阿米巴经营

这本书是我读稻盛和夫的时候提到的，作者把阿米巴组织写的很细了，阿米巴是教企业从1到n的一种解题思路，我觉得写得很好。 记得吴晓波写的《腾讯传》里曾经提到过，企业发展到腾讯这种巨无霸体量之后，怎么治理其实是一个历史所未有的挑战。腾讯虽然没有说自己是阿米巴组织，但是实际腾讯有几百个产品，也就有几百个独立的经营组织，实际上也是一种类“阿米巴组织”。 所以也许阿米巴是解决大企业发展瓶颈的一种很好的方式。 另外，我觉得这种形式中国的大企业不太好执行的点，或者困难点有几个： 1、领导人，我认为阿米巴组织不在于理念的传输，也不是培训，人员能力等问题。核心的核心是放权。试问有多少企业老板真正愿意放权给手下，这一点就卡死了很多企业了。 2、企业文化理念还有认真的精神，我觉得首先稻盛和夫要求的道德高尚就很难了。看似简单，有几人能做到？也难为作者了，找了半天，找到张瑞敏举例子。还有谁呢？我能想到的，中国的老板起家，哪个不带点血腥的味道？ 3、中国特有的体制，国企是大鱼，其他都是小鱼虾米。国企能实行阿米巴么？让国企领导变成倒金字塔形式？嗨，开玩笑的吧！ 所以，理论是好理论，体系是好体系，好多大的企业没有施行这种变革，宁愿微利，乃至亏损也不改变，我觉得是有原因的，除了这不是唯一的解题思路外，有时候不是对的事就是对的事。

适合大公司的一套运营管理制度。全员参与经营管理，融入小 公司的 快 灵 准 等提升效率和利润。

理念一致目标明，全员参与有统领 划小单位自主性，利润费用分得清

要最大程度发挥每一个阿米巴的主观能动性 1 阿米巴经营的基础是——人心，也即用信任作为基础，统一的价值观，同一的目标； 2 阿米巴经营的三个目的： 1）确立与市场挂钩的独立核算制度 需要现在数字，而不是过去的数字 判断基准是“做人何为正确” 追求销售额最大化和经费最小化 基于原则——公司内部购销——诞生的部门核算制度——直接传递市场动态，即可做出反应 2）培养具有经营者意识的人才——合伙人观念 3）实现全体员工的共同参与经营 化解劳资对立的“大家族主义”——合伙人观念深入 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 ①必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念 ②公开有关公司情况的信息 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 领导如何最大程度发挥每一个阿米巴组织的主观能动性 1 把组织细分为事业组成单位 1）独立核算 独立完成任务 能够观察公司整体的目标和方针 2）时刻调整组织——根据经营效率 2 阿米巴之间的定价 1）公平、公正的判断 从最终售价倒推各道工序的价格 经营者必须具备有关劳动价值的社会性常识 3 领导者需要具备经营哲学 佣金制——防止部门关系对立 公平裁决利害纠纷 不撒谎、不欺骗、要正直 任人唯才，而非论资排辈 用精神而非激励促进嘉奖员工 经营而非技术决定公司命运 组织如何最大程度发挥每一个阿米巴员工的主观能动性 1 划分成小集体， 明确职能 根据职能设立组织 细分组织的3个条件 ①独立核算 ②独立完成业务的单位 ③能够执行公司目的与方针的单位 2 能应对市场变化的灵活组织 应基于“有必要朝令夕改”的前提，随时改革组织，执行任务 高度自由的组织，必须有确定的经营理念 3 支撑阿米巴经营的经营管理部门 确保阿米巴经营正常运转的基础建设 ①符合公司的基本思想和价值观 ②从经营的角度出发制定规章 ③反映经营的实际状况 ④具有一贯性 ⑤在平等的条件下，公平至上 经营信息的准确和及时反馈 公司资产的健全管理 发挥主观能动性的利器——单位时间核算制 1 为提供全体员工的核算意识——部门独立核算的思路 经营原则——销售额最大化，经费最小化 财务部门统计处的计算结果要立即反馈给现场 阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，做法是在公司内部交易时直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。 2 通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的劲射 销售部门和制作部门都是盈利单位，销售部门的经费来自制作部门的分摊，而最终销售额中的10%属于销售经费，其余刨去成本部分剩下的则为制作部门的盈利。 阿米巴经营会计中不将劳务费计入经费开支中，是因为劳务费是各个阿米巴无法自行控制的，劳务费的金额是公司根据招聘方针及人事，总务相关方针而决定的。 全公司使用同一单位时间核算表的格式，但是销售部门和制作部门的计算收入的方式不同，所以采用不同的格式，但是各部门内部采用统一的格式。 问题——单个阿米巴员工的“单位时间怎么核算”，因为根据阿米巴细分原则，只有能够独立完成任务才算得上一个阿米巴，才可以独立进行核算，而大部分工作都是两个甚至以上的员工一起完成的，那么怎么计算单个员工的价值呢？ 增加固定经费开支的设备投资和添加人手方面，应该谨慎行事——“现用现买原则”，在采购时把采购物资全部计入经费开支，在核算表中如实反映当月业务活动的资金流向，以此进行贴近于现金的会计处理。 3 京瓷会计原则的实践 订单销售方式： 阿米巴经营不是基于“成本+利润 = 售价”，而是基于“ 售价（由市场决定）- 成本（公司严格控制） = 利润” 的思路， 订单销售方式中，销售佣金率设定在低位； 库存销售方式： 在销售部门和制造部门协商基础上，决定产品的希望零售价格。 销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造的报价，销售部门和制造部门之间形成订货和接受订货的管理。库存管理是销售的责任。 库存销售方式中，通过让销售负责库存管理，限制销售浪费经费。 4 业绩管理的要点 5 收入的掌握方法——与市场价格挂钩 6 经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理 7 时间的掌握方式——关注部门的总时间 获益者负担原则——就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费。 各事业部公共部门的总时间可以按比例分摊给各个阿米巴（部内公共时间）， 各工厂间接部门的总时间也可按比例进行分摊（间接公共时间） 打造激情四射的集体 1 用自己的意志来制作核算——核算管理的实践 2 支撑阿米巴经营的经营哲学 经营方法：1）提高销售额（生产总值） 2）削减经费开支 3）缩短时间 定价为经营之本 实施定价与降低成本之间的联动 用将来进行时看待能力 对承担的工作持续进行改良和改进 强化每一个阿米巴组织，目标是公司的整体发展 3 培养领导 ①提高经营者意识的完美结构 ②通过会议上的发言来端正思想 ③树立远大目标，每天全力以赴 ④共享事业的意义和判断标准 经营者需明确“为何要开展这项事业”的意义和目的 经营者要反复传达给所有的部门领导，再传递至所有的阿米巴员工

阿米巴经营也以人心为基础。在人体中，有几十万亿个细胞，但它们在一个统一的意志之下互相协调配合。

要最大程度发挥每一个阿米巴的主观能动性 1 阿米巴经营的基础是——人心，也即用信任作为基础，统一的价值观，同一的目标； 2 阿米巴经营的三个目的： 1）确立与市场挂钩的独立核算制度 需要现在数字，而不是过去的数字 判断基准是“做人何为正确” 追求销售额最大化和经费最小化 基于原则——公司内部购销——诞生的部门核算制度——直接传递市场动态，即可做出反应 2）培养具有经营者意识的人才——合伙人观念 3）实现全体员工的共同参与经营 化解劳资对立的“大家族主义”——合伙人观念深入 用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识 ①必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念 ②公开有关公司情况的信息 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 领导如何最大程度发挥每一个阿米巴组织的主观能动性 1 把组织细分为事业组成单位 1）独立核算 独立完成任务 能够观察公司整体的目标和方针 2）时刻调整组织——根据经营效率 2 阿米巴之间的定价 1）公平、公正的判断 从最终售价倒推各道工序的价格 经营者必须具备有关劳动价值的社会性常识 3 领导者需要具备经营哲学 佣金制——防止部门关系对立 公平裁决利害纠纷 不撒谎、不欺骗、要正直 任人唯才，而非论资排辈 用精神而非激励促进嘉奖员工 经营而非技术决定公司命运 组织如何最大程度发挥每一个阿米巴员工的主观能动性 1 划分成小集体， 明确职能 根据职能设立组织 细分组织的3个条件 ①独立核算 ②独立完成业务的单位 ③能够执行公司目的与方针的单位 2 能应对市场变化的灵活组织 应基于“有必要朝令夕改”的前提，随时改革组织，执行任务 高度自由的组织，必须有确定的经营理念 3 支撑阿米巴经营的经营管理部门 确保阿米巴经营正常运转的基础建设 ①符合公司的基本思想和价值观 ②从经营的角度出发制定规章 ③反映经营的实际状况 ④具有一贯性 ⑤在平等的条件下，公平至上 经营信息的准确和及时反馈 公司资产的健全管理 发挥主观能动性的利器——单位时间核算制 1 为提供全体员工的核算意识——部门独立核算的思路 经营原则——销售额最大化，经费最小化 财务部门统计处的计算结果要立即反馈给现场 阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，做法是在公司内部交易时直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。 2 通过“单位时间核算表”萌生出刻苦钻研的劲射 销售部门和制作部门都是盈利单位，销售部门的经费来自制作部门的分摊，而最终销售额中的10%属于销售经费，其余刨去成本部分剩下的则为制作部门的盈利。 阿米巴经营会计中不将劳务费计入经费开支中，是因为劳务费是各个阿米巴无法自行控制的，劳务费的金额是公司根据招聘方针及人事，总务相关方针而决定的。 全公司使用同一单位时间核算表的格式，但是销售部门和制作部门的计算收入的方式不同，所以采用不同的格式，但是各部门内部采用统一的格式。 问题——单个阿米巴员工的“单位时间怎么核算”，因为根据阿米巴细分原则，只有能够独立完成任务才算得上一个阿米巴，才可以独立进行核算，而大部分工作都是两个甚至以上的员工一起完成的，那么怎么计算单个员工的价值呢？ 增加固定经费开支的设备投资和添加人手方面，应该谨慎行事——“现用现买原则”，在采购时把采购物资全部计入经费开支，在核算表中如实反映当月业务活动的资金流向，以此进行贴近于现金的会计处理。 3 京瓷会计原则的实践 订单销售方式： 阿米巴经营不是基于“成本+利润 = 售价”，而是基于“ 售价（由市场决定）- 成本（公司严格控制） = 利润” 的思路， 订单销售方式中，销售佣金率设定在低位； 库存销售方式： 在销售部门和制造部门协商基础上，决定产品的希望零售价格。 销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造的报价，销售部门和制造部门之间形成订货和接受订货的管理。库存管理是销售的责任。 库存销售方式中，通过让销售负责库存管理，限制销售浪费经费。 4 业绩管理的要点 5 收入的掌握方法——与市场价格挂钩 6 经费开支的掌握方式——准确把握经营现状，进行细化管理 7 时间的掌握方式——关注部门的总时间 获益者负担原则——就是按照公平的标准，让获益者负担与生产活动和销售活动直接相关的费用，以及间接部门的公共经费。 各事业部公共部门的总时间可以按比例分摊给各个阿米巴（部内公共时间）， 各工厂间接部门的总时间也可按比例进行分摊（间接公共时间） 打造激情四射的集体 1 用自己的意志来制作核算——核算管理的实践 2 支撑阿米巴经营的经营哲学 经营方法：1）提高销售额（生产总值） 2）削减经费开支 3）缩短时间 定价为经营之本 实施定价与降低成本之间的联动 用将来进行时看待能力 对承担的工作持续进行改良和改进 强化每一个阿米巴组织，目标是公司的整体发展 3 培养领导 ①提高经营者意识的完美结构 ②通过会议上的发言来端正思想 ③树立远大目标，每天全力以赴 ④共享事业的意义和判断标准 经营者需明确“为何要开展这项事业”的意义和目的 经营者要反复传达给所有的部门领导，再传递至所有的阿米巴员工

因为稻盛和夫翻出来这本书，不知道怎么回事，从头到尾绕来绕去，内容也很浅… 不过，真正的收获来自于与华为的实践做对比，能发现很多影子，从自主经营、独立核算的模式；到面向不同对象的组织结构；再到向一线授权、人员选拔、激励模式等，特别是稻盛和夫的大家长思维，真是惊讶，一如之前看三星和华为研发一样。也许因为京瓷的年代更久远，在华为成长过程中，多少也有些影响？ 另外的启发，来自于和《赋能》这本书前后脚的阅读，应对大企业病，集权到放权，历史就是一次次的轮回。

阿米巴经营的目标是实现销售最大化和费用最小化，要求全员参与经营，通过授权、培养、激发热情与智慧，能够让企业避免在规模扩大后变得臃肿，具备快速应对市场变化的能力，成功应用的前提是管理人员务必运用经营哲学去管理各阿米巴。首先将企业有条件地、合理地划分为N多个阿米巴经营单位，阿米巴划分是此经营模式的难点之一，划分可以按照产品线、事业部、工厂、工序、客户。经划分后，各阿米巴经营单位又各自设定年度经营计划（又称master plan）和月度计划（实现年度目标而制定的）实现要经营的绩效指标，然后各阿米巴领导人（组织领导人的选拔、任用、培养也极其重要，需要具备五项关键素质强烈使命感、设定具有挑战性目标并带领成员实现、喜欢创新、公正、利他）要带领成员实现绩效指标，这个过程要求有透明化的管理制度，组织结构要尽可能的扁平化以增加沟通效率和决策效率，而且各阿米巴及成员要抛弃私利，以公司整体的利益为主要目标展开工作，避免山头林立。 此外，阿米巴经营管理过程也算作精益管理的一种，因为里边涉及各种成本的控制、库存的控制，用以实现内部控制成本最小化。 阿米巴经营误区 1）不懂得运用经营哲学管理各阿米巴 2）有阿米巴形态，但权力未做到真正下放，不能彻底激发员工 3）下放权力后，做甩手掌柜，不身体力行

培养经营者意识 不是企业家精神。企业家精神一般都是天生和自我觉醒的，哪里能培养的了

虽然阿米巴经营理念看起来很简单，但实际上要想真正实现它并不容易。在实施阿米巴经营时，需要企业领导者具备一定的经营智慧和管理能力，同时也需要员工们具有高度的责任感和自我管理能力。 如果你正在寻找一种能够帮助企业提高效率、降低成本、增加利润的经营管理方法，那么阿米巴经营可能值得一试。当然，在实施阿米巴经营之前，需要对企业的实际情况进行全面的分析和评估，确保这种经营模式适合企业的实际情况。