 簡易性（Ease），三項分別打分取平均。 3. 緩慢起步，逐漸提速。不要一開始就追求每週幾十個試驗。 4. 每週召開固定的一小時增長會議：回顧核心指標變化 -> 覆盤上週試驗結果 -> 分析學習收穫 -> 選定下週要啓動的試驗 -> 檢查想法儲備庫。 5. 試驗必須設置對照組，並採用99%的置信水平，避免假陽性結果。 6. 建立“知識庫”，記錄所有試驗結果（成功、失敗、不確定），供日後查閱和迭代。 7. 追求小成功的累加：每月5%的轉化提升，全年就能帶來80%的增長。 第二部分：實戰（覆蓋全生命週期） 第五章：獲客（獲取新用戶） 1. 實現“語言-市場匹配”：用A/B測試反覆優化廣告標題、行爲召喚按鈕、郵件文案，可從用戶評論中直接摘抄語言。 2. 實現“渠道-產品匹配”：不要盲目鋪開，用成本、定向精準度、控制力、時間投入、產出速度、規模六個維度給渠道打分，先聚焦測試1-2個最優渠道。 3. 渠道三大分類：病毒/口碑渠道（推薦計劃）、有機渠道（SEO、內容營銷）、付費渠道（廣告）。 4. 病毒係數公式：K = 每位用戶發出的邀請數 × 受邀者接受邀請的比例。不要迷信K>1，不現實。 5. 優化病毒三要素：有效載荷（每次發多少人）、轉化率（多少人接受）、頻率（發送頻次）。 6. 設計推薦計劃的原則：雙向獎勵、獎勵必須與產品核心價值契合（如Dropbox獎勵存儲空間）。 7. 將分享邀請無縫嵌入用戶體驗中（如支付完成頁、新用戶引導流程），而不是藏在角落裏。 第六章：激活（讓用戶真正開始用） 1. 繪製通往“啊哈時刻”的完整用戶路線圖。 2. 創建轉化和流失漏斗報告，精準定位用戶在哪個環節流失最多。 3. 針對流失環節做用戶調研：直接問“哪個因素差點讓你放棄？”或“是什麼阻礙了你註冊？” 4. 消除摩擦的常用手段：單點登錄（社交賬號登錄）、翻轉漏斗（先試用核心功能再註冊）。 5. 積極摩擦：設置簡單任務（如選5個感興趣的話題、完善個人資料），讓用戶做“小承諾”，增加留存概率。 6. 三類觸發物：協助型（幫有能力沒動機的人行動）、信號型（引導能力強的人重複行動）、刺激型（刺激有能力沒動機的人行動）。 7. 使用觸發物必須極爲謹慎，設置對照組測試，避免成爲騷擾。 第七章：留存（留住用戶） 1. 留存的巨大價值：5%的留存提升可帶來25%-95%的利潤增長。 2. 留存三階段： 初期留存：確保新用戶完成關鍵行爲（如註冊兩週內訪問3次）。 中期留存：培養使用習慣，打造“參與迴環”（觸發 -> 行動 -> 回報 -> 投資）。 長期留存：平衡優化現有功能與推出新功能，避免“功能膨脹”。 3. 使用羣組分析：按獲客月份、獲客渠道、行爲特徵（如第一個月購買次數）分類用戶，追蹤不同羣組的留存曲線差異。 4. 復活的策略：對於流失用戶，發送郵件或定向廣告，提醒他們當初喜愛的核心價值，但若無效則果斷停止，避免反感。 5. 個性化策略：基於用戶歷史行爲發送定製化內容和推薦。 6. 品牌大使計劃：通過社會認同（勳章、特權）激勵超級用戶自發傳播。 第八章：變現（提高每位用戶的價值） 1. 繪製完整的變現漏斗，找出所有可創收的機會點和“夾點”（收益流失的地方）。 2. 按不同羣組分析收益貢獻（如按消費額、購買品類、設備類型、地區劃分）。 3. 通過問卷調查瞭解用戶願意爲哪些功能付費，制定“畫像-定價匹配”。 4. 定價必須持續試驗，不能一勞永逸。利用“定價相對論”設置“煙幕彈套餐”，引導用戶選擇更高價位。 5. 警惕“一分錢差距”：免費和收一分錢之間心理落差巨大。若用戶不習慣付費，可先用免費吸引再用增值服務或廣告變現。 6. 西奧迪尼六原則應用於變現：互惠（先給免費價值）、承諾一致（先讓小承諾）、社會認同（展示購買人數）、權威（專家推薦）、喜好（真人照片）、稀缺（限時限量）。 7. 動態定價要謹慎，避免因價格歧視激怒用戶（如Orbitz蘋果用戶看到更貴价格的負面案例）。 第九章：良性循環（維持並加速增長） 1. 警惕增長停滯：通常不是被對手打敗，而是內部自滿、試驗節奏放慢。 2. 必須像鯊魚一樣持續遊動，一旦試驗頻率下降，立刻警覺並提速。 3. 在成功渠道上“窮追不捨”：不要淺嘗輒止，像海戰棋一樣“擊沉”該渠道的每一分潛力，再換下一個。 4. 定期進行大膽的創新試驗，而不只是微調按鈕，以超越“局部最大值”。 5. 引入全新視角：定期邀請其他部門、外部顧問、社區成員一起提想法，打破思維定式。 6. 發掘新渠道：在依賴的渠道之外，持續測試有機渠道（SEO、內容）作爲長期引擎，避免因平臺規則改變（如臉譜網改算法）導致流量歸零。 落地實操專屬清單（針對抖音及全渠道） 1. 北極星指標選定：電商看月活躍購買用戶數或復購率，內容看平均觀看時長，工具看日活或付費轉化率。 2. 最小團隊搭建：從市場、運營、數據、產品各抽1人，每週固定1小時增長會議。 3. 渠道策略：將抖音、小紅書視爲口碑/有機渠道來經營，而非純付費投放場。圍繞用戶真實搜索詞生產深度內容。 4. 獲客裂變：設計老帶新雙向獎勵機制（雙方得券或權益）。 5. 激活漏斗：追蹤從看到內容 -> 點擊 -> 關注 -> 首購的完整路徑，針對流失環節（如加購未付款）設置自動觸發物（限時優惠提醒）。 6. 私域留存：將公域流量導入企微或社羣。按獲客渠道（抖音vs小紅書）做羣組分析，給高價值用戶個性化推送。 7. 變現優化：測試不同價格點，利用稀缺原則（限時折扣）。線上種草引導到店覈銷，線下掃碼拉新引導線上復購，打通全渠道用戶ID。 8. 持續警醒：一旦發現增長停滯，立刻重啓高強度試驗節奏，並引入外部視角參加頭腦風暴。 好產品是地基，跨職能團隊是骨架，北極星指標是方向盤，ICE排序是過濾器，快節奏試驗是引擎，覆蓋獲客激活留存變現全程，永不停止。

什麼是增長黑客？傳統的營銷方式比較粗放，廣告成本高，收效少，且只切入用戶生命週期的開始部分（獲客階段）。增長黑客可以說是一種增長方法論，不再單純以廣告等市場營銷爲核心，而是貫穿整個客戶生命週期，對客戶體驗漏斗的整個過程（獲客、激活、留存、變現）開展試驗，將編程技術、數據分析能力和營銷經驗完美結合，通過各個部門間的協作爲客戶提供一個整體的、持續的最佳體驗，最大限度的發揮用戶的價值，即一種低成本高效率的精準營銷。 全書分爲兩大部分，方法和實戰，書摘總結如下： 一、方法： 1、一切增長的根本：具有創造並實現“啊哈時刻”的、在用戶看來不可或缺的好產品。 2、確定增長槓桿：明確增長的重要指標（用戶對產品核心價值體驗最直接相關的行爲），確定基本增長等式 3、增長黑客團隊循環工作流程： （1）數據分析與洞察收集，提取有價值的信息 （2）形成試驗想法 （3）排定試驗優先級 （4）試驗執行 二、實戰： 1、獲客：實現幾種匹配： （1）語言—市場匹配，你對產品優勢的描述打動目標用戶的程度； （2）渠道—產品匹配，你所選擇的營銷渠道在向目標用戶推廣產品時的有效程度； （3）產品—獎勵匹配，無論出售的是服務、實物商品或是某種類型的信息或內容，激勵措施應該儘可能與之緊密契合。 2、激活： #慾望–摩擦=轉化（最大化增強用戶的慾望、降低用戶體驗中的摩擦） #提升產品激活率的思路： （1）繪製通往“啊哈時刻”所有節點的路線圖 （2）計算每個步驟的轉化率/流失率（創建漏斗報告） （3）在適當的場景，通過問卷調查找出用戶流失原因，並找到提升用戶激活方法（使用觸發物、着陸頁優化、翻轉漏斗、積極的摩擦、新用戶學習流方法、有遊戲化機制等） 3、留存： #什麼是好的留存？選擇恰當的基準對來準確判斷留存情況 #上癮模型：觸發物-行動-回報-投資 #留存的三個階段： （1）初期讓用戶儘可能從產品中獲得最大的價值 （2）中期讓使用產品成爲一種習慣，逐漸從產品或服務中獲得滿足感， （3）長期確保產品繼續爲用戶帶來更大價值，讓用戶不斷重新認識到產品的不可或缺性，使用適當的方法召回沉默用戶。 4、變現： #分析數據，找出最有潛力的實驗； （1）繪製變現漏斗：通往“啊哈時刻”的路線圖中哪些環節帶來的收益最高，哪些環節是夾點，也就是損失潛在收益的地方並改進。 （2）根據用戶畫像尋找每個羣組和收益之間的關聯 #定價相對論：人們對於價格高低的判斷會受到其他價格選項的影響。 價值度量：在確定價值度量之前先問自己三個問題： （1）這個價值度量是否與用戶看到的價值相匹配？ （2）這個度量是否會隨着用戶對產品使用量的增加而增加？ （3）這個度量是否易於理解？ #影響用戶行爲的六原則：互惠原則、承諾和一致原則、社會認同原則、權威原則、喜好原則、稀缺原則。轉發