梅奥的本质：人本主义管理培育的百年企业

起初选此书读，想多学习梅奥诊所这所世界顶级医院的先进医院管理经验，读罢发现这不仅是一本医院管理书，更上升到所有企业如何在时间长河中经得住洗涤的哲学书。格局决定结局：无论是创始人还是管理者，心胸和眼界的大小，决定企业的成就以及存活时长。是不是觉得我说的太虚幻了？那么说点儿具体的： 1、企业价值观—创造价值而非获取利润 梅奥诊所至今150多年历史，由老梅奥带着两个儿子从家庭作坊，历经150多年，一步步做到世界顶级医院，决胜的根基是梅奥家族的格局、眼光及胸怀：梅奥诊所完成了企业性质的转变，从合伙企业转变为非营利组织。转变为非营利组织的意义在于，梅奥诊所不再为拥有财产权的少数人所有。这完成了资本主义管理方式向人本主义管理方式转变，即企业性质的转变：从以盈利为目的转为以价值创造为目的。这个决定需要多大的格局及魄力。绝大多数创立或投资企业的核心目的是获取利润。“没有利润的企业就是犯罪。”这是大部分企业及其创始人、投资人、管理人的核心价值观。并没有错，但不完全对。格局多大，寿命多长。因为利润的最终提供者永远是消费者。如果只是一味盯着利润，那么就是和消费者抢资源。一张饼，买卖双方之间争夺，不是你多我少，就是你少我多。而格局放大，上升到“创造价值”上，则是不断地去制作更大的饼。企业存在的意义是无中生有，从0到正∞，即创造价值，而不是和消费者去抢同一张饼，看谁抢的得多。 2、管理框架变化—集权制变人本制 制定了更广阔的价值观，就要更广阔的管理方式。自封建时代开始，漫漫时间长河中，大部分的管理方式是集权制的，到现在还是这样。但这种集权制管理模式很显然不匹配以“创造价值”而非以“获取利润”为核心的企业组织价值观。说通俗点儿，就是不能再一个人说了算，因为一个人从眼界、知识、经验、技能、角度等任何方面都是有限的。梅奥的人本主义管理方式就是成立各种委员会，决策由委员会投票表决。委员会成员不仅仅来自管理层，更有大量专业领域的专家，及各相关部门，甚至清洁工都参与委员会，对流程制度优化有发言和表决权。人人参与决策，人人有归属感，企业不再是梅奥家族的，而是大家的。 3、令人惊奇的薪酬与绩效考核制度 与大部分企业不同，梅奥采用授薪制，而非绩效工资制，即每位员工的工资固定，不以劳动多少来付薪。首先，工资肯定在行业内市场上是有竞争力的，可以解决员工的基本生活、买房买车、子女教育等问题，使员工无后顾之忧，但又不是无封顶的多劳多得。其次，实施详尽及严格的绩效考核，考核的不再是每位员工为企业创造的利润，而是考核每位员工创造的价值，即医疗质量、治疗效果、患者满意度等方面。不考核KPI，而考核PDCA（质量管理循环）。这真的是一家专注品质、质量、服务的百年企业所应该关注的。固定工资制+不断的PDCA考核机制，使员工从利润导向朝服务质量导向努力工作。其实员工本就应该关注服务质量，而不是收入和利润。当每位员工关注的都是质量和效率，收入和利润会随之而来。 4、团队协作—是合作关系，不是雇佣关系，更不是竞争关系 梅奥诊所至今仍传颂着老梅奥的一个信条：“没有他人的帮助和支持，谁也活不下来。”这给梅奥诊所种下了团队合作的种子。再牛的医生也不可能会所有事。在梅奥，任何人有疑问，都可以寻求帮助：或是从梅奥系统中查询以往病历资料及解决方案，或是向医院内任何部门任何人求助。任何人也有发现问题，及时上报，提供解决方案的权利。你永远不是单兵作战，而是强大的团队在背后支持你。不是医院雇佣医生的关系，而是医院搭平台，所有医务人员在这个平台上相互协作的关系，因为“没有他人的帮助和支持，谁也活不下来”，大家互为鱼水。 5、顶层设计—客户需求至上 这是一个供求关系的深入思考，是先有供还是先有求？市场经济中，大家的答案肯定是先有求。那么顶层设计也需要随之更迭，由接触客户的一线、基层员工首先发现客户需求，然后逐级上报，层层倒推如何满足客户需求。现在大部分企业的管理思维及体系是由顶端想出一个idea，然后逐级下放，层层落实，最终推给客户。这样的企业可能会靠着一段时期的风向红利存活一段时间，但不会长久。因为客户的需求是随时变的，客户也是随时变的。唯有时时了解客户及客户需求并及时调整供给的企业，方能长久，就像在大海上冲浪，不会你指哪儿浪打哪儿，而是浪去哪儿你冲哪儿。 6、走出去，海纳百川，天地都是你的 医院不同于常规企业，地理位置极其重要，服务半径基本上是周围5-10公里范围内的人群。而梅奥地处美国中西部明尼苏达州一个偏僻小镇Rochester，成立之初，该镇仅有约3000人口，至今也只有10万人左右，但梅奥在世界医疗界的影响却是巨大的，被称为患者最后的屏障。一个很重要的成功因素，知识、文化的输出：梅奥可以同化、教育周边社区、城市、州；触角也在学术界不断延伸。在自身的医疗管理系统不断完善和成熟后，积极走出去，帮助周边医院、社区、城市、州建立医疗管理系统，帮助培养人才，积极进行知识、文化输出；在学术界、医学界也是积极走出去，交流探讨，搭建良好的专业网络，同时进行知识、文化输出。走出去，海纳百川的同时，同化地理位置及专业领域一切可及范围，就像下围棋，不断同化周边，最后放眼望去，都是自己的目。 世界上没有天上掉馅饼的好事儿。梅奥诊所之所以成功，从家庭作坊、合伙企业、非营利企业发展到今天的医疗集团，其中赢的道理是：梅奥诊所顺势而为，明确并坚守了属于自己的符合天道的企业文化及运行法则。

很多我们今天依然困惑或被挑战的问题梅奥已经有了好的实践或尝试，部分理念或举措在我们看来犹如理想国，会心生向往，但我们不能直接拿来，因为基因不同，一些根本文化、机制不同，拿过来也接不上，如同很多国内企业学习联想华为的三支柱，但转不起来一样。

梅奥是个无比优秀的组织，毋庸置疑，其发展历程着实值得学习。 但作为一本书，这位作者写的可谓非常肤浅，看后记说是研究了两年多。 咱也无意于做个键盘侠，但确实除了廖记到一些本身网上就有的信息外，几乎没什么其他收获。 期待以后能读到真正研究梅奥的好作品。

2020年6月3日阅读完毕。本书有点像一位中国研究企业销售营销的博士的研究课题汇总，作者是把梅奥诊所看做一个企业来看待的，书籍大量夹杂着企业角度的分析 以及有关企业管理和市场营销的若干书籍文字，比如包括彼得·德鲁克卓有成效的管理者一类书籍，原始素材也包括诸如向世界最好的医院学管理等等这一类数，包括有些数据停留在2007年左右，最晚接近2015年，其自己的导师包政的几本书频繁出现，作者应该没有去过梅奥诊所，也应该有没有和其主要领导和主要管理者有直接的对话，但是梅奥诊所和一般意义上的企业还是有所区别的，当然要从人力资源管理角度来看，这本书还是挺值得看看，有一定的启发……

也许是机缘巧合，也许是高瞻远瞩，再或者是育人养贤，可就是发生在梅奥这里了。给遇到了就勇敢前行的一群人点赞

一个小的诊所如何能发展成全球瞩目的医疗集团？律师事务所和咨询公司相关者，可从本书获得启发。 一个企业如何才能长寿？对中国私有企业、家族企业以及想做成数百年品牌的企业，本书有借鉴意义。 将来是一个知识工作者主权的时代，知识工作者如何才能高效工作，如何管理？本书给出了答案。 通过梅奥的案例，洞悉：知识工作者主权时代，如何才能把员工的知识、经验和技能，转化为企业组织层面的知识系统，以便让组织中的每个人共享这个知识系统，提高工作的专业能力。 企业的发展依赖于自身价值创造流程的打造。如何才能打造有效的价值创造流程，让企业具有持续提升的组织能力？梅奥诊所的发展历程，提供了很好的借鉴。 企业制度创新需要因势利导、谋定而后动，作为老板要进行的关键思考和实施的路径与步骤，梅奥兄弟用了36年不断调整创新，值得每一个企业家借鉴。 理事会、委员会的有效管理方式是如何实现的？梅奥探索出了正确的路径。 如何激励知识工作者？利益共同体、事业共同体、命运共同体的构建，比偏重物质利益的薪酬体系、激励体系更有效。 如何进行顶层设计？ 如何做医疗营销？如何深化医院与患者的关系？书中给出了答案。 医院科室的双头领导管理，是有效的管理机制。这可供医院及其他企业的管理者学习。

对于知识型员工的管理可以说是现代企业普遍的困惑，梅奥给了我们跨越行业乃至意识形态背景的启示。 作者的研究可以说比较用心了，以对梅奥的案例解析为基础，从各个维度为企业届给出了许多中肯而有效的建议，作为一名人力资源从业者和企业变革的亲历者，本书许多地方都给了我一种醍醐灌顶的震撼。不论从自己的专业还是企业实践出发，我都会再读第二遍乃至第三遍，并将对本书的拆解作为今年的一项写作计划，成文后发表在私人公众号“职场成长时间”上。 初看之下，美中不足的是：1、关于一些更为具体的管理措施，有时候只是点到为止，对于希望在书中找到解开现实管理难题的人而言恐怕总有种不够尽兴的遗憾；2、梅奥的成功在于创始人从一开始通过底层制度的设计植入的基因，与其特有的成功路径也有一定的关系，而对于现实中的很多企业，特别像是国有企业，要实施起来还是存在较大的难度。 最后，愿所有有志者都能在有生之年能够寻找并加入这样伟大的组织。

梅奥诊所之所以受到世界各国富豪偏爱，除超一流医疗水平，另一个就是建立在良好的问诊服务口碑上。即使再优秀的医生每天也只需要看6个病人，目的为了确保每个病人有60-90分钟的看诊时间。从医生、护士到护工都会轮番进行会诊。 这一做法极大确保了患者得到最正确的诊断。 不过，话又说回来，梅奥诊所提供的是顶尖的医疗服务。他们的医生都是全球最优秀的医生，他们的设备都是全球最先进的设备。在这样的条件下，价格高一点似乎也在情理之中。 又因为梅奥诊所接收的大多是有钱人，给诊所的给医生带来极大的安全感，因为他们医生的收入和看诊量及手术量无关，不存在所谓的绩效奖金和分红。 据说，梅奥诊所年薪制的医生的平均收入 20-60 万美金/年，因为是年薪制每年逐年等额递增，不同职级的医生收入相差不大。 李嘉华的一句话，国内的三甲医院的廉价优质的医疗是建立在对医生的剥削基础上的。国外优质高价的医疗是建立在对健康人的剥削基础上的。

企业的性质不是攫取利润 而是创造价值。 医院也不例外

梅奥是现代医院管理的祖师爷，现代医院组织架构，学术管理等都是来自梅奥，未来医院管理一定走向梅奥