彼得原理

通熟易懂，有大道理，也有故事结合。 说的内容大家都懂得，但是只是经常被忽略的。 转换用人思路，打通晋升通道 管理者要转换用人思路，客观评价每一个人的能力和水平，将一个人安排到可以胜任的岗位，而不是“根据贡献或者资历决定晋升”，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务 1．管理者不要凭个人情感用人 彼得原理认为，下属的“晋升”和“提拔”含义是不一样的。晋升，即所谓“推”，就是通过强化培训、自我提高，按照组织的需要逐级向上走；而提拔，即所谓“拉”，指员工因为“上面有人”而得到提升，是人为加快晋升步伐。 2．打通员工的晋升通道 这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上体现的价值更大。 提供相应的培训、工作历练的机会，以不断强化其在特定领域的才能，并始终保持对岗位颇具挑战性的任职要求的新鲜感。这就是通过培训发展、绩效评价推动、职业生涯牵引，使员工不断挑战自我，实现职业价值。 晋升员工要重潜力而非业绩 如果简单地将企业的人分成两类，那么将存在两类人： 第一类是，能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。 第二类是，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的能力，从而胜任所有的职位。 那么，如何有效解决这一问题呢？可采取以下三个措施： 第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。 第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。 第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位，等等。 总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 合适的人放到合适的位置，当将合适的人放到合适的位置并做的很好时，整个组织的绩效就会很高，团队运作就很高效。 还有第三类是，不能胜任现在的工作，又不具备自我提升的素质，那么我们就要淘汰这类员工。 优秀的人应该有更多的机会去尝试更高的挑战，通过自身不断的能力和学习，加上专业的培训，能让他适应新的挑战，不断的培养该岗位合适的人才。 提拔员工不仅要看他现有成绩，还要看他在晋升的岗位是否有相关的经验，是否有相通的能力。不能提拔一个完全没有经验，有没有相关能力的人到重要的岗位。 我们要对重要岗位设置不通的晋升通道，比如定制小组，技术支持等等。提供相应的培训、工作历练的机会，以不断强化其在特定领域的才能，并始终保持对岗位颇具挑战性的任职要求的新鲜感。这就是通过培训发展、绩效评价推动、职业生涯牵引，使员工不断挑战自我，实现职业价值。 第2章 简道尔法则：知人善任是管理者的必修课 知人，是用人的首要前提 知人，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。在知人的基础上才有可能选择合适的人才，知人是管理者用人的第一要素和前提。当然，知人识才是为了善任人才，通过善任人才来获得企业持续的竞争力。 企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。 首先，管理者要广泛地了解他人的价值观、个性和期望及长处，并加以合理运用，才算是知人。 经过知人，管理者已掌握了一定的人力资源，这只是为用人打下基础，这还要第二步“善任”，只有这样，人才才能真正发挥作用。 慧眼识英才，用人先识人 一个企业的管理者只有找对了人、做对了事，才能让人信服他的管理水平。 管理者在寻找人才时一定要善于看清人的长处、短处，扬长避短，把握主流 用兵点将，用合适的人做合适的事 管理者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。 他们知道，作为一个管理者，最重要的工作不是制定目标，不是不停地修改规章制度，而是“选人”“用人”。做不好这一工作，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。 管理者的首要任务，就是选用合适的人，做合适的事。队伍能否高效运转，管理工作能否圆满完成，关键因素就在于人。 用人要做到原则性和灵活性的统一 人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过，况且圣人也会有过错。”若管理者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。 管理者在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。 作为管理者了解自己的核心团队人员能力，长处和短处，知道他能做好什么，不能做好什么。我们很难改变一个人，但是我们可以避之短而用之长，发挥他的长处，而避免他的短处。既要察人所长、用人之长，又要察人所短、因人而用。 选人比培养人更重要，作为管理者，一定要在关键岗位设置合适的人才，不然你会很累，关键岗位用人不当会出现大问题。 第3章 韦尔奇原则：用人得当，事半功倍 “管理者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长、用人之长，又要察人所短、因人而用。 将恰当的人放在最恰当的位置上 成功的管理者用人的重要原则之一就是适才适所，也就是说把恰当的人放在最恰当的位置上，这样整个队伍就会有序高效地运转，释放出最大的效能。 任何人有其长处，也必有其短处。人之长处固然值得发扬，而从人之短处中挖掘出长处，由善用人之长发展到善用人之短，这是用人艺术的精华之所在。在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。 一个善于用人的管理者，首先在于他能够根据队伍中每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。 其次他善于取长补短，把队伍中各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才能充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有的高瞻远瞩、多谋善断，具有组织和领导才能，称为指挥人才；有的善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨，称为执行人才；有的公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众，称为监督人才；还有的思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理，称为参谋人才；等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。 由此可见，合理使用人才，可以使“劣马”变成“千里马”；反之，则可能使“千里马”变成“劣马”。高明的管理者不仅善于用人之长，而且能够容人之短；不仅能容人之短，而且能化短为长，使各类人才创业有机会，做事有舞台，发展有空间。 用人之道在于扬长避短 用人的原则，可以总结为下列几条： 第一，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求。 第二，职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战。 第三，平时就考虑某个人能干些什么。 第四，要发扬人的长处，就要容人的短处。 让队伍中人人有施展才华的空间 管理者在用人时应该坚持人尽其才的原则，给予员工广阔的空间，做到人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任管理者，投桃报李，为管理者尽展其才华。 管理者大都爱对部下说：“你们放手去干好了？”因为他们非常明白，只有让手下放手施为，尽其所能，下属才能充分发挥自己的才能，整个队伍才能创造出辉煌的成绩。 识别员工的长处和短处，将合适的人放到合适的位置，用人之道在于扬长避短，并给予优秀的员工施展才华的空间 同时，也意识到职位设置的合理性，职务的内容应适合普通人的能力，不能搞只有上帝才能做得到的内容要求。职务的内容应能刺激个人能力，即适当地高于他的能力，对他的能力形成挑战。 第4章 知人善任做管理，巧夺天工用人才 明确用人观，坚持“五坚持” 领导者要树立科学的用人观，建立正确的用人标准，合格的人才，为企业建立起一支活力四射、富于进取精神的强大的人才梯队。在选人用人方面，领导要坚持以下5个标准： 1．坚持德才兼备：当然，重德绝非轻才，选拔人才，应以德为前提，选其中有才能者。 2．坚持重用人才：看来，能否重用人才，能否把那些具有真才实学的人放到能充分展现才华的舞台上，的确是事业成败的关键。 3．坚持用人所长：一个人总是有所长有所短，既有优点，也会有缺点。 4．坚持注重实绩：看一个人才主要应看其实绩，看他的工作过程及其结果。 5．坚持明责授权：所谓用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一。 第5章 艾科卡法则：能者上前，庸人靠边 效力强大的艾科卡“用人五法” 1．与属下交谈：演说是发动一大群人的最好办法。 2．实行季度检查制度：每三个月他就同属下坐下来，检查过去的成就与差距，计划下一季度的工作目标。 3．激发和保持下属的进取精神 4．不能随便变动职员的工作：因为技能是不能互换的，一个人在一个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。 5．敢于放手让下属独立做事：绝不越位去干本应属下级干的事。 领导要做分配工作的内行 作为领导，应如何分配工作呢？ 1．注重眼前，兼顾长远：分配工作，领导应首先考虑下属的能力，并保证总体目标的实现。 2．公平合理，量才使用：企业管理者对下属要有一个完整的评价，要对每位工作人员的个性有基本的了解，对其喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，以及工作能力、工作态度等，有一定的认识，然后根据不同工作的不同性质用人。 3．用人协调，强弱互补：做到用人协调，就是要合理用人，设法使组织保持一种科学而合理的结构，各种人才比例适当，相得益彰，实现相互补充，取长补短。 4．设定期限，表达信任：给下属规定一个完成工作的期限，让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限，向他讲清楚，完成工作的期限是如何设定的，为什么设定这个期限是合理的。领导也要向他指出对工作的期望结果，使他明确要求。 领导正确指导，员工人人效劳 作为领导，指导下属员工做好工作是其最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的，不要等到有问题发生的时候才开始进行指导。 作为领导，如果你能正确指导，当机立断，不但能赢得下属衷心的服从，还能得到很多好处。 通常领导对下属的指导可以分为三类： 一是具体指示。针对那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，领导常常需要给予较具体的指示，将做事的方式分成一步一步的步骤传授给他并跟踪完成情况。 二是方向引导。对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，领导应给予适当的点拨及指引。 三是鼓励建议。对那些具有较完善的知识及专业技能的人员，领导应给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。 掌握和培养正确指导的能力 做到正确指导，你就需要学会正确制定决策的技巧。它能够使你驱散自己恐惧失败的心理，能使你在处理有困难、有压力的问题时获得信心。不仅如此，你还会发现随着你的决断能力的增强，你领导下属的能力也会大大地提高。 那么，如何才能正确指导员工工作呢？ 首先，要有指导的能力 其次，要学会安排工作的先后顺序。当知道何种工作可以由别人来做的时候，你就可以把它们分配出去，不要再去费心考虑它们。 最后，要掌握制订计划和下达命令的技巧。 第4章 德尼摩定律：人才任用，因人而异 领导者要熟知员工的性情和特点，并据此将他们分配到合适的岗位上，知人善任才能成就事业。这被称为德尼摩定律。 明确用人观，坚持“五坚持” 领导者要树立科学的用人观，建立正确的用人标准，合格的人才，为企业建立起一支活力四射、富于进取精神的强大的人才梯队。在选人用人方面，领导要坚持以下5个标准： 1．坚持德才兼备：当然，重德绝非轻才，选拔人才，应以德为前提，选其中有才能者。 2．坚持重用人才：看来，能否重用人才，能否把那些具有真才实学的人放到能充分展现才华的舞台上，的确是事业成败的关键。 3．坚持用人所长：一个人总是有所长有所短，既有优点，也会有缺点。 4．坚持注重实绩：看一个人才主要应看其实绩，看他的工作过程及其结果。 5．坚持明责授权：所谓用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一。 第5章 艾科卡法则：能者上前，庸人靠边 通常领导对下属的指导可以分为三类： 一是具体指示。针对那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，领导常常需要给予较具体的指示，将做事的方式分成一步一步的步骤传授给他并跟踪完成情况。 二是方向引导。对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工，领导应给予适当的点拨及指引。 三是鼓励建议。对那些具有较完善的知识及专业技能的人员，领导应给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。 第6章 美即好效应：唯才是举，而非以貌取人 领导要摒弃以貌取人的观念，坚持唯才是举，全面客观地选择任用人才。 任何事情有好的一面，自然也有存在问题的一面，我们应该看其主流。赵国人深知猫的作用远远超过猫所造成的损失，所以他不赶猫走。日常生活中确实有像赵国人家的猫那样的人，他们的贡献是主要的，比起他们身上的毛病和他们所做的错事来要大得多。 因此无论是选人还是做事，都应注重主流，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。 选拔人才要看他的大才干，不可纠缠于小过失，否则天下就没有真正的能人可用了。 我们要重任人才，虽然他有缺点，但是能很好的解决问题，也需要得到重任，只是通过不同的管理方式，或者放到合适的位置，而不是拘泥于小节。 第7章 贝尔效应：管理者要甘当下属的人梯 领导在下属困难时帮他一把无异于雪中送炭。但是更重要的是，领导要培养下属独当一面的能力，当下属遇到困难时能够尽自己所能为下属排忧解难，为他发挥才能开辟一条阳光大路，下属的才能就会得到更好的发挥。 你不必直接给出解决方案或者帮他解决，要通过帮忙分析问题，引导下属相处解决方案。这样才能得到成长，下属才有成就感，也会对你产生信任和威望。 第8章 德西效应：把激励的法宝用好 管理者要特别注意正确使用激励的方法而不滥用激励，要避免德西效应，处理好精神激励与物质激励的关系，使员工的工作动机得到最大限度的激发。 对待员工，你的激励方法应该是基于员工需求的，也就是说，你必须了解你的员工，你应该知道他们想要什么。只有如此，你才能留住优秀人才，才能保证企业的竞争力。 有时候企业激励员工不是多么困难的事情，只要企业的领导真的为员工着想，真诚地感谢员工，感谢员工的家属，把一份谢意送进员工的心坎，就是最好的奖励。 第9章 秋尾法则：信任是激励的最好武器 参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看作集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。 参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以做出好的决策。员工要做出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会做出有效决策。 参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。 员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。人们若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。 “领导把我当牛看，我就把自己当成人；领导把我当人，我就把自己当成牛。” 把事情安排好，放手让下属干，每周检视进度就好。如果你参与进去，或者直接安排，那么就会让你的下属觉得你对他不够信任，特别是跨层管理中，要体现你的领导领导力。 第10章 罗森塔尔效应：适当赞美能使平庸变骨干 积极的赞美会使你的员工向更好的方向发展，能够更好地发挥他们的积极性、主动性和创造性。 金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚地表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的管理者，能使下属的心理需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人的最好的方式，就是真诚地欣赏和善意地赞许。 要表扬员工的每一个进步，不管这进步有多么微小。 赞扬并不是靠随便说几句好听的话，就能奏效的。管理者必须遵守具体、真诚、及时、如实和适度等原则。 1．赞扬要具体 这个事实，不仅指工作做出成绩，也包括被赞扬者为克服种种困难而做的努力和付出的心血。赞扬只有言之有物，有血有肉，道出了被赞扬者付出的心血之所在，才能使人感到赞扬者观察得细致入微，从而激发被赞扬者的知音效应，产生出“士为知己者死”的精神动力。 2．赞扬要真诚 是指管理者赞扬人时态度要诚恳热情，发自内心，而不能面无表情，敷衍应付。人们都有喜真恶伪的天性。只有真诚的东西，才会被人所接受。赞扬也不例外，管理者只有以真诚的态度去赞扬人，才能唤起下属的热情，愉快地接受赞扬。 3．赞扬要及时 一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，管理者都应及时地给予肯定。如果管理者对好人好事漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然，不做任何表示，那么员工的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，导致消极因素的产生。 4．赞扬要如实 是指管理者的赞扬要实事求是，恰如其分，掌握好赞扬用语的分寸。管理者对那些确实值得赞扬的人和事给予恰如其分的赞扬，才能起到鼓励他人前进的作用。 5．赞扬要适度 是指管理者赞扬的人数、次数要恰当，赞扬的标准要适中。首先，管理者赞扬的人数要得当。赞扬人数过少，容易使受赞扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关的心理；相反，如果人数过多，员工也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励的作用。其次，管理者赞扬的标准要得当，不能过高或过低。管理者赞扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取赞扬的动力；赞扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。 很多管理者都不喜欢赞美，或者只是随便说几句好听的话，忽略了赞美的威力。管理者必须遵守具体、真诚、及时、如实和适度等原则。 第11章 木桶定律：让所有“木板”维持最高度 在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。 管理者不应当将眼光只投注在优秀员工身上，而应当多关注一般员工，时常对他们进行鼓励和表扬。对一般员工多给予激励，可以提高他们的自信心，激发他们的潜能，在工作中做出更好的成绩，达到“短板”变为“长板”的效果。 “短木板”只要加以激励，将其置于适合位置，就可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。 作为管理者，你不能要求员工个个拔尖，只求队伍整体优势，不要奢望你的员工个个非凡，但求队伍整体压倒对手。 好的队伍其实是一群平凡的人做不平凡的事，而所谓的精英队伍反倒很难成就大事，因为他们将陷入个人英雄主义的泥潭。队伍成员的优势可以相互补充，取长补短，这样人才标准降低了，成本降低了，效率却提高了。 因此，让队伍成员成分复杂点，都有一技一长，优势能够互补，这样才能真正形成合力，成就大事。 。。。

凑原理: 把每章标题中各种原理的“人名”去掉，不会影响文章的意思和读者理解 凑章节: 各章之间并无丝毫联系，称之为blog集更合适 凑标题: 彼得原理只是blog集中的一篇，其他章同彼得和原理都无关联 两颗星是有些管理思路总结，可摘录参考

这是一本很好的管理行为学著作，也相当于领导的励志书。值得一读。

由刘炳强老师的课来的，虽然下个学期他的课不在上了。不过，他推荐的书还是要一本不差的读完。《彼得原理》是他在讲领导理论的时候无意中谈到的一本书，特意来读读。 20世纪西方文化三大发现：墨菲定律、帕金森定律和彼得原理。 彼得原理揭示了长久以来存在于组织中被人们所漠视的人员任用的陷阱，发掘出了组织中管理混乱、“庸人当道”、人浮于事的深层根源。彼得原理警示我们：将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。彼得对彼得原理的诠释，成为20世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。 由于彼得原理的推出，使他无意间创设了一门崭新的科学——层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，都受彼得原理的控制。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 彼得原理首次揭开了层级组织和公司中人员任用的弊端和由此引发的一系列的隐患。由此可以解释：组织机构为什么效率不高？为什么做领导的不做事，做具体事情的又不是领导？为什么组织中总是存在人浮于事、效率低下的通病？等等。在书中都有一一解读。每篇的标题就是其中精华，在这里也不需要一一赘述。！ 本来不是专业攻读管理，所以本书以拓展视野为主。也只是草草阅读，草草理解，很多内容也是一知半解。不过，彼得原理是一面镜子，不仅照出了组织和公司治理中的阴影，也照出了我们自身的不足。作为管理者需要去阅读，作为普通员工，更要知己知彼，百战不殆。 个人理解，管理的第一要义在于自我管理，其次才能谈到公共管理。修身方能齐家治国平天下。对于管理类的书籍，本人更加偏向于中国的孔孟老庄哲学，对于西方翻译过来的众多书籍接受度还真是不高。 2021/07/03星期六晚十一点于天津河东 补：实在是困得不行，不过整理一遍思路，也就整理了！过去了也就过去了[得意]

彼得原理和墨菲定律、帕金森定律三者并称为“20世纪西方文化三大发现”，在人类历史上具有开创性的意义，是人类文化史上三座突兀醒目的里程碑。它们最根本的意义不在于发现本身震撼的洞察力，而在于介于发现，我们能否突破惯性，降低组织风险和损失

20世纪西方文化三大发现 墨菲定律、帕金森定律和彼得原理，三者并称为“20世纪西方文化三大发现”。 墨菲定律指出：会出错的，终将会出错。墨菲定律触及了每个人人性深处存在的隐痛，第一次将人们不愿意面对的事实曝光于大众之下。它忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种预防和保险措施，防止偶然发生的人为失误导致的灾难和损失。归根到底，“错误”与我们一样，都是这个世界的一部分，狂妄自大只会使我们自讨苦吃，畏惧失误让我们无法突破自我、获得新生，我们必须学会如何接受错误，并不断从中学习成功的经验。 帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政官员一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。帕金森定律是对官僚机构流弊的辛辣针砭，在人类历史上，它对由于行政权力扩张引发人浮于事、效率低下的“官场传染病”作了第一次大胆的、无情的揭露和抨击。帕金森定律是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，常常被人们转载传诵，用来解释形形色色的“官场病”。 彼得原理揭示了长久以来存在于组织中被人们所漠视的人员任用的陷阱，发掘出了组织中管理混乱、“庸人当道”、人浮于事的深层根源。彼得原理警示我们：将一名员工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。彼得对彼得原理的诠释，成为20世纪以来最具洞察力的社会、心理领域的创见。 彼得原理：莫让员工溃败在晋级的天梯上 人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，可以称之为人的自由或可能性，这是人类的伟大之处。同时，人处处受到限制与束缚，即人的不自由或不可能性，所以，人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。 过高的晋升，只会让他从优秀走向不优秀，甚至是艰难。 胜任的员工占据了较高的职位后，反而会阻塞了可能胜任者的提升途径，其危害之大可见一斑。可采取以下三个措施： 第一，晋升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅依据在现在岗位上是否出色。 第二，能上能下绝不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能“人尽其才”。 第三，为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在委员会或项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下先让他担任代理职位，等等。 总之，提拔员工一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为晋升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。 所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状。如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资。 简道尔法则：知人善任是管理者的必修课 企业要尊重人、培养人、锻炼人，各尽所能，人适其位，把适当的人选配到最适合的位置上去。这一结论被称为简道尔法则。 德尼摩定律：人才任用，因人而异 凡事都应有一个可安置的所在，一切都应在它该在的地方。领导者要熟知员工的性情和特点，并据此将他们分配到合适的岗位上，知人善任才能成就事业。这被称为德尼摩定律。 以下是10条用人的经验之谈： （1）性格刚强却粗心的下属，不能深入细致地探求道理，因此他在论述大道理时就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。 （2）性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时能约束自己并做到公正，但说到变通他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。 （3）性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。 （4）能言善辩的下属，辞令丰富，反应敏锐，在推究人事情况时见解精妙而深刻，但一涉及根本问题他就说不周全，容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。 （5）随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。 （6）见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。 （7）宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时知识广博、谈吐文雅、仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。 （8）温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照管理者的意图办事。 （9）喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为却发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。 （10）性格正直的下属，缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人，缺点在于过分严厉；性格温和的人，缺点在于过分软弱。这三种人的性格特点都要主动加以克服，所以可将他们安排在一起，借以取长补短。 贝尔效应：管理者要甘当下属的人梯 有人把他这种甘为人梯的行为称为贝尔效应，也称作人梯效应。 一个成功的管理者应该以公司大业为重，以集体利益为先，发扬伯乐精神和人梯精神，慧眼识才，努力养才，放手用才。 德西效应：把激励的法宝用好 某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。人们把这种规律称为德西效应。 对待员工，你的激励方法应该是基于员工需求的，也就是说，你必须了解你的员工，你应该知道他们想要什么。只有如此，你才能留住优秀人才，才能保证企业的竞争力。 托利得定理：广开言路，集合众智无往不利 测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。两种正反思想共存，说明你能够听进不同意见，能把反对意见加以分析，从而对决策起到积极的影响。这便是管理学中的托利得定理。 托利得定理启示我们：思可相反，得须相成。管理者要多方听取下面的意见，征求各方建议，以此来提高自己的决策和管理水平。

书中介绍了一些比较简单的原理和案例，不一定能在实际过程中应用上，但是能让管理者意识到善用人的重要性，不要制造对立，让信息流通起来，员工才是公司比较宝贵的财富，建议互联网行业的管理者可以看看

彼得原理 * 在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 * 产生原因： 1. 体系萧条、排队的木偶（官僚环境） 2. 自得 * 如何打破和避免彼得原理： 1. 宏观解法：打破金字塔层级--组织结构扁平化 * 扁平化组织，人们向上的势能可以得到多通道的支持。 2. 构建人力资源管理机制 * 根据职位定能力，根据能力选人才 * 形成能上能下的良性机制。 * 不把提升作为唯一激励机制。 * 假晋升 * 提升意味着更多责任、付出和风险 3. 微观解法：宽带薪酬体系

本来以为是理论上解读的书。但是写的内容写的很失望，没有具体的实施方法，都是口号，我没有看完，看了两章看不下去了

看这类书的意义，不主要是为了找到问题的解决方法或者思路，而是找到信心，认识到现实中问题的出现是自然的、必然的，从理论层面深入了解问题。 永远不要乐观地觉得我们可以避免或者解决它，我们要更好地面对它。