华为奋斗密码

《华为奋斗密码》并不是一本“神话华为”的书，而是一份关于“大型组织如何避免走向平庸与熵增”的系统说明书。 这是我读过的第 n 本华为相关书籍。每读一本，都会更清晰地意识到：华为真正值得研究的，并不是某一次产品成功、某一位“铁血将军”，而是它在员工规模达到数十万、业务横跨全球之后，依然能够保持战略定力与执行效率的底层机制。 很多企业在高速扩张后都会面临同一个问题： 组织臃肿、流程僵化、责任稀释、决策迟缓——船越大，越难转向，越怕犯错。 但华为更像是一支由无数精密模块组成的舰队：可以局部更新、快速换舵，一线具备充分授权，后方又有严格的价值评价与资源配置体系支撑。这种“规模化而不僵化”的能力，本身就极具研究价值。 本书最打动我的，并不是具体制度条款，而是贯穿始终的一条主线： 一切管理问题，最终都会回到“人是否还在持续奋斗”这一命题上。 无论是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗”的价值观， 还是绝对考核、末位淘汰、自动降薪、之字形干部流动， 其核心目的都高度一致——对抗惰怠，对抗熵增，对抗组织在成功之后不可避免的自满。 书中多次提到一个尖锐但现实的问题： 如果员工把企业当作学习平台，而不把“为组织创造结果”作为核心目标，那么组织与个人之间，本质上已经发生了目标错位。 华为并不回避这一点，而是通过清晰的价值评价、分配机制与机会分配，把“多打粮食的人”持续推到前台。 尤其值得反复咀嚼的，是书中对“分钱比赚钱更难”的讨论。 分钱太少，会打击积极性； 分钱太多，又会养出食利者； 福利过度，反而削弱奋斗意愿。 华为选择的不是讨好，而是始终把分配作为一种战略工具，明确导向冲锋，而非安逸。 如果说很多管理书停留在“应该如何”， 《华为奋斗密码》更像是在回答“当你真的这么做时，会遇到什么阻力，又如何扛过去”。 它并不适合所有企业照搬， 但非常适合所有管理者、职场人认真思考一个问题： 当环境变好之后，你靠什么让组织继续保持清醒？ 在这一点上，华为给出的答案冷静、克制，甚至有些残酷，却极具现实参考意义。

本书虽然各个章节有重复的地方，但总体而言是比较经典的管理学著作，深入浅出的描述了华为的精神，华为的文化，华为的制度。 首先以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的精神，坚持自我批判的精神。以客户为中心是几乎所有企业都在强调的，可是真正做到的却是寥寥无几，华为不仅口头上做到了，实际上华为内部的所有流程和制度的出发点都是坚持为客户提供价值而完善的，这一点很值得学习，因为无数的企业员工制作流程和制度的出发点都是“唯上”，也就是看老板喜好来最终定夺，但作为集团公司来讲，领导者可能不接触客户，根本就不了解客户的实际需求，制度和流程又怎么可能和客户价值贴近呢…… 其次，以奋斗者为本，什么是真的奋斗者，就是能够不断努力提升，可以为企业提供长期价值贡献的奋斗者。其绝不让雷锋吃亏的原则，让无数员工觉得劳有所报，让无数奋斗者充满了力量，但华为让每个人签署《放弃年假和休假的保障书》确实多少有点违反劳动法的意味，毕竟创新是需要休息才能换来的，这点我还是持不同意见。让听见炮火的人做决定的组织形式更是把权利下放到了一线员工和业务总的手里，从而简化和优化了庞大不好动的官僚组织。 再次，长期的奋斗后有了钱，很多员工有消极怠工的情况出现后，华为紧接着又把真实的股权激励变为了虚拟受限股和TUP的双重管理机制（这章一定要好好研读，才能知道股权激励的弊端，以及华为是怎样解决的），完善了多劳多得的激励机制，实在让人感觉动脑子了…… 然后，不得不说华为罗马广场的建立（即员工吐槽公司和领导的论坛，任正非严厉要求做到保密，保护吐槽员工的隐私），让员工有了抒发自己内心不满的途径，同时任老不断地在上面遨游，也帮助他更多的了解了公司现实中的不足，以及自己要改正和完善优化的地方，对比某想（国内某大公司）柳爷和元庆的做法（公司内部论坛开始后，由于太多的指责公司弊端的言论，后来某想采用了关闭论坛，不允许任何人评论公司），任老的胸怀实在是大，只有这样，公司才能进一步的发展，同时华为也把自我批判的能力做成了干部晋升的必要条件……是啊，一个干部如果没有反思和自我批判的能力，怎么敢把公司的业务交给你啊。 倒数第二点，任老那句重点的名言警句:“要让员工的屁股对着自己的领导，而不是让脸对着领导”，只有这样员工才能不唯上，才能做到时刻以客户价值为中心。不得不说共式的思想工作做的十分到位……，思想统一了，并加以不断的宣传和巩固，新来者和老员工才能不断的强化客户的为中心意识，并不断在公司内部表彰和越级提拔为客户解决问题员工（这点太重要了），从此“客户为中心”几个大字在华为人的心中成了孙悟空的紧箍咒，一想跟客户撕逼，就想想这个咒语…… 最后通过不断强化和赋能HRBP（海豹突击队）、HRCOE（五角大楼）并配合HRSSC（后勤保障）的工作，完善了公司的选人、用人、育人、留人的人才机制，让华为拥有了源源不断的人力资本保障了华为的长期发展，毕竟华为的宗旨是人力资本的增长要大于实际资产的增值，一块地既要当年有收成，但更要以后每年都有更多的收成。 以上作为分享，提供给各书友吧，企业管理的人值得一看，写的有点劳累了……

推荐上篇。看过一些市面上关于华为管理的文章、书籍，本书认为是目前看到算是最为具体、真实的了。整体给人印象深刻的是，在任总的概念里，一线人员不是在干项目，搞业务，更像是在打仗，各级管理者相当于军官，时刻在调兵遣将。 另外，正视员工的私欲，不求完人，用人之长，刚性的人员流动比率，狼性文化，透露出华为的管理水平确实过硬。 关于一些人力资源管理实践方面的细节、框架值得学习。

可以高度借鉴的一本书，覆盖了:战略，目标，预算，成本，人力资源管理(HRBP，HRCOE，HRSSC)。也让我们清楚领略到，华为对文化-制度-流程的重视，以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗，坚持自我批评的企业文化。华为吸收了西方企业管理,如，Hay group，IBM等，但管理上又成功做了中国化，在当今的国际形势下，尤其值得学习和实践。

云承载了未来的智能运算，代表新的运算模式和服务模式，必须要抓住。“端、管、云”中到处会分布智能，但云是目前主要的智能来源。从功能上讲，在云里实现智能化，集中和分布、通用和专用并存，形成复杂结构。在万千朵云中，我们做哪些云，不做什么？我们要聚焦在我们有能力的方向上，在有限的方向上敢于进行战略性突破，比如

从管理角度来说，思想上的艰苦奋斗就是多动脑筋。“脑子动得越多，工作方法和流程就可以经常得到修正，流程不断丰富，不断简化，然后再丰富、再简化，这种螺旋式上升的过程构成了非常先进且实用的管理。每一次的丰富，每一次的简化，都不是简单的机械增加和简化，而是产生了质的飞跃。”

比较系统的从华为价值管理，要素管理和体系管理介绍了华为的人力资源，从理念导向，到体系架构，再到实践要点均有涉及，看完之后几个想法： 清晰的理念导向。华为人力资源所有活动无不在围绕着价值理念去不断建设、深化、扩展，从而在组织人才文化中都能感受到它一致的理念导向。上下对齐，左右拉通，千万人的队伍也如一人一样。 坚持不懈的践行。今日看到的更多实践，在10年20年前就在开展了，我们看到得是不断的优化强化，没看到的是不断践行固化，无论是大道价值理念，小到工作实践。反观很多企业，为了做而做，今天这样样做明天那样做，缺乏工匠精神。 以组织为中心，公司不迁就任何人。华为这些年不断在做的事情就是让组织拜托对个人的依赖，不管是打造端到端的流程组织，还是以能力绩效职位为中心的管理，都是在确立以事为中心的管理。这样的组织才能大象起舞，反观很多企业才几千人规模了就大企业病，各种内耗。

本书介绍了系统性的介绍了华为的奋斗文化，以客户为中心以奋斗者为本。通篇分上中下三部分，上篇重点介绍华为的价值管理，围绕价值创造（客户是华为存在的唯一理由）-价值评价(导向责任结果，多产粮食，增加土地肥力)—价值分配(基于贡献的物质及非物质激励)的闭环管理过程；中篇介绍了华为的关键要素管理，包括华为的组织（围绕精兵作战，打破组织边界），干部(烧不死的鸟是凤凰，要能上能下能屈能伸)，人才(建立奋斗者文化，蓬生麻中不扶自直)，文化(以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，敢于自我批判)的建设理念，路径和方法；下篇介绍华为HR的内部结构，包括HRBP(定位是业务合作伙伴)及HRCOE（定位为领域专家）的定位及职责，HRSSC华为共享的建设思路。

强烈推荐[耶]研究华为多年的杨爱国是我们的顾问之一，很厉害的企业顾问！

解读华为的奋斗密码，做为一名读者，如果真能从中学习一二，并实践之，都会很有帮助，对华为的成功，有了更进一步的了解。华为有军人的基因，也有军队管理的影子。