联想做大 华为做强

战略选择源自于冲突 最近，连续读完了有关联想的三本书：《倪光南大国匠“芯”》、《联想教父柳传志》以及《联想做大华为做强》。前两本立场各有偏见，最后一本比较中立。无论柳传志还是任正非，成就这样企业的背后皆有不少努力，都是值得欣赏的。 两家企业经历了“技工贸”与“贸工技”的轮回：联想，从“技工贸”走向“贸工技”；华为，从“贸工技”到“技工贸”。鲜明的对比，彰显了这两种战略选择对于企业成长发展的重要性。不同的所有制企业，不同的发展起点，造就了联想与华为的不同起点。但是，什么因素导致两家企业做出了战略改变呢？我认为，战略改变可能源于冲突，源于联想和华为将冲突作为对立，坚定地走向了另一端。 显而易见，联想“技工贸”与“贸工技”的冲突是其坚定地走向“贸工技”的重要推动力。在早期阶段，联想内部在“技工贸”与“贸工技”之间战略选择的犹豫，这种犹豫未能得到很好地管理，导致不同派别之间产生了间隙，甚至冲突，以至于到后来越发不可收拾。姑且不谈冲突的双方的对错，从联想二十年发展历程中可以感受到“贸工技”路线的坚决，这种坚决的选择可能更多地是来自冲突给予的魔力。反观华为，其冲突主要来自外部：在做代理的过程中，华为因为没有自主技术而受制于人。这种冲突是华为早起发展最大的痛，促使其毅然走上自主研发之路，实现了由“贸工技”到“技工贸”的华丽转身。 难道联想不曾面对外部技术公司的冲击吗？华为内部没有不同的声音吗？答案是肯定的，但是主要矛盾起决定性作用。矛盾论指出，事物的性质主要是由取得支配地位的矛盾的主要方面规定的。所以，正是由于华为与联想面对不同性质和不同地位的冲突，导致两家企业更加坚定地做出战略改变。或许没有对错，只有选择。如果要论是非，那就是我们容易将冲突对立，以致内心产生了强烈的执念，影响了理性的决策判断。 由此可见，冲突管理对于企业战略决策的发挥着关键性作用。

一口气读完，对于关注中国科技崛起的一线工程师的我来说，久久不能平静…… 含着金钥匙出生的联想公司通过商业上的探索，取得今天的成绩也付出了不少。但如果95年不逼走倪光南院士，走技工贸至少也可以成为华为一样伟大的科技公司。 柳传志至少浪费了三次本可以使中国科技事业崛起的机会： 1.大规模集成芯片技术，耽搁了中国芯片技术10年 2. 信息通信技术 3. 国产OA软件

暂时的“续集”，可能就是云+AI 了，文本追溯至源头，两家都有先发优势，联想收购外资“淘汰”的业务，都能有赚头，确实很销售导向；再看看研发，某时段一年投入，也只有谷歌一个月投入那么多；另外，科技向商业书的生命周期，现在看越来越短了，尤其是元宇宙那波似乎盖上“尘土”了

有，但成功率极低，且转型路径各不相同。以下是几个具有代表性的案例，涵盖成功、部分成功、以及失败后被收购的不同结局： --- 一、成功案例：代价巨大，窗口罕见 1. 华为自身（从代理商到技术巨头） 这常被忽略——华为自己就是转型的成功案例，只是它发生在早期： - 1987-1990：代理香港交换机（纯贸易模式） - 1990-1995：自研C&C08交换机（技术转型关键期） - 关键条件：当时公司只有几十人，组织基因尚未固化；且代理业务利润丰厚但随时可能被断供，生存危机倒逼转型 启示：转型必须在组织规模小、路径依赖弱时完成。一旦成为巨头，转型成本指数级上升。 2. 三星（从贸易公司到半导体巨头） - 1938-1960年代：李秉哲创立，主营鱼干、面粉、化肥贸易 - 1970-1980年代：在李健熙主导下强行切入半导体、显示器 - 关键代价：1980年代投资半导体时，韩国国内反对声极大，三星连续亏损近15年，靠政府支持和集团其他业务输血硬撑 - 成功要素：家族企业的绝对控制权（不受资本市场短期压力）、国家意志背书（韩国把半导体上升为国策）、赌上整个集团存亡的决心 启示：这种转型需要"非商业理性"的资源支撑——家族控制、国家支持、或创始人无限责任。 3. 微软（从PC软件到云计算） - 2014年前：Windows和Office授权模式，依赖PC出货量 - 萨提亚·纳德拉上任后：全力转向Azure云服务和订阅制 - 关键动作：允许Office在iPad上运行（自毁Windows独占优势）、收购LinkedIn/GitHub、内部文化从"内斗"转向"成长型思维" - 结果：市值从3000亿到3万亿，但原有Windows业务并未被放弃，而是成为云的"入口"之一 启示：微软的聪明之处在于不是"摧毁旧模式"，而是"让旧模式为新模式输血"。它保留了Office/Windows的现金流，同时用这些利润投资云。 --- 二、部分成功/进行中：代价沉重，结果未定 4. 英特尔（从CPU到代工，正在进行中） - 历史：凭借x86架构垄断PC和服务器CPU市场40年，是典型的"技术-产品"型公司 - 转型：2021年帕特·基辛格上任后提出IDM 2.0，宣布进入晶圆代工市场（与台积电直接竞争） - 困难： - 代工需要"客户至上"文化，而英特尔长期是"技术霸权"心态 - 同时服务外部客户和内部产品部门，利益冲突难解 - 制造工艺长期落后于台积电，追赶需要数千亿美元 - 现状：2024年亏损加剧，已拆分代工业务独立核算，股价较转型前下跌超50% 启示：技术基因≠代工基因。英特尔有顶尖技术，但缺乏台积电那种"为客户保密、为客户定制"的服务型文化。 5. 联想（从PC到"方案服务"，正在进行中） - 2014年收购IBM x86服务器：试图从硬件向企业级服务延伸 - 2021年成立方案服务业务集团（SSG）：向IT服务转型 - 现实：PC仍占收入80%以上，服务业务利润率虽高但规模小 - 本质：这是"贸工技"的升级版——从卖电脑到卖"电脑+服务"，而非变成华为式的底层技术公司 启示：在原有能力圈边缘延伸，比跨基因突变更可行。 6. 京东方（从CRT到液晶面板） - 1990年代：北京电子管厂（老牌国企），生产CRT显像管，技术落后、濒临破产 - 2003年：王东升力排众议，收购韩国现代电子的液晶面板生产线 - 关键代价：连续亏损14年，累计投入超3000亿，靠政府补贴和资本市场融资硬撑 - 结果：2020年代成为全球液晶面板市占率第一，但代价是极致的"反市场化"——它不是靠商业逻辑活下来的 启示：这种转型在纯商业环境中不可能完成，需要外部输血和"非经济理性"的坚持。 --- 三、失败案例：转型不成，反失其本 7. 诺基亚（从功能机到智能机） - 历史：曾占全球手机市场40%，拥有极强的硬件工程文化 - 转型尝试：2007年与微软合作Windows Phone，试图从"硬件公司"变成"软硬件生态公司" - 失败根源： - 内部Symbian系统部门与Windows Phone部门内斗 - 硬件工程师文化无法适应软件生态的"快速迭代"逻辑 - 错过Android开源窗口，选择封闭的Windows Phone是战略误判 - 结局：手机业务被微软收购，后再次转手，诺基亚品牌授权给HMD 启示："硬件思维"向"软件/生态思维"转型，比"贸易向技术"转型更难，因为后者至少还是工程文化，前者是两种世界观。 8. 柯达（从胶片到数码） - 历史：发明数码相机技术，但胶片业务利润太高 - 转型尝试：2000年代后被迫转型，但始终无法割舍胶片现金牛 - 失败根源：组织内部利益集团阻挠——胶片部门高管占据决策层，数码部门被边缘化 - 结局：2012年破产 启示：转型最大的敌人往往不是外部竞争，而是内部的既得利益结构。 9. 雅虎（从门户到搜索/社交） - 历史：1990年代互联网门户霸主 - 转型尝试：收购Overture（搜索广告）、Flickr（社交图片）、Tumblr（博客），试图变成"媒体科技公司" - 失败根源：广告销售文化无法与产品技术文化融合，每次收购后核心人才流失 - 结局：2016年以48亿美元出售给Verizon，相比2000年千亿美元市值几乎归零 --- 四、关键规律总结 转型类型 成功率 典型案例 关键条件 早期小组织转型 较高 华为（1987-1995） 规模小、基因未固化、生存危机倒逼 家族/国家意志强推 中等 三星、京东方 不受资本市场约束、外部输血充足 巨头业务延伸 中等偏低 微软（云）、联想（服务） 旧业务为新业务输血，不强行切断现金流 跨文化基因转型 极低 诺基亚、雅虎、柯达 几乎不可能，除非彻底换血管理层和股东 技术路线追赶 低 英特尔（代工） 需要巨额资本+时间窗口+文化重塑 --- 五、对投资判断的启示 回到您关注的高端制造/科技股投资： 1. 警惕"转型叙事"的估值陷阱：当一家成熟公司宣称战略转型时，市场往往给予"第二曲线"溢价。但历史证明，组织基因的变革成功率远低于技术或产品的变革。应更关注其现金流能否支撑转型期的亏损，而非仅凭决心估值。 2. 区分"能力延伸"与"基因突变"： - 三花智控从制冷阀件延伸到汽车热管理——能力圈延伸，成功率高 - 联想从PC组装延伸到芯片设计——基因突变，成功率极低 3. 关注"非商业理性"的支撑：京东方、三星的转型成功，背后都有超越股东回报考量的力量（国家意志、家族荣誉）。纯市场化公司很难复制。 4. 管理层的"出身"比"宣言"更重要：纳德拉是微软内部成长的技术型高管，基辛格是英特尔出身的工程师。但如果让一位销售出身的CEO去领导技术转型（如雅虎历任CEO），失败概率极高。 任正非建议联想"不要学华为"，本质上是在说：当组织规模、资本结构、人才结构、文化基因都已固化时，"转型"不是战略选择，而是自杀式冲锋。 更好的策略是在原有生态位上做到极致，而非盲目追逐别人的光环。

诚如作者的描述:不管联想从“技工贸”转型到“贸工技”，还是华为的“贸工技”转型到“技工贸”对于当时企业的第一要务就是“活下去”，中国有句古话“留着青山在，不怕没柴烧”。今天回过头来对比两家企业的发展，在当前中国贸易战或者说美国全面遏制中国发展的大背景下“技工贸”显得尤为重要，只有掌握核心技术、具备核心竞争力才能不受制于人，就算美国以断供来威胁，华为依然是全球5G的领跑者，这就是强大的中国高科技企业给世界的最好证明。 希望未来有更多的企业如华为一样为中华民族的强大，为实现人类美好生活做出更大的贡献，也祝愿联想、华为两家企业越来越好。

本文通过对比华为和联想发展历程，总结对比不同方面。我国标志性的两个企业，值得一读。一个以中科院计算所发家，大环境支持的“亲儿子”。一个是民营企业的艰难摸爬滚打。 很有意思，在阅读的过程中了解企业成长的相关概念和艰难历程。

就个人感觉，对企业外行人，像我这普通人，部分内容实在难以理解，比如人才团队那块，一样空泛

华为和联想毕竟不是同一路径，那各自抵达的终点就截然不同。而现今华为已经成为了自主自强的民营标杆企业而现今的联想举步维艰的同时也是风声鹤唳

了解下两方的历史。中间关于联想的表述有点过于车轱辘话了。