端到端流程：为客户创造真正的价值

这本书要是成书再晚点，可以把华为的流程改革也放做案例。其实，本书和华为的流程革新有异曲同工之妙，坚持以客户为核心的流程梳理，同时推进跨部门协作，也就是华为的IPD（集成产品开发流程），让数字化没有变成工具的叠加，而是整个流程的重塑。 现代企业，尤其是大企业，由于部门众多，专业化分工，形成了很多烟囱式机构，信息互不交流，同时部门直接缺乏协同。本书告诉我们，流程设计有七大原则：工作内容、工作必要性、执行人、工作时间、工作地点、工作准确性、以及信息基础。综合起来就是两点，以客户为中心，实事求是，到底要不要做，要做到什么程度，我们掌握怎样的信息，到底谁负责，搞清楚这七点，这个流程执行才有意义。 坚持七项原则、设置关键指标、设置专门的流程管理岗位、坚持端到端工作、通过企业文化，让正确的人去做正确的事情，从而实现整个组织的效率飞跃。

自从亚当斯密提出分工理论以来，分工提升了企业效率和员工的专业化水平，与此同时，也带了“深井效应”，部门之间竖起来一座座高墙，部门内部高效团结，部门以外老死不相往来，每个人都是“铁路警察各管一段”，对部门的任务和目标积极努力，对最终的结果和客户却漠不关心。正是在这种背景之下，迈克尔哈默提出了“企业再造”，就是为了打破“部门墙”，从端到端的流程入手，一切为了最终的用户服务，而不是局部效率最高。可以说，没有端到端的流程，就没有“客户至上”价值观的落地。其实，在我看来，无论是项目管理和流程管理，还有委员会架构等等组织措施，本质上都是为了打破“部门墙”，只不过在不同的企业中可以采取不同的方法。我隐隐有种感觉，如果只是为了了解流程管理的框架和思路，看这本书就够了，毕竟作者是“企业再造”的祖师爷。 “流程再造”在上世纪曾经风靡全球，一度被视为管理圣经，但也没逃过所有网红的共同命运，也曾被拉下神坛。经过十多年发展，哈默对流程的认识更加深刻，一开篇就指出流程设计的关键在于识别三类流程：增值、非增值和浪费，要尽可能消除或者压缩后面两类流程，尽可能增加增值流程所占比重，给出了流程设计的七大原则，读起来深受启发。当然，哈默没有停留在这里，流程设计好了之后，如何实施更是大问题，因为重新设计流程意味着企业变革，要打破利益格局，可能很多人会失去岗位，这需要付出艰苦努力，需要重新设计考核指标、设定专职的流程所有者岗位、需要最高层领导的支持，需要改变薪酬待遇，还要形成相应的企业文化，这些哈默都一一道来。在最后一章，作者还给出了流程变革成功和失败案例。

抱着改变的心态来寻找思路，找到一个模型一个理念一个角色。一个理念是流程优化其实是企业文化的再造，不是一个职能或部门的业务或能力可以实现，在四项能力之首的领导力（其他是文化、专业技能和治理）的重点关注对象。一个模型是企业流程能力和成熟度模型（附录）可以作为测评工具。一个角色是流程所有者角色。在小规模单位或单条主流程中这可以是一个岗位一个人，他不是职能部门负责人，是流程咨询顾问和业务专家的集合体，他的作用是串联整个流程，从端到端，直达“客户之声”，个人感觉有点像项目经理的角色。他是跨职能的，非职权的，有影响力和流程优化决策权的。流程优化是改革，改革最大的敌人不是员工，是高层，这也是五个案例（只看了的）少数成功的部分原因吧。值得现在单位所有人学习。“流程优于技术”，不要抱怨没有先进工具和环境，反思自己的流程点是三类流程哪一种（为客户服务，支撑客户服务还是浪费成本）。

个人理解:传统企业的业务运行方式就好比是在职能部门竖井中打水，打哪些井水、谁来打、打多少、什么时候打等等，对于企业来说是一件无比复杂头疼的事情。端到端流程是一种新的工作方式，我们不打井水了，改成修筑水渠，直接把水送到客户那里。于是，有了企业流程变革。本书就是教大家修筑水渠的指导手册。 感谢迈克尔哈默和丽莎·赫什曼！

书名即是内容的核心主题，主线是端到端流程建设，副标题为客户创造真正的价值则是主线之下的本质。对于端到端流程的设计原则、指标评价、流程所有者和流程员工、流程建设基础、领导力与文化、企业治理和所需专业技能，讲的非常透彻又很好操作的一本书。只有真正读进去了，结合工作实践相互印证了，才能对端到端的理解和认识逐渐加深。 读这本书可结合华为数智化转型之道，中国一汽迈向数智化一起去看，认识和体会会更深刻。同时，我们重要的不是怎样认识世界，更重要的是改造世界。 以下阅读笔记摘录： 《端到端流程：为客户创造真正的价值》迈克尔·哈默 丽莎·赫什曼 113个笔记 引言 企业英雄的兴衰 ◆ 个人完成工作的方式会影响整个体系，那么就可以使用新的流程替代源于工业革命的分散工作流程，同时实现这三者将不再遥不可及。 ◆ 以往，员工的视野局限于自己的工作，而不了解自己的工作会如何影响同事的工作能力，甚至如何对客户造成影响。现在，他们正在建立全局观，考虑整体而非部分，关注结果而非分散的流程，关注集体而非个人。 ◆ 1993年，在《企业再造》一书中，迈克尔·哈默首次引入“端到端流程”概念。 第1章 设计：从虫瞰到鸟瞰——流程设计原则 ◆ 对我们大多数人来说非常违反直觉的事情：我们并不知道自己在做什么。大多数情况下，我们做事情是因为“我们一直都这么做”。很少有人考虑过：“这是最好的方法吗？” ◆ 无论工作业绩如何，多数员工都只一门心思做自己的工作，这是“虫瞰”的认知方法。他们需要“鸟瞰”，了解公司真正在做的事，以及在实现公司目标或达成更好的结果方面，自己所发挥的作用。 ◆ 只有了解了企业所做的事，才可以开始设计更好的工作方式，摆脱“我们一直都这么做”的旧陷阱。 ◆ 2025/12/23发表想法 流程设计应该关注的7个原则：工作内容、在特定情况下的工作必要性、执行者、工作时间、工作地点、工作精确度、信息基础 原文：流程设计虽然不是常规性工作，但实际上有系统化的操作模式，与其他许多类型的设计不同。对于流程设计人员来说，选择的范围存在边界，而流程设计相当于在有限的选项中再进行选择。我们确定了设计应该关注的7个原则：工作内容、在特定情况下的工作必要性、执行者、工作时间、工作地点、工作精确度、信息基础。 ◆ 流程重新设计的步骤流程设计需要分步进行。结合多年来的实践，我们将步骤总结为：动员、诊断、改造和转变。更通俗地说，这4个步骤是：组织人员（get organized）、找准目标（get oriented）、疯狂设计（get crazy）、试运行（get real）。 ◆ 马克·吐温曾经说过的：“抱歉写了如此长信，因为我无暇把它缩短。 第2章 指标：设定正确的评价标准 ◆ 评价系统的七宗罪 公元6世纪，教皇格雷戈里大帝（Pope Gregory the Great）提出了著名的七宗罪——贪食、贪婪、愤怒、欲望、懒惰、嫉妒和骄傲。企业评价系统也有七宗罪。格雷戈里的七宗罪旨在帮助个人寻求救赎，而我们的目标则相对平凡：在绩效考核方面，保护公司免受系统缺陷的致命影响。 虚荣（vanity） 业绩评价系统最普遍的缺点之一是使用了这样的措施——其唯一目的是使企业及员工，尤其是管理者看起来很优秀。一位高管曾说过：“没有人想要一个无法得95分的指标。” ◆ 企业评价系统也有七宗罪。格雷戈里的七宗罪旨在帮助个人寻求救赎，而我们的目标则相对平凡：在绩效考核方面，保护公司免受系统缺陷的致命影响。 ◆ 虚荣（vanity）业绩评价系统最普遍的缺点之一是使用了这样的措施——其唯一目的是使企业及员工，尤其是管理者看起来很优秀。 ◆ 2025/12/28发表想法 一个企业的各组成部分都尽力完成各自的工作，但企业未能实现整体最佳效果 原文：局限（provincialism） 这条罪行允许了组织边界的存在，极大地影响了业绩指标的设定。从表面上看，职能部门根据自身绩效进行考核似乎是自然而恰当的，这是管理者可以控制的范畴。然而实际上，如此狭隘的考核方式，导致了不可避免的次优化（一个企业的各组成部分都尽力完成各自的工作，但企业未能实现整体最佳效果）和冲突。 ◆ 局限（provincialism）这条罪行允许了组织边界的存在，极大地影响了业绩指标的设定。 ◆ 自恋（narcissism）人们总是倾向于从自己的角度而不是从顾客的角度思考问题，这是不可原谅的错误。 ◆ 懒惰（laziness）即使是那些能避免自恋的人也经常陷入这种陷阱：虽然你知道什么是才重要的，却没有付出足够的思考和努力。 ◆ 琐碎（pettiness） ◆ 大多数公司只考核重要事物的一个小方面。 ◆ 空虚（inanity）指标驱动行为，但大多数公司在制定考核标准时，却没有考虑到考核标准对员工行为和企业绩效的影响。 ◆ 轻率（frivolity） ◆ 不认真对待指标也许是所有罪过中最严重的。 ◆ 将流程与整体经营业绩联系起来 ◆ 指标设定的两个关键思想：结果和驱动。结果是你想要实现但只能通过其他工作间接实现的目标。 ◆ 为了实现这些目标，米其林必须同时降低运营成本、降低库存、加快回款，并提高服务质量。 黛博拉的团队向自己发问，他们的流程能够实现什么结果，进而影响整个企业目标。经过一些研究和讨论，他们总结出了“需求-现金”流程的6个关键绩效指标。   1．客户对“需求-现金”流程表现的评价。当客户对订单的完成流程感到满意时，他们更可能对整个公司满意。 2．一步到位勿犯错。订单需要完全符合客户的要求，这将有助于提升客户满意度，同时降低公司成本，因为纠正错误会产生高昂的成本。 ◆ 黛博拉的团队向自己发问，他们的流程能够实现什么结果，进而影响整个企业目标。经过一些研究和讨论，他们总结出了“需求-现金”流程的6个关键绩效指标。 ◆ 高效流程指标的三个重要原则： ◆ 你需要保持指标的平衡性。多年来，“平衡计分卡”一直是标准管理词汇的一部分。严格意义上讲，它指的是对企业关键绩效指标（KPI）多样性的需求，包括对以客户为中心的工作以及财务相关工作的评价。在流程级别，你需要设定一系列指标（就像米其林设定的关于成本、速度和质量方面的指标），否则你在提高对一些流程指标关注度的同时，会将其他一些指标置于极大的风险之中。◆ 考核指标本身并不是目的，而是改进流程业绩的工具。如果你不知道该如何使用某个指标，你就根本不需要它。◆ 最好的考核指标不仅能记录业绩，还能预测业绩。以客户满意度为例，客户满意度通常被称为滞后指标，当你测量并意识到有问题的时候，已经太晚了。此外，预测到某个客户的付款会晚于预期，有助于避免一些麻烦 ◆ 合适的考核标准不仅能正确地引导流程改革，还能在很大程度上塑造员工行为。摩根是一家私人控股公司，为客户（主要是高科技制造商）提供运输管理服务，销售额在5000万～1亿美元。摩根的工作是确保客户在正确的时间、正确的地点获得需要的东西（无论是零件还是成品），这样客户就可以开展生产并完成订单。摩根不仅使用自己的资源，也借助第三方来完成这项工作。 ◆ 用不了多久，考核指标就会开始发挥塑造行为的作用。 ◆ 评价系统是一个沟通工具，它告诉员工什么是重要的。 ◆ 开发指标的基本原理——将期望的经营结果纳入流程考核中，相当简单，但如何选择具体的指标需要一些想象力和精确性 ◆ 如果说通过将期望的结果与流程驱动因素联系起来，决定企业需要考核什么是一门科学，那决定如何考核就是一门艺术。因为在确定了需要考核的指标后，将数据和现象联系起来的方法有很多种。例如，如何考核客户满意度？通过客户调查结果来考核是常见的方法之一。然而，这种方法成本高、见效慢，而且无法确定客户在调查中的反馈与客户期望的行为有多相关。 ◆ 计算一个指标所耗费的成本越低、越方便，效果就越好。度量标准的周期性，即需要计算的频率，在这里也必须被考虑在内。 ◆ 通过观察非传统竞争对手（新进入市场的公司或来自邻近行业的公司）如何处理工作，才能激发企业真正的突破性思维。 ◆ 指标注意事项 ◆ ▶ 检查当前考核标准所驱动的行为，以确定其是否与试图实现的结果背道而驰。▶ 平衡“客户之声”和“企业之声”，以确保流程同时满足客户和企业的需求。▶ 定期检查指标，并在必要时进行调整，以应对经济环境、客户基础和业务前景的变化。▶ 在企业的关键绩效指标和流程指标之间建立一致性。▶ 保持适当的职能部门指标，但确保流程指标优先于部门指标。 ◆ ▶ 不要满足于使用IT系统就能够统计的指标，而忽略了真正重要的指标，即使必须手工统计。▶ 不要设定太多指标，这会使数据看起来丰富但实际上信息十分贫乏。相反，应当关注那些真正驱动你追求“客户之声”和“企业之声”结果的指标。▶ 不允许企业保留错误的但是可以轻松实现的指标和目标。▶ 不要让你的指标与部门相对应，而是应当让它们与流程保持一致，并确保支持流程的所有部门都有正确的指标。 第3章 流程所有者：为流程企业设立新职位 ◆ 流程所有者主要关注对工作的设计，而不是传统的监督员工的管理工作。 ◆ 流程所有者拥有什么呢？答案是流程的设计、培养和进化。 ◆ 流程所有者对整个企业内的端到端流程负有责任和权力。流程所有者拥有流程设计本身，但并不拥有组成流程的所有资源。 ◆ 在流程所有者和运营经理之间建立有效的工作关系是流程所有者工作的主要挑战之一。 ◆ 团队合作对于实现流程所有权至关重要，但是清晰的角色设置也会对此有帮助。每个公司都应该建立关于权力和决策的基本规则，这样大家才能清楚地理解每个人的指令所涉及的范围。 ◆ 一种方法是让流程所有者全权控制IT部门的支出。也就是说只有流程所有者拥有制定IT部门预算的权力， ◆ 另一种方法是在执行部门汇报结果时，流程所有者有权指定其必须使用的业绩指标。 ◆ 流程所有者是工程师和销售人员的不同寻常的组合，他们擅长分析和规划，同时也是强有力的说客。 ◆ 织边界的端到端基础上管理流程。 ◆ 让员工习惯只有作为流程所有者的她才能更改流程这一事实，是她面临的最大挑战之一。执行流程的职能部门经理无权更改流程，职能部门必须适应从决策者到共同承担风险的利益相关者的这一转变。 ◆ 正如马克·吐温所说：“习惯就是习惯，谁也不能将其直接扔出窗外，只能一步一步地引它下楼。” ◆ 但不管这份工作是由多人还是一人完成，流程所有者带给企业的价值是一样的：设计流程、实施流程、传播流程、强制员工使用流程、评价流程、解决流程问题，并在必要的时候更换流程，最重要的是，确保流程提供企业需要的结果。 流程所有者的工作原则 正如本章解释的那样，流程所有者的定义很灵活，但它总是与端到端流程相关，涉及跨两个或多个功能领域的管理职责。从广义上来说，流程所有者进行流程设计或改革、制订流程运行计划、领导计划改进，并解决流程中的问题。 ◆ 流程所有者带给企业的价值是一样的：设计流程、实施流程、传播流程、强制员工使用流程、评价流程、解决流程问题，并在必要的时候更换流程，最重要的是，确保流程提供企业需要的结果。 第4章 流程员工和基础建设：支持端到端工作 ◆ 专业人士是做他需要做的事情的人，与之相对，普通员工做他被安排做的事情。 ◆ 这就是我们所说的基础建设。它是各种机制的总和——预算、培训和开发工具、评价、报酬和信息技术等，是使流程工作顺利进行的必备要素。 ◆ 价值时间（value time, VT）除以实耗时间（elapsed time, ET）可以回答这个问题 ◆ 公司通过注重价值时间、赋予员工更多的权力和责任，将180天的工作周期缩短到23天左右。完成一个典型安装所需的员工数量减少了2/3，为公司提供了灵活性和拓展性，在不雇用新员工的情况下可以承担额外的工作。于是，公司对那些以前只专注于单一任务的员工进行了重新培训和改造。 ◆ 适应了新环境的部门经理扮演了新的角色，即指导专业团队的人员。他们排除障碍，帮助专业人员发展正确的技能和态度，设置指标，并确保公司执行流程。 ◆ 为实现高效而重新设计流程的公司需要一种新的人员，具有执行以流程为中心的组织中最复杂任务的新能力。合适的人选不再只关注老板，而是关注客户；不会只关注个人表现，而是关注团队表现；不把重点放在工作本身，而是放在工作结果上。 ◆ “选拔运动员，然后训练他们参加比赛” ◆ 理想的候选人有两个突出的品质，通俗地说就是“善于与人相处”和“善于使用工具”。 ◆ 要提防那些经常以“我从大家那里听到了这个消息”为幌子提出反对意见的人。他们真正在做的是试探别人对自己观点的反应。 ◆ 公司设计评价和奖励系统的目的是驱动新的、正确的行为。简言之，它评价的是合作效果和端到端流程的业绩，即企业的总绩效，而不是传统组织中所有零碎绩效的总和。 ◆ 流程考核能激励每个人思考，考虑如何在尽可能高效运行流程的同时为客户服务。 ◆ 流程企业奖励结构模型 ◆ 流程与订单完成流程的联系情况。 专业发展对于带领企业走向持续改善和提高成熟度水平非常重要。例如，这个考核指标可以评价员工对材料采购流程的理解，对供应链流程如何影响订单完成流程的理解，或者对两者在成本和收入方面如何影响业绩的理解。还可以考核员工的沟通或谈判技巧（有效管理供应商所需），甚至考核员工如何有效地撰写供应商合同。最后，还可以考核员工与其他团队成员或其他流程的员工一起解决问题的能力。 在进行管理政策改革时公司会遇到一些挑战。例如，一个意识到自己的考核指标是绩效贡献的员工，可能不愿意从流程中抽出时间来发展新的技能和能力。 ◆ 流程所有者负责设计，资源管理人员和他手下的员工负责实现，所有人都要对结果负责。 ◆ 技能可以被更广泛地定义为包括决策制定、问题解决、团队动态、沟通、流程活动和自我管理等多个方面的内容。知识是这些头脑技能的关键组成部分，包括关于业务、企业、客户、供应商以及行业中正在发生的事情。 ◆ 不要受限于部门职责和预算的界限，不要让它们阻碍你创建正确的工作组合，或让正确的员工在新流程中做合适的工作。 第5章 领导力与文化：创造改变，维持成果 ◆ 对于机器产生的数据的含义，以及在各种情况下的应对措施，每个人都必须清楚、明白 ◆ 汤姆还必须改变阿瑟港炼油厂所有员工的想法和行为。他意识到必须利用手下的经理去接触和改造员工，但首先，他必须改造经理 ◆ 这类会议的内容重点是讨论流程及流程考核方式。管理人员展示流程业绩数据，阐述和解释这些数据，并描述取得的成果。 ◆ 只要汤姆在炼油厂，他都会亲自出席这些会议。如果他没有参加，就会传递出这样的信息：会议并不重要。当经理表现出汤姆期望的思维方式和行为时，说明观念已被强化。当某个经理仅仅只展示数据时，汤姆就会考验他，要求解释数据，并询问他所做的努力。 领导力无法通过远程控制来实现。每天高层领导都必须参与其中，否则员工将会回归到从前的根深蒂固的思维和行为方式。汤姆的积极参与，让流程思维在阿瑟港炼油厂制度化。他用来改造阿瑟港炼油厂的方案也在整个壳牌公司得到了复制。 汤姆的领导带来了丰厚的回报。最初他接手时，阿瑟港炼油厂的意外停机时间超过8%，现在骤降至2.8%，位列世界第一。也许更重要的是，汤姆树立了榜样，促使壳牌改造其在世界各地的炼油厂的流程，并使用汤姆设计的流程。汤姆本人现在正领导壳牌在墨西哥湾岸区所有炼油厂的改革。他的经历提醒我们，一个意志坚定的、拥有强大力量的人，一旦充满激情地去实现他的想法，就能改变世界。 ◆ 当某个经理仅仅只展示数据时，汤姆就会考验他，要求解释数据，并询问他所做的努力。 ◆ 领导力无法通过远程控制来实现。每天高层领导都必须参与其中，否则员工将会回归到从前的根深蒂固的思维和行为方式。 ◆ 不仅会使用端到端流程来集成职能部门并排除浪费和非增值的工作，还会在所有业务单元中标准化这些流程，使其工作方式一致。 ◆ 一旦所有业务单元都实现了标准化流程，各个流程就可以从这些单元中分离出来，并嵌入到集中式共享服务组织中，该组织可以代表所有业务单元运行流程，从而带来巨大的规模经济。 ◆ 不关注你是谁，转而关注你能做什么 ◆ 他认为，一个正在创造未来的领导者需要帮助员工脱离过去，因为一个人在熟悉的环境中生活的时间越长，就越难以适应新的环境。幽默作家芬利·彼得·邓恩（Finley Peter Dunne）曾说过，“政治不是丢沙包”，引领改革也不是。它需要自信、坚韧，以及不惜一切代价取得成功的意愿——所有这些品质都在吉姆·奥布莱恩身上得到了证实。 流程文化的5个关键价值观 公司的企业文化中有许多价值观，但是对于流程改革工作来说，有5个关键的价值观必不可少：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律。 ◆ 对于流程改革工作来说，有5个关键的价值观必不可少：团队合作、客户至上、责任、改变和纪律。 ◆ 每个人都必须认识到，自己的工作只是整体计划中的一部分。如果作为一个领导者，你能够帮助员工将这种观点内化，他们就会对同事产生一种新的态度，把同事看作团队的一员，分享共同的目标，理解只有与同事合作才能取得成功。具 ◆ 如果一个企业想要通过流程改革获得成功，那么企业文化需要鼓励员工进行团队合作，以客户至上为核心，鼓励个人承担责任，接受变化并重视纪律。 ◆ 领导力需要反映自己的个性和长处。它随经验产生，无法被简单获取。然而，成功的改革领导者在努力的过程中有相同的特点。你需要将这些特点尽可能多地运用到你自己的流程改革中，但同时也需要根据你自己的风格和企业的需求做出不同程度的调整。 ◆ 神学中有句名言：“像有信心一样行事，信心就会随之而来。” ◆ 社会心理学经久不衰的话题之一是，行为的改变往往先于态度和感觉的改变。 ◆ 这些是每个领导者都必须做到的事，需要结合实际通过自己的方式完成，以确保流程改革顺利进行。但也有很多细节在起作用，以下是其中一些细节。   ◆ 像销售人员一样思考。你要像优秀的销售人员一样，不断地问自己公司里其他人需要什么，以及你能做些什么来满足他们的需求。 ◆ 保持开放的心态。作为领导者，不要想当然地认为你的想法都是最优的。如果你表现出愿意倾听和征求他人意见的态度，你学到的会比想象中更多。 ◆ 像销售人员一样思考。你要像优秀的销售人员一样，不断地问自己公司里其他人需要什么，以及你能做些什么来满足他们的需求。 ◆ 确保领导者能够将流程计划与业务目标联系起来，并鼓励和期待创新，容忍创新带来的错误。 ◆ 要明白企业文化是领导力的副产品，如果领导力不发生改变，企业文化也不会改变。 第6章 企业治理和专业技能：保持流程的正确走向 ◆ 所涉及信息问题、一致性问题和专业能力问题都是真实存在的 ◆ 第一种问题——信息问题。这类问题会导致一组人无意中践踏另一组人的工作成果，或者两组人做出有益于自身但损害集体利益的决定，以及没有一种将工作作为整体来管理、只管理单个项目的机制。 ◆ 第二种是一致性问题。这个问题中，不同的团队实际上可能知道其他团队在做什么，但他们不以为意，因为他们认为自己在竞争资源、注意力、优先事项等方面有优势。 ◆ 第三种是专业能力问题。流程改革不适合业余爱好者或3分钟热度的人。无论现在还是将来，你都需要有人能处理好实施改革所带来的各种问题。 ◆ 管理流程组织中的每个关键岗位的职责：首席流程官（chief process officer, CPO）、流程项目办公室（process program office, PPO）、流程委员会（process council）和专家团队。 ◆ 流程所有者需要向CPO汇报是老式企业思维的残余，在这种思维模式下，完成工作的唯一方法就是逼迫下属。 ◆ 各个流程设计小组缺乏关于彼此工作内容的信息，导致各小组做出的选择不一致和不兼容。这些问题可以通过确保团队知道彼此的工作内容，并进行一定的调解来解决。 ◆ 问题在于流程之间的鸿沟，因为职能边界没有被整合。 ◆ 关注端到端流程可以帮助员工超越他们狭隘的职能环境，认识到自身的工作对参与相关流程的其他员工的影响。 ◆ 每个项目都是一组有重点的活动，有一定的时间规划，完成特定的结果。一个项目可能是为“订单-现金”流程开发新设计，另一个项目是开发信息系统来支持客户服务流程，还有一个项目是解决产品开发过程中出现的执行问题。每个流程所有者监督自身单个流程相关的项目，而PPO跨越所有流程的边界，监督所有流程，其职责包括：   ◆ 掌握工作计划和时间进度。PPO保证所有项目按整体计划进行，以便跟踪整个项目群的进度，并确定各个项目之间的进度关系。 ◆ 大局悲剧指的是每个人都关注自身利益，但没有人关心集体利益的情况。 ◆ 按照最低1分到最高9分的标准给每个项目打分。 ◆ 客户满意度：项目交付的结果对客户产生实质性影响的程度。◆ 战略一致性：项目对公司整体绩效目标的影响程度。 ◆ ◆ 收益：项目将带来的净财务收益的规模，无论是收入增长、直接成本降低，还是营运资本降低。◆ 制度相关性：项目是否被用于支持法规或法律要求，能即刻见效，还是效果待现。◆ 实施的复杂性：项目周期、所需资源的规模、需投入项目的员工人数。◆ 可转移性：项目对公司其他流程或模块的适用性。 ◆ 成为流程专家所需的一些属性 ◆ 下面是一些已被证明非常有用的典型规则。 ◆ 开诚布公地沟通。◆ 强调我们可能遇到的问题。◆ 不单指出问题，还要提供解决方案。◆ 批评时要有建设性。◆ 对事不对人。◆ 尽可能使用事实、图表和数据。◆ 不是每个人都会同意这些决定，但一旦做出了决定，每个人都必须给予支持。◆ 自尊心将受到挑战，最好暂时不管它。◆ 业绩不佳并不总是与你自身有关，我们需要找到问题的根源，找到让你成功的方法。◆ 对于每一件消极的事情，找到其中积极的方面。◆ 做好准备。 第7章 整合一体 ◆ 更快、更省、更好的工作必须有一个更深刻的目标，这个目标就是让你现在的和未来的客户对产品或服务更满意。流程改革的结果是对外的而非对内的，它倾听的是“客户之声”。 ◆ 流程有3种类型：核心流程（core），即客户将为之付费的工作；保障流程（enabling），支持核心流程；管理流程（governing），确保工作按时完成，正确分配资源以及优化企业结构以适应流程工作的管理。 ◆ 初始流程至少必须与4个不同的流程交互：传统的输入和输出流程，以及重新设计后的输入和输出流程。 ◆ 流程改革类似于在移动的汽车上更换轮胎。 ◆ 今天就付诸行动的好计划，胜过明天才开始的完美计划 ◆ 考核指标驱动行为，保留旧的考核指标就相当于保留旧的行为。 ◆ 领导者需要有1/3的远见、1/3的沟通能力、1/3的突破能力。 第8章 瑞典利乐公司：成功改革的企业 ◆ 设定指标的关键在于认清目标，然后想清楚该如何考核。 第9章 加美萨公司：打造全公司范围内的流程文化 ◆ 头衔的改变产生了预期的效果，向整个公司传递了强有力的信号：公司对待改革是认真的。在创造理解流程概念的公司文化方面，加美萨也取得了一定的成果。 时间逐渐流逝，加美萨显然还远未实现全公司改革的愿景，而正是这一愿景开启了加美萨的流程之旅。为改革付出的努力零零碎碎，限制改革进展的最重要的一个方面，是加美萨设计的流程在很大程度上没有突破职能“竖井”。实际上，加美萨只是将流程头衔添加到职能部门的职责中。大部分职能工作仍停留在各自的“竖井”中，公司未能获得端到端流程工作的全部好处。 ◆ 头衔的改变产生了预期的效果，向整个公司传递了强有力的信号：公司对待改革是认真的。在创造理解流程概念的公司文化方面，加美萨也取得了一定的成果。 ◆ 限制改革进展的最重要的一个方面，是加美萨设计的流程在很大程度上没有突破职能“竖井” ◆ 每个流程所有者都有责任通过重新设计、改进和管理自己的端到端流程来创造持续有效的流程业绩。“更快、更好、更省”成为加美萨的管理口号。更快意味着前瞻性，公司眼光要领先于变化；更好意味着公司通过一致和流畅的流程改善业绩；更省要求公司提高收益、减少成本，助力未来发展。 第10章 福尔阿塞斯公司：成果迟迟未出现 ◆ 在《人月神话》（The Myth Man-Month）中有一段话简明扼要地阐述了这个观点：“向一个已经延后的项目投入更多的人力资源只会让它延后更久。 -- 来自微信读书

《端到端流程》 【关于作者】 迈克尔·哈默是世界著名的管理学家之一。20世纪90年代初，哈默通过他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了业务转型理论，最著名的当属《企业再造》，解释了为何端到端流程是一种更好的方式，而本书展示了如何利用这个简单观念的惊人力量，让公司盈利更多、更具竞争力。 【核心内容】 《设计》：从虫瞰到鸟瞰——流程设计七原则 1、工作必要性： 首先，要考虑的第一个原则是，在特定情况下需要做些什么。 2、工作精度： 如何精确地执行流程中的步骤，与是否执行同样重要。 3、信息基础： 通常使用历史数据而非最新数据。使用更优质的信息，确保流程在多个方面被更好地执行。 4、工作时间： 将先前按顺序完成的工作转换为并行顺序。 5、执行者： 主要回答“谁做什么工作”的问题上。 6、工作地点： 地点、地点，还是地点 7、工作内容： 工作内容是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为了实现客户需求，我们需要做什么？ 《流程所有者》：为流程企业设立新职位 《流程员工和基础建设》：支持端到端工作 《领导力与文化》：创造改变，维持成果 《企业治理和专业技能》：保持流程的正确走向 【分享心得】 为了在端到端的流程中实现突破性绩效改善。 比如，从流程设计、适量的指标、合适的员工、流程所有者及高效的基础设施。

2021年，2月13日，4/25+6《端到端流程》 【关于作者】 迈克尔·哈默是世界著名的管理学家之一。20世纪90年代初，哈默通过他在流程再造方面所做的工作，向世界展示了业务转型理论，最著名的当属《企业再造》，解释了为何端到端流程是一种更好的方式，而本书展示了如何利用这个简单观念的惊人力量，让公司盈利更多、更具竞争力。 【核心内容】 《设计》：从虫瞰到鸟瞰——流程设计七原则 1、工作必要性： 首先，要考虑的第一个原则是，在特定情况下需要做些什么。 2、工作精度： 如何精确地执行流程中的步骤，与是否执行同样重要。 3、信息基础： 通常使用历史数据而非最新数据。使用更优质的信息，确保流程在多个方面被更好地执行。 4、工作时间： 将先前按顺序完成的工作转换为并行顺序。 5、执行者： 主要回答“谁做什么工作”的问题上。 6、工作地点： 地点、地点，还是地点 7、工作内容： 工作内容是流程设计的基础，它提出了所有工作的核心问题：为了实现客户需求，我们需要做什么？ 《流程所有者》：为流程企业设立新职位 《流程员工和基础建设》：支持端到端工作 《领导力与文化》：创造改变，维持成果 《企业治理和专业技能》：保持流程的正确走向 【分享心得】 为了在端到端的流程中实现突破性绩效改善。 比如，从流程设计、适量的指标、合适的员工、流程所有者及高效的基础设施。

存量增长时代，聚焦企业内部管理提升、以客户为中心的理念的重要性日益凸显。本书作者结合多个企业推动端到端流程的案例来介绍如何为客户创造真正的价值，提出了一些实践落地执行策略、介绍了不同企业的经验教训。 身在交通运输行业，领导经常提到关注生产、运行、营销、服务全流程和旅客出行全流程，可能有受到本书中流程思维的影响。公司正在推动的高端客户经理便是流程负责人，他们不是管理人员，却发挥着极其重要的作用。 拓展认知、理解公司战略，这本书可以一读。

以客户价值为目标，从端到端完整价值流重新设计流程，摒弃局部最优；只保留创造客户价值和必要风控的节点，清除所有非增值活动； 流程管理问题常见于流程长，返工，没有标准和人的问题。 流程七要素 流程重构步骤 流程所有者 流程指标：衡量指标。 流程设计原则

值得一读 国内的书大都基于流程管理专业人士理解业务，怎么做好流程管理 这本书是从业务管理者的角度，来说管理者要怎么学会用流程来管理，让自己成为合格的管理者