新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道

2019年第7本书《新零售的未来》读完。 本书的作者是位同行前辈，弘章资本的翁怡诺总，该书出版于2018年1月。全书结构清晰，分为上下两篇。上篇主要是作者介绍中国新零售概念在过去一段时间，从提出到成书前的演化发展，基于不同逻辑演变出一些的新模式和需要解决的一些问题。其中提到不少案例，有些是弘章所投项目，有些是市场上其他一些知名案例，比如盒马鲜生，超级物种。 下篇是弘章资本据说花了5年时间研究的世界各地的很多零售连锁上市公司案例精选，分为了超市零售创新，餐饮连锁创新，供应链分销创新，生活家居与家居百货创新四部分。每个部分的介绍一般为几家该领域公司的发展历史，财务业务数据变化，发展关键节点，演化路径，估值指标，同业对比，对中国新零售的启示这些内容。主要信息来源是从各公司网站和年报上摘取的公开数据。 最后结语部分是弘章翁总对于自身投资人生价值观及基金愿景的理念表述。 总体而言，本书的信息以网络公开资料收集为主，而具备强支撑的观点洞察偏少。全书案例很多，但在海外公司发展路径对中国新零售启示方面抛出的观点，往往缺乏逻辑紧密具有说服力的支撑而一笔带过。另外，书中一些地方的数字，数据也有明显的错误，希望在下一版的时候可以得以修正。 整体打7.5分，推荐给对零售行业发展感兴趣的朋友。这本书的公司案例分析（特别是下篇的全球零售连锁上市公司案例介绍）可以作为创业者开拓思路，投资人研究海外市场的基础工具书，而进一步深入探索。

《新零售的未来：零售连锁巨头的进化之道》，四星推荐！作者翁怡诺先生是弘章资本创始合伙人，曾担任中金直接投资部负责人，是国内VC和PE投资的佼佼者。其对于新零售的研究已是行业翘楚。 本书最大特色是囊括了欧美日韩俄和国内零售业态的各类优秀企业。不仅有简洁的历程介绍，更能提纲见领快速呈现企业差异化竞争优势及估值状况，实在是学习流通连锁巨头的便捷好书！值得阅读！

翁怡诺 弘章资本创始合伙人，曾就读于英国伦敦城市大学，从卡斯商学院取得金融投资管理硕士学位。1999年起开始风险投资早期阶段的职业投资生涯，曾担任中国国际金融有限公司直接投资部执行总经理，主要负责成长阶段和上市前企业的投资。 正 文 一、什么是“新零售”？ 1.新零售，零售的新形态 2016年，马云在一次演讲中提出“新零售”的概念，他说：“纯电商时代很快会结束，未来10年、20年，将没有电子商务这一说，只有新零售这一说。也就是说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。” 顾名思义，“新零售”重在“新”字，它是一种全新的零售形态，是在传统零售模式的基础上发生的新变革，也是零售业进化的产物。 但是，“新零售”又不只是传统零售的简单发展，而是一种脱胎换骨、跃迁变化的结果，和我们以往认识中的“零售”有着极大的不同。 2.新零售的时代背景 新零售是一种新生事物，但它的崛起也有一个重要的时代背景。 一方面，移动互联网经历了五年的高速发展，流量红利期已经过去，移动电商和线下零售已经形成“竞争平衡区”。某些电商品类，如3C产品、服装等领域，已经成为电商的绝对优势区。而某些极其复杂、非标准化的品类，如生鲜电商，则在烧了大量资金后几乎没有成功的案例，“唯电商论”不攻自破。 另一方面，线下零售在电商的软肋处发挥优势，正在以杂草般强大的生命力逆袭电商，一批优质零售企业开始寻找新思路，积极应对来自电商的挑战。 总而言之，电子商务日渐成熟，传统零售业也没有轻言放弃，线上线下形成了激烈竞争、各有胜负的复杂局面。在这样的时代背景下，新零售应运而生。 3. 全新的零售世界：双向流量、双线融合 新零售带来了零售世界的大洗牌，塑造了全新的零售场景，是零售的“第三阶段”。 第一阶段：人去找物（传统零售）； 第二阶段：货去找人（B to C电商）； 第三阶段：双向互动（新零售）。 新零售通过技术手段、商业模式的更新，使得消费流量在线上、线下互动沟通，创造了非常重要的品类逻辑和品牌认知力量，打造了一个全新的零售世界。 二、新零售、新物种 1. 新零售的总体特点：零售业态大融合 随着GDP和人均可支配收入的不断提升，零售业态正在迅速的进化中，零售形态也在不断地自我迭代与更新。纵观国际上的零售业态，也正在发生很多新兴的变革，总体上的特点是零售业态大融合。 这种零售业态大融合带来的局面是，各种零售模式混合在一起，形成了多功能、多目的、多流量的全新零售物种。 新零售，就是关于这些零售新物种的商业形态，各种业态、各种形式的零售模式，正在影响着我们的日常生活。 2. 盒马模式：仓店一体的双向流量零售杀手 新零售的核心在于线上线下融合，抓住消费者痛点，并以此建构商业体系。盒马鲜生正是这一方面的佼佼者。 盒马鲜生像一家超市，但在超过4000平方米的购物场景中，还设置了30%-40%的餐饮体验区，为消费者提供从购买到享用的全流程体验。 盒马鲜生看起来是一家门店，但在实体店铺之外，还隐藏着一个物流配送中心，支持线上销售。消费者既可以在线下消费，也可以在线使用。 此外，盒马鲜生还做到了“仓店一体”，它就是一个门店，也是一个仓库。盒马鲜生的门店可以视为一个“前置仓”，把触角伸进了离消费者最近的地方。这反过来又加快了它的物流效率。 3. 超级物种：餐饮自营集合店为零售赋能 “超级物种”是永辉集团打造的“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”全新品牌，也是一个基于电商平台及高端体验店的新零售业态。 与盒马鲜生类似，超级物种也采取了“餐饮+零售”的集合模式。比盒马鲜生更进一步的是，在超级物种的店铺中，消费者可以体验到更完整的餐饮服务，以至于消费者很难分辨这到底是一家餐厅还是一家超市。 另外，超级物种的店铺中还增加了“择物工坊”和“超级外卖”两大全新物种，为消费者提供更多元的消费体验。超级物种二代店还融入了更多的线上元素，通过APP将线下消费者引流至线上，实现线上业绩的释放。 4. 新物种的共性创新点 除了盒马鲜生和超级物种，还有诸如RISO未来店、海物会、spa@ce、简24等品牌在内的新零售物种，各具特色，异彩纷呈。这些新物种中可以提炼出一些共性的创新点： 都是多业态融合，重点突出高频业态； 都设计了线上线下融合的方案，线下获客，线上导流； 都试图把生活场景和零售结合，塑造体验场景； 都大量采用新技术，实现精细化运营。 三、新零售的本质 1.零售业的2大核心要素 零售业的本质是为了满足消费者不断变化的需求，是一种供应链效率不断提升的商品经营。因此，零售有两大核心要素： 消费者需求始终变化； 供应链效率需要不断提升。 新零售也是如此，并没有改变这两大要素，但是带来了更多的技术和模式创新，使得这两大要素有了更紧密的对接，以此提供更好的消费体验。 2.新零售的5大核心问题和3大发展趋势 目前，新零售还处在成长期，面临着五大发展问题： 新零售业态中高频的餐饮品类的供应链，完全没有与零售商品品类形成真正互补； 餐饮的品类逻辑是成败的关键，新零售目前的品类组合都没有真正差异化； 目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题； 成本和效率的平衡问题； 零售技术手段的效率目前还不能很好地商业化。 针对这些问题，新零售发展中也出现了相应的应对之道，各大企业各自发挥优势，思路不尽相同，但总体而言可以看出三大发展趋势： 进一步突出高频消费的品类占比。 进一步突出线上业务经营，提升整体零售效率。 进一步整合软硬件技术方案，塑造更好的消费场景，特别是无人零售。 3.新零售的4大商业逻辑 重构人、货、场 传统零售是“人找货”，B to C电商则是“货找人”。但二者都离不开“场”这一要素。新技术的出现改造了“场”，使得人和货之间的信息传递发生了重要变化。场变得无处不在，消费也变得更加灵活。 精准零售：从万货商店到每个人的商店 从单品经营到单客经营，从万货商店到每个人的商店（from everything store to everyone store），从长尾商品到头部商品再到个人化商品，如今已进入精准商业时代。精准零售就是提供满足每个客户个性化需求的商品和服务，提升用户体验。 餐饮+零售：体验升级、流量密度增加 新零售餐饮本质上都具有送餐特点，具备一部分外卖的特质，以此来满足周围社区人群的基本餐饮需求。 门店数据化提升经营效率 新零售模式中的线下门店，可以像电商平台一样，利用新技术来准确监测关注人数、到店人数、体验人数、交易人数等数据，并据此作出调整，大大提升门店经营的效率。 四、超市与分销零售创新 1.超市：零售的主战场 说起“零售”，进入脑海的可能首先就是超市。超市作为零售的主战场，有货品丰富、价格合理、更新速度快等等优势，在长期的发展过程中也形成了成熟的模式。 在超市领域，也出现了一些连锁巨头，如沃尔玛、家乐福、Costco（好市多）等企业。在新零售浪潮下，这些超市企业也开始进行零售创新，开发了许多新模式。 2.全食超市：餐饮+零售 美国超市品牌“全食超市”（Whole Foods）主打高端、有机概念，找到了独特的市场定位。 全食超市的成功之道在于，它在模式创新方面，特别是结合餐饮和零售方面做得非常出色。 在商品陈列上，全食超市把标准化的餐饮品类和谐地放进了零售区域，使得消费者能够在超市体验餐饮，在餐厅买到商品，二者有机结合，带来高一层级的绝妙体验。 3.SuperValu：深度整合供应链 与超市销售紧密联系的是供应链分销。美国的SuperValu是为数不多的从批发分销商的角度来主导供应链整合的公司。为了对下游的零售商保持控制力，SuperValu又逐渐收购了大量的连锁零售门店，最终形成了如今“批发+零售”的混合业态。 在中国市场，由于零售业的发展历史和本土的商业环境与美国有很大的差异，还没有类似SuperValu这样的企业，但SuperValu的发展历程对于国内企业而言仍然具有借鉴意义。 五、餐饮连锁创新 1.餐饮的特点：线下仍有优势 在电商时代中，电子产品、服装类产品等许多个品类都经历了电商席卷的过程，线下销售遭到了严重的打击。但是，餐饮品类始终屹立不倒，电商对餐饮业的冲击始终没有完全成功。 这是因为，餐饮是为数不多的以“体验”为主的品类。消费者对于餐饮的消费不是简单的“购买”，而是需要进入场景、亲身体验。如此一来，线下餐饮的优势就很难被蚕食。 2.分类：三种不同模式 研究世界范围内的餐饮创新，可以看出三个明显的类别： 快餐（QSR）； 正餐（Fine Dining）； 快休闲（Fast Casual）。 其中，快餐包括我们熟知的麦当劳、肯德基、必胜客等连锁品牌；正餐餐厅包括美国连锁巨头达登集团以及我们国内的一些高端餐饮集团；快休闲则是一种新生力量，如美国餐饮企业Chiptole，主打休闲餐饮，更符合当下食客的生活需求，也成为新的时尚。 3.趋势：三大趋势 除了“快休闲”这一门类的火热之外，餐饮业创新发展还有以下趋势，合而论之，共计三点： “快休闲”成为时尚； 单品爆款火热； 集团化多品牌发展。 在这样的趋势下，我们可以发现，餐饮业的并购是最为普遍的，因为某一种爆款（如奶茶、小龙虾）往往无法维持长久经营，餐饮的风潮瞬息万变，只有多品类联合、做多手准备，才可能形成长期的商业竞争力。 六、生活家居与家居百货创新 1.化妆品行业的零售创新 化妆品行业是零售业中的一个主力领域，女性消费者的热情永远不需要担心。但是化妆品行业进行新零售创新却比其他领域难度更大，原因有二： 品牌驱动明显。化妆品的消费者更容易认准品牌，对品牌的依赖更高，新生品牌不容易打入市场； 定位难度大。化妆品市场分层明显，从大众消费到高端消费，每一个层级上都有无数竞争对手，如何找准用户需求、放大产品势能是其中的关键。 因此，化妆品行业目前可以看见的新零售创新包括集合店模式和提供服务性内容等，从消费者的用户需求出发解决痛点问题，让消费者可以一站式购齐、并且能在卖场场景中直接获得附加体验式服务。 2.家居零售创新：life style大热 在家居零售领域，零售业也在经历着新变革，一大潮流就是对于life style（生活方式）的关注。 无论是家具零售商宜家、无印良品，还是服装制造商优衣库，都是在打造一种具有识别性的生活方式，以此来引导消费者。 这种趋势的变化也反映出了更大维度上的社会变革，在日本和北欧，随着社会经济的发展，人口老龄化越来越严重，人们对于商品价格和实用性的追求逐渐让位于生活品质，这一现象也正在中国市场初现端倪。 3.共通趋势：自有品牌崛起 无论是家居品牌还是化妆品品牌，新零售的参与者们都在打造自有品牌，开始尝试从制造到销售一体化的零售模式。而这种趋势也是诸多零售领域共通的。 例如在超市零售领域，便利店品牌7-Eleven有超过60%的在售商品为自有品牌；德国超市句透阿尔迪超市也主打自有品牌，以此获得低价优势。 美国品牌Costco（好市多）也是典型的精选+自有模式，降低SKU数，获得了千万消费者的青睐。 结 语 未来已来，唯变不变。“新零售的未来”，不只是新零售这种商业形态的未来，更是零售的未来、商业的未来。 大潮在前，不勇立潮头，便只能随波逐流、被时代抛弃。研究新零售、洞察新零售，时代的脉搏才会与你我共振。

挺好，了解新零售的业态什么样对传统营销是一种提示收益很多

弘章资本创始合伙人，深耕零售的资本企业家翁怡诺诚意力作。剖析多家国际零售业巨头的商业模式，洞察新零售的五大核心问题、三大发展趋势与四大商业逻辑，勾勒新零售未来图景，揭秘国际零售巨头进化之道。 弘章资本历时五年研究全球商业巨头的成长路径，形成的对中国消费领域企业的判断与思考的分享。 《新零售的未来》分为上下两个部分，上篇从核心问题、发展趋势与商业逻辑几个角度，凝结了作者对当下中国新零售行业的现状及未来的思考。下篇深入研究了20多个国际零售代表企业，从行业分析、竞争优势、价值评估等角度揭示了零售巨头的成长路径和周期特征。回归零售本质，剖析了零售企业成功的背后规律。

零售的本质，即商品满足消费者变化的需求和供应链效率这两个核心要素，从来也不曾改变。即使是在新零售概念广为流传的今天，我们依然要探索事物背后的逻辑和道理，寻找零售业最本源的要素。 个人读感 真的是好痛苦，营销的不同数据让我撞墙，完全是咬着牙看完的。也知道了一点不曾知道的知识，但大多是。。。 我曾拒绝不写读后感，但不行 怎么说呢？我坚持看完了，但一头雾水，对知识没掌握，不敢写书评。但琢磨琢磨，发现，要是不写，基本就是不懂就不懂，既然不能写自己读后感，那就以摘抄为主，( ˃̶̤́ ꒳ ˂̶̤̀ )我拒绝不写，我一定要留下一点什么，告诉未来的自己当时的读完感觉和心得（好吧，这貌似没心得） 好了，我要开始摘抄了 新零售与传统零售不一样，在中国比较清楚的新零售就是马云的盒马鲜生，新零售则一般指的是线下线上结合进行零售。 盒马鲜生设计的关键业绩指标有三条：●线上销售单数一定要超过线下单数，因为再造一家传统超市是没有意义的。●3公里内的线上订单量要实现每天5000单以上。●线下要为线上引流。 传统零售一般是线下店铺对周围人的营业。 而随着信息化发展，电商也崛起了，熟悉的有微商、淘宝店铺等（当然这些电商也有部分有线下店铺，比如安踏、阿迪等）。 但不难发现，大多选择线上或线下营业的企业并不能很好融入新的零售环境。 简单糅合线上线下而进行营业，这是一个错误，单单分析一开始构建线上线下营业所需的成本就足以让人头疼，还要考虑收益效果和预计未来发展，而新零售营业要满足消费者，若是没能吸引到消费者，这企业家所投入的钱财就打水漂了。 现在传统商业竞争加剧，城市级商业风险增大。社区商业反潮流已经兴起，所有社区住户都跳不出“生活最后一公里”的圈子，商家与顾客拥有无缝对接的近距离优势，会使社区商业更易衍生出符合主流趋势的一站式消费模式 新零售 新零售则实现了从客户、物流到支付等环节的全链条数字化，帮助品牌围绕产品策划和研发，实现柔性化产品设计和生产。这是一个全新的零售世界。 社区商业的5大趋势近年，复合型的社区商业产品正成为发展的趋势。 ●趋势1：商业体量小规模化。小体量社区商业运营便利，风险可控，投资风险相对较小。 ●趋势2：空间主题鲜明化。为了体现生活理念，整体外部空间呈现出绿色、生态或艺术主题。 ●趋势3：业态组合趋向于“全业态”，以便利为核心。社区商业既需要满足客群的传统衣、食、住、行需要，又需要满足新型消费需求，实现融购物、餐饮、娱乐、服务为一体，趋向于“全业态”发展。 ●趋势4：商业趋向互动体验型。比如消费者既可以在餐馆中享受美食，又可以在互动中娱乐、在交流中学习，餐馆成了具有家的特色的公共交流互动空间。 ●趋势5：业态功能趋向于功能细化。社区居民人数众多、结构复杂，按年龄、性别、收入水平、文化修养、价值观念等各特征可以细分为不同的消费群体。各消费群体的消费结构、消费需求、消费动机和消费心理等决定了社区商业的相应业态组合，因此社区商业应趋向于功能细化。 新零售的5大核心问题 问题一：新零售业态中高频的餐饮品类的供应链，完全没有与零售商品品类形成真正互补，从而降低损耗。 无论是盒马鲜生还是超级物种，都采用了大店集客的模式，是对传统大卖场的一种分流，并进而融合了多种吸引流量的业态，特别是餐饮逻辑。但目前这两家典型新零售都是零售商做餐饮，基因还都是零售。虽然在形式上，零售+餐饮的逻辑很清晰，引流效果也不错，但是本质上，都只是物理上的餐饮和零售融合，没有真正形成供应链上的餐饮+零售，而供应链上的融合意义会更大。比如盒马鲜生的餐饮部分，将海鲜零售和加工予以融合的概念来自中国台湾著名的“上引水产”，但在餐饮区动线设计上问题比较多，流程复杂，而且餐饮座位设计也不合理，无法承受高强度午餐人流的冲击，导致家庭型的消费体验不够好。 问题二：餐饮的品类逻辑是成败的关键，新零售目前的品类组合都没有真正差异化。 问题三：目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题。 问题三：目前新零售模式都具有区域扩张复制的问题。 问题四：成本和效率的平衡问题。 问题五：零售技术手段的效率目前还不能很好地商业化。 新零售的3大发展趋势 第一，进一步突出高频消费的品类占比。 第二，进一步突出线上业务经营，提升整体零售效率。 第三，进一步整合软硬件技术方案，塑造更好的消费场景，特别是无人零售这种新场景。 整体来看，第一个全球化零售发展趋势是，存在不同时空中的商业模式“跃迁”现象。不同市场中有大量共性的模式和趋势，但在不同时间和空间中演绎着各自的版本。 比如我国有盒马鲜生，美国的达登餐厅，日本的无良印品……书中举了世界上较好的零售企业并用详细营业数据并分析其的营销方式和供应链等模式。 达登 第一，达登的创始人和中国大多数餐饮企业家相似，都是从创新某一种餐厅开始起步。 第二，自身孵化、培育新品牌与并购新品牌双管齐下。 第三，餐饮行业中的激励和成本效率问题始终是核心竞争力。 ●自动售货机效率更高。●自动售货机更容易维护。●自动售货机的平效更高，每台机器仅占地一二平方米，平均下来平效比较高。●自动售货机更易防盗，并且投入更低。●手机APP应用可以更好地解决支付问题。 小米选择品类和投资合作的六大原则：●产品市场规模大；●解决用户痛点，即该领域产品仍然存在不足，如性价比不足等；产品可迭代，行业关注度高；●产品符合小米的用户群，小米的1.5亿用户群主要是理工科背景为主的18～35岁的年轻男性；●拥有强大的创业团队；●与小米价值观一致，即不求暴利、不赚快钱，专心做好产品。

随着人们生活水平的不断提高和科技的飞速发展，消费理念日趋先进，开始更倾向于选择高品质的生活方式，更愿意加大在社交、休闲、娱乐等方面的支出，从商品消费向服务消费转移，驱动了新零售的未来到来。 新零售核心要素： 1.多业态融合，实现高频业态 2.线上、线下融合，线下获客，线上导流 3.生活场景和零售结合，塑造体验场景 4.采用新技术，实现精准化运营，重构人货场

2020.第17本书✔️ 算是一本工具书。对零售行业的分析算是很透彻了，假如将来有幸从事于零售行业的话我想我应该会买来纸质本书籍再来一读吧！ 从超市零售，餐饮连锁，供应链分销商，再到生活家居行业，从某一行业巨头企业的引入，再跟同行业中其他规模相当的现存竞争者做对比，得出该企业的竞争优势和发展过程中走过的一些弯路，经历过的挫折；再通过财务数据净利润，P/E，股价，ROA/ROE等财务数据的对比，让读者更获得一个更清晰的认识，也为论点文字部分提供了论证；）最后也为中国未来在此行业的发展提供了可借鉴的经验。 如果说读完后我脑海中印象最为深刻的几个点是什么？那应该是：1. 中国的零售行业仍然处于变革期，还未成熟，相对来说国外发展比我们更快一步，所以他们的失败或成功案例经验对我们都起着很好的警醒作用，未来我们也有可能会经历他们经历过的变化，要有前瞻性。2. 时代变化，消费理念也在不断发生转变，要求企业的产品能更快地给消费者带来惊喜，为产品赋值，例如7-11，MUJI，星巴克。3. 所谓零售效率就是渠道效率(渠道冗余减少)，供应链效率(成本更低)，消费效率(提高顾客黏性和重购率，减少顾客的犯错成本)。同时提升企业各个关卡之间的协同效应，相互带动，分摊固定成本，例如统一的管理团队和供应商，降低SG&A成本可进一步提高企业竞争力。4. 未来企业想要做大最强，快速扩张的话，通过并购的方式不失为一种好方法来降低某一品牌风险，多品牌的Portfolio可更高效地touch到更多目标客户人群，产品的细分也很重要，从而实现“小业态，多品牌”。同时如果企业杠杆收购的话一定得注意并购后的经营效率，只要经营效率提升降低运营成本，才能使得"利息保障倍数"更高。否则最后因无法支付利息的破产风险也会加大。5. 丰富多样的品牌是很重要，但如果做不到精准定位或不能发挥该有作用的话，可能“少而精”的市场策略更好，这也是市场渗透率(同店增长率)和外延增长率之间的一个Trade-off。6. 除了企业内部自身的管理影响因素外，企业与上游供应商和下游顾客/供应商的协调能力也会很大程度上影响企业内部资金流或运营效率，例如自己同他们的议价能力决定了应收账款/应付账款周转天数。 总之，不断整合有效资源，不断调整其发展模式才是一个企业最应具备的思路。这个世界很大很奇妙，只有你想不到，没有人家做不到。各种各样的商业模式，横向合并，纵向收购…无奇不有！多学习眼界才不会被局限。 将来无论在哪个行业想要有更好的发展，首先必不可少的还是应掌握财务的相关知识；基于财务的基础上去研究市场动作，更为精准地预测未来行业的发展趋势，也是我未来的努力目标。 希望ZH企业未来也可以在我们子辈的带领下走向更大的舞台…变大变强！我辈中人，哪能服输！

历时几个月终于读完了，读书笔记写了近一万字，这是我迄今为止读过的对新零售解读的最透彻、详尽的一本书了，不仅分析了新零售下的新业态、新趋势，还大量列举了上世纪以来全球零售领域的上市公司、独角兽企业，并结合中国的市场进行分析和预测，相信对每一位零售领域的创业者、改革者、投资者都有所启发。 雷曼的招聘条件是贫穷、聪明、强烈的致富欲，可见优秀的投资家从来不是花了钱坐等收益的那个人，而是一个真正能用自己的思维和智慧帮助企业成长壮大的实业家，只有读懂了企业读懂了经济，才能真正做好投资 五星不足以表达对这本书的评价，感谢弘章资本把五年新零售研究成果分享给大家，感谢这份“传承”的精神，希望更多的人从这本书中获益，不负作者的努力和期许！

全书总体感觉一般，上篇是探讨中国市场存在的新零售业态，分析其背后社区商业价值的重塑；进一步归纳零售的核心要素是消费者需求始终变化和供应链效率需要不断提升；同时也指出了存在的问题，如成本和效率的不平衡、技术手段的商业化效率低下、区域扩张复制难度高等等。书的开局话题方向不错，身处零售行业的我也很想看看投资人出身的作者是如何看待这个瞬息万变的市场业态，结果上篇竟然很仓促的就结束了。 下篇分享了很多国际连锁巨头的案例，质量跟平时网上看到的行业报告水准差不多，背景介绍+经营财报呈现，行业本来就变化快，再加上疫情和大环境影响，旧数据的参考价值就更低了。比如在成书阶段被市场寄予厚望的永辉超级物种和中国版muji网易严选，这几年也逐步没落。在众多行业的案例中，我比较感兴趣的是食品行业餐饮供应链方面的，里面提到中式餐饮标准化程度低，类型分散，对食材选择和烹饪技术有更多的要求，标准化问题无法解决，第三方食品供应商就很难提供一站式的产品服务。这个思路也解答了我曾经有过的疑惑“为什么麦当劳、肯德基、必胜客这类西式快餐能拓展到全球，而中餐馆基本没有好吃的全球甚至全国连锁。为什么现在满大街都是火锅店，炒菜饭馆越来越少了”。很多传统的中式炒菜技术复杂，品控掌握在厨师手里，靠人来支撑企业做大是极难的，只有标准化、优化供应链条、降低人力的不可替代性，才可能从1家店做到100家到10000家。这几年预制菜行业热火朝天，假设有朝一日，行业技术革新，能把预制菜的口味提升到跟大厨现炒的一样再进行量产，那美味中餐大连锁可能就会出现，我很期待那一天早日到来。