极致服务指导手册：给顾客一个选择你的理由

服务要有一定的标准和规范，然而好的服务一定是没有标准的，一定是有文化底蕴为支撑、以顾客需求为导向、存在于标准之上而又游离于标准之外，必然是由心而生、因人而异的，一定是有深度、有温度、360度的服务。

一直很注意服务这个话题，其实人生就是由各种服务组成的。 要服务客户同事领导配偶父母子女等等所有的人和关系，，总之要双赢，要让对方满意舒服愉快，而如何达到这种效果，乃至于去营造企业文化，家庭文化，部门文化甚至小圈子文化，那就是要有足够的“服务意识”和“服务技能”让人家有选择你的理由。诚如书名所言。 服务是没有天花板的，要是各方面都做的很好就像书中介绍洛阳的克丽司汀酒店，总觉得很难长时间维持，除非有相当强的企业文化做支撑，而非是简单的奖惩体系，所以趁这种企业风华正盛时，一定要不远千里去参观一下长长见识。当然了河南还有一个心仪的胖东来。

现在的消费升级对于服务人就是服务升级，服务升级就是作好服务。把企业和客人都成一个资源，保证利益统一。 作者书的开始写了了一些理论，感觉会把这个理论延展，但后面主要是讲了各行的案例，但都是一个个细节案例，没有系统讲述。但能感受作者是一个服务人， 否则没有这个深刻的认识。最感兴趣的是：“服务集合体”？？“连续原则”放在具体的流程设计之上，就会发现我们看问题的方式发生了变化，会产生一种全局观的服务意识。

特别好！！！！激动的我，立马去联系赵珂僮Doris，然后她也非常愉快地答应我，明天来新阅做关于极致服务的分享咯

服务业就要做好服务，团建也要做到润物无声

1.主动寻找并解决问题 在不满的顾客当中，仅有4%的人会提出投诉，96%的顾客则选择不予置评。必须清楚我们所做的工作是否出色，如有问题应迅速做出反应。我们的最终目标是在顾客投诉之前尽力解决问题。最好的方法就是直接查询顾客对自己服务的评价。 2.展示竞争优势 提供一些顾客意想不到的服务，使顾客深信自己选择的正确性。让他们了解公司的与众不同，以及出类拔萃的原因。例如，许多国际性连锁酒店会向已离开的顾客发送电子邮件以示谢意，且为他们提供特别的优惠，邀请他们再度光顾。 3.主动提高顾客的要求 如果顾客认为竞争对手提供的产品或服务并未达到我们的水平，他们将更加坚信与你交易是正确的。竞争对手抢走顾客的唯一途径，就是达到或超越我们的产品或服务质量。 4.给予顾客关怀，像朋友一样与顾客促膝交谈 熟记顾客的姓名与面孔，并在交谈过程中了解其兴趣嗜好、家庭成员甚至生日等，记录在顾客数据卡中，就像交朋友一样，有任何合适的折扣优惠、活动信息，都可以跟熟客分享。 简单一句话也能和顾客建立关系，比如在收银时询问一句“菜合不合胃口”。日本有一个“餐厅服务生大赏”，挑选出服务最优秀的王牌店员，很多获赏者认为自己的秘诀就是从这种最简单的对话开始，进一步经营关系，积累熟客。 5.关键事件 用统计问卷来调查顾客对各项服务的满意度是常用的做法。但统计结果只是一个抽象数字，并不能为如何改进服务提供任何具体信息。况且统计数据是个平均值，例如甲客户对服务“极满意”，乙客户“极不满意”，平均结果是顾客认为服务质量“普通”，很容易让企业误以为自己还算及格，而忽略应处理乙客户的不满。 “关键事件调查法”与统计问卷调查不同的是，要求顾客具体指出服务有哪些优缺点，例如“请描述两项令你最惊喜的服务”“请描述两项最糟糕的服务”，这样就不会错过任何顾客的意见了。 6.重要指数 在做客户反馈调查的时候，除了收集顾客对服务质量的评分，也应同时对该项服务的重要性打分。比如有些服务项目顾客很赞赏其质量，但却觉得可有可无，这说明我们服务过头了，应该把资源调配到顾客非常在意但我们的服务表现却不够好的项目上。 7.定期复盘 管理团队的态度是对企业的服务文化影响最大的因素之一。如果管理层能够提高对优化服务的重视程度，定期带领员工进行总结、复盘，服务就更容易内化为企业文化的一部分。 将培训成绩与升迁、绩效结合，是鼓励员工参加培训的重要方法之一。这样做除了可以让员工重视培训，更重要的是表明企业和管理层的态度，即对培训是重视的、愿意投入成本的，这样也会引导员工的心态发生变化。 8.内部知识分享，将团建与培训结合起来 避免让团建流于形式，可搭建一个周期性的内部员工知识分享平台，而且不限部门、岗位。这种交叉性的分享一方面可以从外部视角对部门、岗位进行审视，让员工接收另一个视角的信息；另一方面也可以让大家知道其他部门的同事在做什么，以及他们做事的逻辑，这样更能促进日常工作的协作。

🐰📖｜Leah书单 本书读至四分之一处，我更新了社群的服务清单🧾； 读至三分之一处，对比了之前在几家中介公司咨询的服务差异，并总结记录； 读至三分之二处，反思自己近期给部门培训时的思路和方式，找到可改进的地方； 读完全书，期待今晚的头脑风暴，下个月再复盘一遍。 这本书，强推！ 下面👇是我的读书笔记： 🌟“服务战略”将顾客纳入价值体系，认为价值并不是产品本身，而是顾客在使用产品或服务的过程中与商户一起创造出来的。 🌟 企业需要认真思考这样两个问题：第一，企业究竟为顾客创造了什么价值？第二，如何创造这些价值？因为顾客在决定购买的时候同样也会思考：这家企业到底为我提供了什么样的价值？它是如何提供的？ 🌟 不要以为只有购买我们产品的人才是我们的顾客，我们的同事、我们的上司、我们的领导其实都是我们的顾客，如何为他们做好服务也是我们的职责。 ——稻盛和夫 🌟 当我们将“连续原则”放在具体的流程设计之上，就会发现我们看问题的方式发生了变化，会产生一种全局观的服务意识。 🌟 一个惊喜改变一时的感受，一连串的惊喜改变事物的定义。 🌟 优质的服务不仅仅是执行命令，而且要思考顾客需求背后的问题。 🌟 对顾客而言，代表品牌的人就是品牌本身。 🌟 员工：我要为顾客提供优质的服务，只有这样，顾客才愿意付费给企业，我才能分享企业成长的收益。 老板：我要为员工提供更好的技能培训和工作环境，只有这样，员工才能为顾客提供更好的服务，顾客才愿意付出更多的费用。 顾客：我要理解获取优秀的服务是要付出成本的，为了获取优秀的服务，我愿意付费，这样企业才能培育出更好的员工，提供更好的服务。 🌟 唯有当员工感受到有人以爱待他，他才会将心比心去善待顾客。 ——鼎泰丰创始人 杨纪华 🌟 专业的服务是要能够为顾客提供解决方案。 .......

书是老板让读的，不过读完确实有很多的收获。对于医疗机构如果一想要点的好还要合一理，很是需要去突破的。面对现在金融下.现在消费理念，需要突破固有化。才会有更好的服务。像海底捞给分红，我们是蒲几年给小金币，这么看来我们公司是有服务理念，只是员工要是连自己生活都照顾不好，又怎么能去照顾他人的生活。矛盾点在于我们是否需要将自己的情绪合理管理化，

非常推荐👍 1️⃣产品和服务之间没有界限，或者说，产品将会变成服务的一种工具或附属物。 2️⃣顾客花的钱并不是产品本身，而是一套完整的服务流程。例如进店时的问候，空调的舒适度，好看并且可以拍照的环境，离店的欢送，点单时的推荐，并不是只是单一的产品。 3️⃣客诉并不都是麻烦，只有处理得当，反而是让顾客成为我们忠诚粉丝的良好机会。 4️⃣服务业不是没有专业门槛的职业，而是有其自身的逻辑、标准和方法的。如果企业能够从服务精神的角度理解顾客并满足顾客的需求，将得到更好的发展；如果服务业从业者，尤其是一线的服务人员，能够持续地修炼自己，也完全可以通过服务过上有尊严的生活，并实现人生价值。 5️⃣但在服务视角下的营销环境中，与顾客接触的每一个员工都是品牌的代表，员工的每一个举动都是品牌的展示。

一般意义下的“产品升级”是想法难得执行易，“服务升级”则是想法易得执行难。 以我愚见，做产品是把“感觉”标准化，做服务是把标准“感觉”化。 想要服务升级，产生个想法很容易，以前谁都知道“顾客就是上帝”，现在谁都会说“顾客就是家人”，真正到了执行层面就问题重重。 作者有一个很精妙的说法: 100-1=0； 100+1=0。 “100-1=0”说的是服务的基本面，基本面是什么？是连续性，以前的优质服务可以理解为无数个点连成的线，现在都在说追求客户终身价值，其实就是把线首尾相连形成一个圆。 “100+1=0”说的是对于度的把控。这个时代的年轻人非常注重个人空间，自我意识前所未有的强，人和人是有一个安全距离的，爱答不理当然会让客人不再光临，过度服务也会让一部分人觉得局促不安。比如对于我来说，海底捞的服务就有些过犹不及了。 在这里换个角度想想，海底捞是一种极致服务，无人超市未必就不是另一种极致服务。 如何才能把极致服务落地？ 领导层讲究的是理念，日复一日地给员工强调企业愿景，像传道士一样在空间和时间上都做到一以贯之。 管理层讲究的是培训和管理，给员工说一堆概念不如讲一个故事，毕竟一线服务是个把标准“感觉”化的过程，活生生的例子更容易吸收。其次是管理侧要把“极致服务”落地的关键节点量化考核，形成激励机制。 员工讲究的是一个度的问题。服务基于平等和尊重，这个心里的“度”没摆平，服务就会变形。还有一个是场面上的“度”，现场服务的状况之复杂不是我这种外行可以想象的，我就不举例子了，从业者必然深有体会。 这些是打开盖子让还没看的书友先闻闻味道，有些是我个人的思考。至于锅里具体有些什么食材，你最好自己去尝尝(时间宝贵的朋友可以直接转到附录看干货)。 以上。