创新与企业家精神

在我们这个诸多认知被恶意篡改的环境中，一般的阅读者们可能不太会读到这样的书，即使读到，也很可能完全误读。这是我这段时间看到许多书中的读者评论后的感受。当然，并不是说我的理解就一定对，但凡你尊重事实就会承认，究竟什么是对的，很难有人给出绝对笃定的回答。但是好在，什么是不对的，回答起来相对容易一些，这让我们面对充满不确定的决策时，有一些可靠的依据与方向。管理，是关于负起责任发挥个人所长创造社会福祉的实践活动，但是在我们的语境中，往往跟着“资本”、“私有制”乃至“自由”等概念一起，要么被全盘污名化，要么被别有用心地重新定义，这让我们很难看到某些本来的平常的世界长什么样子。如同德鲁克在他的第一本书《经济人的末日》中记载的一段纳粹主义者在农村宣传活动中宣称的“我们不要面包太便宜，我们不要面包太贵，我们不要面包的价格一成不变——我们只要属于国家社会主义的面包价格”，我们时常也在做一些类似的事，毫无意义地将世界割裂，在精神自慰中获得一时的满足和无尽的空虚，那种状态中的我们和拒绝被照相担心灵魂被摄取的古人没有多大的区别。逃避者企图用一场献祭般的革命一劳永逸地解决一切问题，创造一个完美的天堂，而建设者知道，破坏之后不会得到天堂，只会得到废墟，你终究还是要负起责任，采取建设性的行动，才有可能创造更好一些的未来。创新与企业家精神，是我们这个时代的英雄主义，他不意味着闪光灯，不意味着高谈阔论，不意味着自以为了不起，他就是一个平凡人的态度，用负责任的行动去让身边的具体的事变得更简单一点，更便捷一点，所有平凡人行动起来，失去的是虚无与逃避，得到的是虽然依旧不完美但至少变得更好一点的世界。

德鲁克在《创新与企业家精神》这本书里提出了一个极具前瞻性且令人震撼的概念，当然也是德鲁克本人所希冀的一个时代走势，即“企业家社会”。 何谓企业家社会？简言之，就是由众多名副其实的企业家与他们所管理的众多企业共同组成的、合力推动整个人类社会与经济有目的、有方向和有控制地向前延续、发展、更新、进步，并不断良性循环的社会。 所以，企业家社会需要涌现出众多名副其实的企业家。那么，何谓名副其实的企业家或企业家精神？答案就是能够有目的、有组织的进行系统创新，能够通过改变资源的产出，通过改变产品和服务为客户提供价值和满意度。而这，也是企业家精神的实质所在。 同时，德鲁克也强调，企业家精神跟人格特征无关，跟企业的规模和性质无关，也跟所有权无关。它跟管理一样，是所有管理者在工作中的一种平常、稳定和持续的日常行为和实践活动，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。而能帮助读者习得企业家精神所需的一系列概念和工具便是本书阐述的主要内容。

管理大师彼得·德鲁克曾说过一句令人深思的话：“不要告诉我你跟我有过一次精彩的会面，告诉我你下周一打算有哪些不同。”这句话简洁而深刻，道出了企业家精神的真谛——不仅仅在于短期的交流和会面，而在于持续的改变和进步。 在德鲁克看来，真正的企业家精神不仅仅是创立新企业或管理大型企业，而是对创新和变革的持续追求。 《创新与企业家精神》是由著名管理大师彼得·德鲁克所著，德鲁克以其独特的视角，将创新定义为社会自我更新的工具，强调了企业家精神在推动社会进步和经济发展中的关键角色。 这本书不仅为读者提供了丰富的理论知识，还提供了实际操作的策略和技巧。 那么，什么样的人才能称为企业家？早点铺的老板是否称得上是企业家？还是说只有大企业的老板或总经理才能称得上是企业家？ 经济学家理查德·坎蒂隆（Richard Cantillon,1680—1734）。在他的论述中，“企业家”就是在市场中充分利用未被他人认识的获利机会并成就一番事业的人。 最早将企业家作为独立的生产要素提出并进行研究的是英国经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall,1842—1924）。 马歇尔在其著名的《经济学原理》（1890年）中系统论述了企业家的作用。他认为，一般商品交换过程中，由于买卖双方都不能准确预测市场的供求情况，因而造成市场发展的不均衡性，而企业家则是消除这种不均衡性的特殊力量。 企业家是不同于一般职业阶层的特殊阶层，他们的特殊性是敢于冒险和承担风险。 熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为，一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。 因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。 在德鲁克看来，“企业家”（或“企业家精神”）就是：①大幅度提高资源的产出；②创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；③开创了新市场和新顾客群；④视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。 在德鲁克看来，任何有勇气面对决策的人，都能够通过学习成为一名企业家，并表现出企业家精神。 德鲁克认为，创新是企业家的核心工具，它不仅仅是技术的革新，更是一种社会和经济活动，涉及资源的重新配置和价值的创造。企业家精神则是一种行动，不依赖于人格特征，而是基于对机遇的敏锐洞察和系统化的方法。 企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。 在《创新与企业家精神》中，德鲁克详细讨论了创新的七大来源，包括意外事件、不协调、程序需要等，并强调了对这些机遇源的系统化分析的重要性。 德鲁克认为，成功的创新者往往都是从小规模的创新开始，最重要的是，从简单的创新开始。他强调，创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。如果它不够简单，就无法操作。 此外，德鲁克还指出，企业家精神与企业的规模和性质无关，无论是大企业还是小企业，无论是私人企业还是公共部门（包括政府部门），无论是高科技企业还是非科技企业都可以有企业家，也可以具备企业家精神。 德鲁克强调企业家精神不仅限于创立新企业，也适用于现有企业内部的创新和改进。他提出，企业应该培养对新事物的渴望，通过定期的经营会议专注于问题的解决和机遇的探讨。 一家中等规模的医疗产品供应商（该公司在许多新兴的、有前途的领域占有领导者地位），它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行“经营会议”。 第一次会议专门讨论问题——上一月没有达到预期的项目，以及半年内仍未达到预期的项目。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。 第二次会议，即最后一个星期一召开的会议，讨论公司在哪些领域超出了预期：某个产品的销售增长速度超过了预计；或新产品的订单来自意料之外的市场。 该公司（在20年里增长了10倍）的高级管理层深信，公司的成功主要得益于每个月的管理层会议注重机遇。 公司的首席执行官曾多次说：“在会议中挖掘机遇的确很重要，但更重要的是我们创造了企业家的态度，使整个管理层养成了一种寻求机遇的习惯。” 具有企业家精神的企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：“你们的哪些行为可以解释你们的成功？”“你们的哪些行为是我们没有做的，我们正在做的事当中有哪些是你们不会去做的？” 在《创新与企业家精神》的结尾，德鲁克呼吁建立一个企业家社会，认为每个个体都有机会成为变革的推动者，鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转变到创造明天新事物的税制，而不是我们现行的阻止，甚至惩罚这种行为的税制。 彼得·德鲁克的教导提醒我们，企业家精神不是一个遥远的概念，而是一种每个人都能实践的生活方式，它要求我们不断学习、适应并引领变化。他的思想挑战我们重新思考什么是可能的，什么是必要的。 在这个快速变化的时代，愿我们所有人都能成为自己领域的创新者和企业家，不断推动社会向前发展。 现在，当你合上这本书的时候，问问自己：“我下周一打算有哪些不同？”让我们带着德鲁克的智慧和挑战，勇敢地迈出创新的步伐，成为自己领域的创新者。

读完9小时，2021.3.7，17：03于上海远洋广场。德鲁克不用说，大师中的大师，这本书写于1985年，距今快40年了，写这本书的时候，老爷子已经76了，里面大量当时的企业巨头案例，可见老爷子一生博闻强记，现在我们中小企业老板依然可以看看，没有过时，大部分老板都很难做到他说的四条：市场、财务、管理团队、管好自己…

801《创新与企业家精神》 1985年写的书，依然经典。​德鲁克的智慧在于，他将创新从偶然的“灵光一现”转变为一种可以系统化、有目的的管理工作。 七个创新来源： 1 意外事件 未被预料到的成功、失败或外部事件，往往预示着变化和机遇。 竞争对手利用梅西公司家电的意外成功，洞察消费变化，重塑零售形象。 2 不协调事件 现实状况与“理应如此”之间的差距，表明存在可改善的痛点。 通过发明集装箱，解决港口拥堵与船舶升级之间的认知不协调。 3 程序需要 在既有流程中寻找薄弱环节，用新方法满足已有需求。 电商需要快递。 4 产业与市场结构 当产业基础稳固后，其结构的变化会带来新的机遇。 发现医院后勤社会化需求，成立专业管理公司。 5 人口统计数据 人口结构（如数量、年龄、就业）的变化，结果最可预测。 当年抓住婴儿潮的走上了致富之路，以后就看抓住银发经济的了。 6 认知的变化 人们对同一事实的看法和心态发生改变。 抓住大众从“吃饱”到“追求美食”再到“环境好，菜品美，方便拍照”的认知变化，开创美食产业。 7 新知识 将新技术、新知识转化为产品/服务，风险最高。 各类高科技公司，如Ai，新能源。

2020年读完的第三本书—彼得·德鲁克大师的巨著《创新与企业家精神》，像往常一样，记录一下自己的读书收获。 此书是彼得德鲁克先生于20世界80年代写成的，几十年过去了，社会发生了巨大变化，科技也取得了惊人发展，然而在阅读过程中却没有一丝陈旧过时的感受，他的观点依然在不断引人深思，不得不让人常常感叹作者的伟大。 很多人都有一颗成为企业家的心，许多人也都喜欢被贴上“创新”的标签，然而如何才能成为一个成功的企业家，如何才能系统地开展创新呢？当我们看到BAT大获成功时羡慕不已，读到鸡汤文章时激动不已，在各种说法中看到各种答案，以至于我们最后都迷失在各种选择中，不知所措。幸运的是，作者在本书中给出了答案，提出了一套系统的、可复制的、可实践的理论。 在德鲁克看来，企业家就是：1、大幅度提高资源的产出；2、创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；3、开创了新市场和新顾客群；4、视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。有一点还必须清楚，作者认为干了创新的事才称得上企业家。基于此，作者提出了本书的精华内容—创新机遇的七个来源： 一是意外事件。意外事件往往隐藏着巨大的机遇，我们要注意观察行业内的意外成功或者意外失败，走到市场中去分析这些意外事件后面隐藏的行业变化趋势。意外成功的实例：美国的梅西公司是一家主要销售时装的百货公司，在50年代，其家电销售出乎意料的超过了时装销售，这是以往从未出现过的，面对这个意外的成功，梅西公司选择研究如何让服装销售重新“合理的”占据优势。同时，梅西公司的竞争对手布鲁明戴尔公司却选择认真分析这个意外成功，他们发现梅西公司在家电产品上的意外成功是一种征兆，它代表着一大批消费者在行为、期望和价值观上发生了根本改变。因此，布鲁明戴尔公司成为第一家意识到这种情况并加以利用的公司，并创造了全新零售形象的百货公司。意外失败的实例：如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。一家向印度出口一种不怎么牢靠的锁的美国公司，长期以来收入都不错。但是到了20年代，在印度人收入不断增加的背景下，该公司销售却不断下降。面对这个意外的失败，老板依据惯性思维，改进了一下锁的安全性，但最终还是没有起色。与此同时，其同行业的一家小企业注意到这个意外的失败，到印度进行市场调查，发现有两点原因，一是印度农村人买锁只是作为一个象征，相信“没有小偷胆敢打开有锁的门”，所以他们平时并不真正锁门；二是随着经济发展，许多印度人住到城市里，这时他们需要更加安全的锁。基于此，该公司生产了两款锁，一种没有钥匙的挂栓式的锁，销售给印度农村人，另一种安全性高的带有三把钥匙的锁卖给印度城里人，于是很快取得了成功。 二是不协调事件。所谓的“不协调”，是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异。进一步可以分为四种情况：1.不协调的经济现状，如果某个产品或服务的需求稳步增长，那么其经济效益也应该稳步提高。在一个需求稳步上升的产业里，获得利润是轻而易举的事情，此乃大势所趋。如果在这个产业里得不到利润，则说明经济现状之间存在着不协调。举例：一战后，美国钢材的需求量不断增加，但是综合性炼钢厂的效益却没有相应的增加。产生这种不协调的原因是：综合性炼钢厂每扩大一点儿产能所增加成本都非常巨大。面对这个机遇，迷你钢厂应运而生，其小型化以及更科学的炼钢程序，很好的解决了扩大产能成本剧增的问题。2.认知和实际现实状况之间的不协调。举例：50年代，海运业面临港口拥挤不堪，运货时间越来越长的困境，为了解决这个困境，船运业不断升级船舶的性能，结果情况并没有好转。这就是认知和实际现状之间的不协调，其实这里的核心问题是港口装卸效率太低。面对这个机遇，研制滚装滚卸货轮和集装箱货轮的公司把握住了。3.认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调。举例：美国的中西部证券公司就是利用业界的这一不协调而快速发展的。当时的大型金融机构都认为人们投资都是为了发财，但其实还有很多没有金融专业知识的人投资只是为了适度保值。该证券公司针对这种情况，避开华尔街那些大型交易所极力推崇的项目，如期权交易、期货交易等，而是抓住那些有保值需求的客户，主要投资债券、股票、递延年金等其他大型券商从未出售过的产品，从而一骑绝尘。4.程序的节奏或逻辑的内部协调。举例：50年代，医生在做白内障手术时，有一个程序不那么完善：在手术某个阶段，医生必须切断病人眼部的韧带，扎紧血管。在这一过程中，极可能出现眼睛流血的现象，进而损坏眼睛。有个药品推销员发现了这一不协调，经过一些简单研究，他就发现有一种酶可以溶解眼睛的那个韧带，从而降低手术失败的风险。但为什么这种酶一直没有医用呢，原因是它的储存技术在几十年前发现这种酶时还未达到。但彼时储存技术已经得到很大的发展，因此该推销员通过短短几个月的实验就发现了合适的储存方法，从而获得成功。 三是程序需要。在一个持续很久的程序中，发现这个程序中的薄弱或欠缺环节，然后结合现有的技术去完善这个程序。举例：在现代邮政服务出现之前，邮寄信件的程序是：寄件人到指定地点投递，收件人按距离和重量付费，这个程序既费时又费钱。有个叫希尔的人抓住了这个“程序需要”的机遇。他在多处设立邮筒，并创造出邮票这个东西，让人们在寄件时通过粘贴邮票付费，而且投递到邮筒即可，从而优化了邮寄这个程序，大大促进了邮寄业务的发展。（眼科手术的酶也可以作为这里的例子） 四是产业和市场结构。找到产业或市场结构的变化，寻找创新的机遇。举例：1.60年代，美国医疗保健业的结构开始发生迅速变化，有三个医务工作者发现医院在“家务管理”方面，如厨房、洗衣、维修等方面，越来越需要专门的知识和技能，因此他们认为可以成立一个新公司，与医院签订合同，由他们的新公司来进行“家务管理”。如此一来，他们的新公司赚钱的同时医院的成本反而降低了。2.美国很早以前的长途电话市场是这样的，贝尔公司由于政策和传统的原因，一直把长途电话收费定得特别贵，只是对大客户打折。这里面存在一个市场结构的变化，以前长途电话是一种奢侈品，后来开始变得稀松平常，小用户越来越多。于是，有几个业外的公司发现了这个机遇，他们以大客户的折扣价格与贝尔公司签约，再以零售方式卖给小用户，从而赚到丰厚的利润。 五是人口统计数据。在所有外部变化中，人口统计数据相对最为清晰易懂，丝毫不会造成任何混淆，而且这些数据有能够预测的结果。长时间的人口变化从本质上而言是不可预测的，总是有各种外部意外力量改变预测结果，但是某种变化趋势是可以把握的，如某一年新生婴儿特别多，那么我们可以预测五六年后进入幼儿园的人会增多，这时会需要更多的教室、操场和老师，也可以判断十五六年后这批人会进入消费市场，19~20年后会加入就业大军的队伍。举例：一家叫梅尔维尔的小店，针对美国“婴儿潮”提前准备，在这批“婴儿潮”刚刚进入青少年阶段，它专门针对这批消费者开设新颖且与众不同的商店，同时针对性的设计鞋子的款式和开展促销，从而一举成功。 六是认知的变化。看到一个装有半杯水的杯子，有人会说“杯子是半满的”，有人会说“杯子是半空的”，显然这是不同的认知。人们的认知通常是不容易改变的，但是一旦发生变化，这其中会创造非常多的机遇。举例：以前，大家都认为普通人只求吃饱，富人才追求美食。但是在60年代，这种认知发生了变化，普通人除了追求吃饱还追求美食，有人抓住了这个变化的机遇，于是关于美食烹饪的电视节目大火，美食烹饪书畅销，美食连锁店大获成功。 七是新知识。基于新知识的创新就是我们通常所说的创新，身边的例子很多我就不单独举例了，如现在的高科技公司大多数都是基于新知识的创新。有一点我们需要明白，在所有创新来源中，基于新知识的创新风险是最大的，成功率是最低的。首先，这种创新需要的时间最长，从新知识出现到成为可应用的技术，再到上市使用都需要很长的一段时间；其次，基于新知识的创新通常所需要的知识是多种的，在所有必需的知识齐备之前，这种创新的时机都不成熟，只有当各种要素都已经广为人知，同时可以获得，而且某些地方已经被先行使用，创新才会产生。 当然，除了上述的七种创新来源，作者还介绍了很多有用的知识，如创新的原则（创新中的注意事项）、企业家管理（如何从顶层设计上营造一个善于抓住创新机遇的企业环境）和四种企业家战略（孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征）。这些知识也都是非常有可操作性，并且都通过有趣的案例进行讲解了，大家在找到创新机遇后，便可以参照后面的内容创建自己的企业家企业，并管理好它。这其中有个案例，我印象深刻：一个关于吉利剃须刀的案例。最开始大家都是去理发店剃须的，后来家用剃须刀出现了，但销售一直不畅，因为购买剃须刀一次性的支出相对很大，大家普遍还是觉得去理发店更划算。这种情况下，吉利想出了一个很妙的方法，它以非常低价格出售（甚至低于成本），那它如何盈利呢？它通过后续刀片销售赚钱，它的剃须刀只能用它家生产的刀片，同时它把刀片的售价提高。这就相当于用低价产品打开后续高价服务的市场，值得借鉴。

如何寻找创新机遇？将创意发展为可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场、赢得市场？ 德鲁克在经典之作《创新与企业家精神》中，首次将实践创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化的工作，并与我们共同探讨这些问题的答案。

10月11日，福建台风，凌乱的风中终于看完了这本书。 千言万语汇成四个字：受益良多。 这是我看的德鲁克的第一本书，其实看这本书前就有了一个打算，还是连续看一位作者的多本书比较好，这样可以比较体系的了解他的思想核心和思维脉络，也可以更好的为自己所用，看完这本书也更印证了这个想法。 本书的核心是创新。 德鲁克对创新的定义是这样的：「 凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。」 虽然是40年前的书，而这依然是我到目前为止觉得对“创新”最恰当的定义。 德鲁克对创业、创新、管理的忠告到现在依然不过时，为什么呢，因为在中国目前的情况下大多数创业者和企业家都并未受过专业的创业和管理训练，所以他们依然在犯本能的错误。 傲慢、盲目、焦虑、茫然依然困顿着很多人，不要陷入高科技陷阱、不要忽略意外的增长、不要只看着自己的产品而忽略市场需求、不要被财务状况困扰、不要来不及了才开始建立高层管理团队…… 通篇看下来，我读到的是德鲁克在传达一种*“聪明+勤奋”*的做事方式，我们做的事情不需要看起来高大上，也不需要效仿高大上，要用心思考找到那个最朴实的核心点，然后要勤奋努力。 读这本书之前原本做好了晦涩难懂的准备，可是拿起来之后缺意外的发现如此的深入浅出，文字直接真诚直击要害。 而且还常常能读到这个老人的吐槽式的冷幽默哈哈。 「而在新企业中，主要障碍是什么都缺乏。」 哈哈哈哈哈哈看到这真是笑出声了。 「创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于以技术和产品为中心。」 哈哈哈哈哈哈真的很真相了。 当然毕竟是40年前的半工具书，理论也不是完全适用，比如其实很明显我们现在对人口结构的现状和趋势已经很重视了，再比如理论到应用也可能用不了20年那么久了。 而且有些地方可能是翻译或者国情不同的问题还是没怎么看懂，公共机构那里我也不怎么感兴趣。 但是，这都并不妨碍我对这本书的喜爱。 还是非常推荐对管理或创业有一定经验但又有很多困惑的人看的。 如上所说，下本书还是打算看德鲁克。

一、书籍基本信息 • 原著：彼得·德鲁克（现代管理学之父） • 译者：蔡文燕 • 核心定位：创新与企业家精神是可学习、可管理、可系统化的实践学科，而非天赋或运气。 二、核心定义（德鲁克） • 企业家精神：有目的、有组织的系统创新；本质是把资源从低产出转向高产出，创造新价值、新市场、新顾客；与规模、所有权、科技高低无关，也不等于盲目冒险。 • 创新：改变资源产出、为客户创造新价值；不一定是技术创新，商业模式、服务、流程、社会创新（如麦当劳、分期付款）更常见且有效。 三、全书三大板块（精要） 1️⃣ 创新实践：7大机遇来源（最核心） 所有创新都来自变化，主动找变化、用变化： • 意外事件（成功/失败/外部） • 不协调（供需、流程、认知矛盾） • 程序需求（现有流程的痛点/缺口） • 产业与市场结构变化 • 人口变化（年龄、教育、收入、移民） • 认知与情绪变化（观念、价值观、生活方式） • 新知识（科学/技术/社会，最后考虑，风险最高） 创新原则： • 聚焦、简单、明确 • 从客户需求出发 • 从小处、具体开始 • 目标是领导地位而非规模 • 禁忌：不要搞“多花样”、不要为创新而创新。 2️⃣ 企业家精神的实践：三类主体 • 现存企业：建立创新型组织；设独立创业单元、给资源、允许试错、奖励创新者、容忍失败、高管带头。 • 公共服务机构（政府/医院/大学）：同样适用；关键是以市场/用户为中心、抓现金流、建管理团队、避免官僚化。 • 新企业：先抓现金流与市场，再谈利润；快速迭代、聚焦客户、搭建互补团队、创始人及时转型角色。 3️⃣ 企业家战略：4大市场切入法 • 孤注一掷（集中资源赌大机会，风险高） • 攻其软肋（找对手弱点/空白，差异化） • 生态利基（细分市场、隐形冠军、壁垒高） • 改变价值与特征（重新定义产品/服务/体验，创造新需求）。 四、关键结论 • 创新是管理职责，不是研发部门专属。 • 系统化创新是风险最低的创业方式。 • 人人都可成为企业家：把自己当“个人CEO”，持续学习、主动创新、管理自己的职业与人生。

从个人角度来看，非常推荐给想要创业以及经营企业的朋友看。 可能一看书名就觉得和我们有距离，其实和我们实际生活很接近，大道简出。 让我收获最大的就是，机会是留给有准备的人的，创新是系统的、需要准备的，不是异想天开突然想做的，应该是走出去基于市场、基于目标群体的需求做调查、做深入分析。 接下来自己既然有强烈的渴望做事之心，就要沉下心来，做一个有心人，在合适的时机下勇敢尝试去做。