熵减：华为活力之源

《熵减：华为活力之源》核心总结 1. ​​理论基石：熵与熵减​​ • 企业同生命体一样，若不持续输入能量就会由有序走向无序，最终“熵死”。任正非借用热力学概念，提出“逆向做功”——主动引入外部资源、技术和人才，通过机制把能量抽到高势能状态，实现持续熵减，保持组织活力。 2. ​​宏观框架：华为活力引擎​​ • 活力引擎模型以“客户为中心”为轴心，上方是开放入口（吸收技术、市场、人才等宇宙能量），下方是吐故纳新出口，左侧为开放耗散结构输入负熵，右侧为自然熵增趋势。四者共同对抗熵增，延迟或避免“企业熵死”。 3. ​​关键举措：厚积薄发与开放合作​​ • ​​厚积薄发​​：在技术、人才、流程上长期投入，形成势能；待时机成熟集中火力突破市场。 • ​​开放合作​​：与全球伙伴共建生态，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，扩大输入端强度。 4. ​​微观机制：以奋斗者为本，激活个体​​ • ​​利益分享​​（虚拟股、多劳多得）、​​破格提拔​​、​​人员流动​​、​​简化管理​​，用制度撬动积极性。 • ​​自我批判​​与​​战略预备队​​：主动发现并耗散内部多余能量，保持组织“肌肉线条”。 • ​​激活组织的三大手段​​：简化流程（如“1130 日落法”）、饱和攻击、吐故纳新；​​激活个人的手段​​：炸开人才金字塔、合理年龄退休等。 5. ​​时代挑战与调整​​ • 当通信基础设施市场由高速成长步入成熟期，原有激进导向可能失灵，流程冗长、决策缓慢等问题暴露。华为因此强调“有利润的收入，有现金流的利润”，在新周期重新校准熵减策略。 6. ​​对管理者的启示​​ • 把组织视为远离平衡的开放系统，持续输入能量、输出糟粕； • 用制度与文化激活个体，让“奋斗者”而非“官僚”掌握资源分配权； • 以客户价值为入口、以自我革新为出口，构建动态迭代的活力引擎； • 在产业进入瓶颈期前，提前寻找新的增长曲线，防止熵增导致的活力衰减。

华为的两个发展战略，厚积薄发与开放合作。 《熵减：华为活力之源》 华为大学编著 38个笔记 华为之熵，光明之矢 ◆ 熵就是无序的混乱程度，熵增是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。这在经典力学上的寓意更容易理解，即世界上没有永动机，所有系统最终都会走向平衡静止，即熵死。 ◆ 自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其在生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生”。 ◆ 企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。 ◆ 2025/02/13发表想法 个人发展策略可按照同样思路，厚积薄发和开放合作（学习交流，读书写作听课论坛讲座等） 原文：任总赋予了华为两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。 ◆ 任总赋予了华为两个发展理念，也可以认为是华为的两个发展战略，即厚积薄发和开放合作。 熵减 ——激活组织和组织的人 ◆ 如果不做功，企业发展的趋势就是走向灭亡。人的天性就是要舒服，企业想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。 ◆ 胶片文化、流程烦冗、唯KPI（关键绩效指标）论，组织设计复杂化，部门墙越来越厚，组织和员工越来越难激励，员工使命感变弱，还有客户日子越来越不好过，客户满意度下降，找不到增长空间，等等，这些都是熵增。 ◆ 如何进行熵减、保持活力？首先是开放，最重要的也是开放。 ◆ 2025/02/13发表想法 个人同样如此，如果一个人陷入孤岛，封闭自我，又没有找到和谐相处之道，容易陷入毁灭。 原文：热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死 ◆ 热力学第二定律也指出，封闭的状态下必然熵死 ◆ 2025/02/13发表想法 华为的核心价值观是什么？ 原文：华为如何熵减？就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。 ◆ 华为如何熵减？就是逆向做功，激发正能量，坚持核心价值观不能变。 ◆ 第一个措施是简化流程。 ◆ 第二个措施是多路径、多梯次和饱和攻击 ◆ 饱和攻击就是密集弹药长期聚焦投入。而且我们把能力中心放到战略资源聚集地，通俗地讲，就是人才在哪儿，聚合人才的平台就在哪儿。 ◆ 第三个措施是自我批判。 ◆ 变革要在日子好时进行，阻力最小，利益分配容易调整，变革容易成功。 ◆ 激活组织的人：每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献 ◆ 2025/02/13发表想法 如果人一旦喜欢上突破舒适感，就会不断获得成长，不断进步，进阶式成长。反过来也一样。人一旦习惯了安逸，一年两年很多年没有长进，也会形成习惯。习惯的力量很强大。 原文：具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。 ◆ 具体到每一个个体，做熵减就意味着要打破舒适区，不断迎接新的挑战，直面自己的知识老化和能力衰退，甚至要放弃很多既得的利益，这比组织的熵减更为困难，因为它触及人性弱点乃至每个人的灵魂深处。 ◆ 华为价值评价的标准不能够模糊化，必须要坚持以奋斗者为本，多劳多得。 过于精细化的绩效主义就是熵增 ◆ 2025/02/13发表想法 深以为然，个人被限制得太很，主观能动性容易消失。 原文：过于精细化的绩效主义就是熵增 ◆ 过于精细化的绩效主义就是熵增 主官是组织导向熵减的关键因素 ◆ 激发团队的使命感是主官不可替代的独特价值 ◆ 战斗已经打响了，你们还在讨论上和不上的问题”。这位领导的态度清楚地表明了，什么是使命，什么是责任，即便是自己吃了亏也要上 ◆ 关键时刻，主官的身先士卒是对团队活力最大的激发 唯有希望，生生不息 ◆ 唯有希望，生生不息 ◆ 志向和热爱是伟大行为的双翼 ◆ 缺乏远大而激动人心的愿景，对未来的迷茫，是一个组织失去活力的根本原因。 任正非提了二十几次的“熵”究竟是什么 ◆ 能量= 有效能量+ 无效能量。这里的无效能量，其实就是熵。 ◆ 由此，就引出了热力学第二定律，也叫作“熵增定律”——封闭系统的熵是一直增加的。也就是说，无效的能量一直在增加，如果不增加有效能量，那么最终系统就会熵死。 ◆ 这个例子给我们的启示是什么呢？我认为有两个，一个是开放，一个是活力。 ◆ 厚积薄发在这个引擎中的作用，可以理解为把财富的厚度转化为发展的高度：就是消耗多余的物质财富，打破平衡静止，避免物质财富过多导致的熵增，另一方面又建立起新的企业发展势能。 ◆ 2025/02/13发表想法 开放的心态，为实现核心目标，都可以为我所用，在非原创的基础上创造出自己的东西。就像写论文一样，根据不用的论据来形成自己的思想。 原文：在技术、研发、流程方面的开放纳新，不一味追求自主创新 ◆ 在技术、研发、流程方面的开放纳新，不一味追求自主创新 ◆ 2025/02/13发表想法 有机地组合，整合有效资源。 原文：用一句话来总结，熵减的目的就是“每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献 ◆ 用一句话来总结，熵减的目的就是“每个人在最佳时间，以最佳角色，做出最佳贡献 ◆ 问渠那得清如许，为有源头活水来。 从个人生存发展来讲，也要熵减。我们从年轻到年老，活力下降，精力分散，时间减少，逐渐熵增。三十不学艺，到一定年龄开始贪图安逸。 而锻炼身体，突破舒适区是熵减。但是要保证核心竞争力，需要把关键点放在核心技能上，大量地投入时间和精力，找到自己的绝对优势，厚积薄发，开放合作🤝。 时间和精力，也要熵减。减掉不必要的社交。聚焦在核心目标上。 -- 来自微信读书

这是一本深入探讨华为公司管理哲学和实践的书籍。看完后对华为如何通过管理创新来维持企业活力和竞争力有了更深刻的理解。 熵，原本是热力学中的一个概念，代表系统的无序程度。在企业管理中，熵增往往意味着组织僵化、效率下降。而华为提出的“熵减”概念，即通过不断的管理创新和自我革新来对抗组织熵增，保持组织的活力和创新能力，这与热力学第二定律中熵增原理形成鲜明对比。 华为的“熵减”管理哲学体现在多个方面。首先是对人才的重视，华为通过不断优化人才选拔、培养和激励机制，确保企业能够吸引和留住优秀人才，这是企业活力的重要来源。其次，华为强调建立“耗散结构”，即开放和创新，通过与全球优秀企业和研究机构的合作，不断吸收新知识、新技术，推动企业持续进步。 华为的“熵减”还体现在其对企业文化的塑造上。华为倡导的“狼性文化”和“奋斗者文化”，鼓励员工勇于挑战、不断进取，这种文化成为了推动企业不断向前的动力。同时，华为还注重内部管理的优化，通过流程再造和信息化建设，提高管理效率，减少不必要的内耗。 不得不说，华为之所以能够在全球通信行业中取得领先地位，很大程度上得益于其独特的管理理念和实践。这些管理实践不仅对华为自身发展起到了关键作用，也为其他企业提供了宝贵的参考和借鉴。

一直对熵这个概念不理解，通过这本书有了一个清晰的阐述，熵减、耗散性结构等概念在管理学中的应用，从底层揭示了事件发展的规律。值得多读几遍的好书。

这本书把装逼高深的“熵”基本讲明白了，特别是殷志峰那篇“熵减—活力之源”，必须要深度看。 不过这本书其实不需要这么厚，有第一部分中的三篇就够了，短小精悍有力量。现在太长了，没有串联全书的逻辑，反而泥沙俱下，信息密度低了。除了单书定价高点，不知道图个啥。 但瑕不掩瑜，提炼几个观点。 另外，不得不说，华为的核心干部质量确实高啊。 系统的看殷志峰的那篇，重要的事情讲三遍。 1、 没有正确的假设，就没有正确的方向； 没有正确的方向，就没有正确的思想； 没有正确的思想，就没有正确的理论； 没有正确的理论，就没有正确的战略。 2、 宇宙之熵、生命之熵、国家之熵、企业之熵，四个维度，都需要考虑“外部获取新能量，内部主动反固化”的问题。 3、 如何判断一个企业是否健康？ 第一，它能不能够大量地赚钱？也就是从外界不断地吸纳能量。 第二，它能不能够大量地花钱，或者说大量地耗散钱？如果企业对于钱的耗散机制在逐渐丧失，就意味着企业已经进入到一种亚健康状态。 4、 生物、意识、灵魂的解耦与重组，是我所看到的未来的重大机会。 5、 方向要大致正确，组织要充满活力。 再次验证成功=战略*组织能力。 缺一不可。 6、 企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本。那么内部交易成本是由什么决定？是信任。 7、 西方学者称隋文帝为中国历史上最被低估的皇帝，因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。隋文帝执政期间有两个“开天窗”的贡献，一个是确立三省六部制；另一个是科举制度疏通了社会阶层，持续激发活力。 8、 “用最优秀的人去培养更优秀的人”是日本人的口号。日本最大面值的纸币（1万）印的是教育家福泽谕吉。 9、 耗散结构的一个特征是非线性，非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点，调整资源配置策略，看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。

今年关于华为的新闻和书籍都挺多，这本是八月份的新书。上周看完的，总的来说，并不算多好的一本书。本书是关于华为是如何发展、组织和管理的，引入了两个物理学概念，看起来有些新颖，但内容是几篇不同部门、不同人的相关总结，逻辑性不强，质量也有参差。感觉写的好的，还是第三部分，像吴伯凡这样的“外人”说的会更直白透彻些。 熵，一个物理学概念，表示的是无序的混乱程度。熵增是世界上一切事物发展的自然倾向，即从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。挺难理解的一个概念，落到企业来说，就是一个企业不可避免的会经历发展、繁荣、衰退、终结的过程。这就是自然界宿命般的周期现象，人的一生、朝代更迭、经济大周期都是这样的过程。很多大公司都逃不过这个熵增的过程，比如我们熟知的诺基亚、柯达，它们都曾经无比辉煌，也都无可避免的染上大公司病，不能应时代而转型，最终被时代淘汰。 熵增是针对封闭系统来说的，比如一个温室，要让它熵减，也就是凉快起来，你可以有几个选择： 1、安装一个空调，系统还是封闭的，但是空气是被置换掉了。当一个企业大起来，年头久了，内部就会变得僵化，如果掌权的老人思维保守，盯着眼前的既得利益，整个组织就会越来越没有活力。读稻盛和夫，他对员工会像待家人一样，除非公司遇到困难不得已，否则不会主动辞退员工。但在这个竞争激烈、日新月异的科技行业，个人奢望干到四十公司不裁你，你就得证明你有那个价值。即便很残酷，但企业的新陈代谢是必要的。现在的大公司虽然大，但都像阿米巴一样搞小组织，这样新人才能上位，空降才有发挥空间。 2、把窗户打开，也就是开放合作。在BAT的互联网时代，投资人最爱问的一个问题，就是腾讯做了这个东西你怎么办。最近几年情况好些了，大公司都搞起了生态，通过开放和合作，将关系和利益绑定，把蛋糕做的更大。都是为了挣钱，以前是蒙古铁骑般掠夺，赢得了天下得罪了苍生，现在是英美式的口岸通商，你吃肉我喝汤和谐共生。 书里还提到了耗散结构，就是把积聚的能量消耗掉。落到企业上，就是你怎么花钱。以前上市公司是股东利益之上，结果是牺牲了员工利益和长远愿景。最后公司没发展好，股东利益也没了。而华为，挣了那么多的钱，没有像银行一样存银行，也没有像国企那样发福利，而是投入到了技术研发。把钱耗散出去了，等需要的时候就放出一个鸿蒙什么的大招。 关于企业发展经营理念，看得多了，其实都差不多。稻盛和夫说要“敬天爱人”，就是要有远大的愿景，以客户为中心，尽最大的努力。华为、腾讯、阿里、以及众多的中小企业，都是在这套理念下，画着大饼、做着996的努力。只是，努力是相似的，但回报却差得很多。 华为有成功的产品，也有不成功的。我觉得最厉害的，还是任正非这个人，在这样一个年纪，还能对自己有深刻的省察，能把公司越做越新，是很了不起的。都知道华为工作累，但只要不是盲目的累，是能有预期回报的累，是能吸引并留住人才的累，企业就更有活力的熵减下去。 摘自公众号: kafka0102

秩序为基，活力为魂。 《熵减：华为活力之源》中的不少篇幅也在探讨一个辩证关系：一个组织的生命力，源于其维持秩序的能力与激发活力之间的动态平衡。虽未完全读完此书，但中午与友人的一次关于组织考核变革推行方式的争论，令我必须让自己沉下心来去仔细思考这一命题。 友人主张，新的组织考核方案需通过正式文件颁布，邮件送达，最好再要求每一位员工“签字画押”以示确认，作为确保制度严肃性、权威性和可追溯性的基石。而我则深感迟疑，因为原本只想做培训宣贯，发群分享后便展开落地执行。因为我们团队的许多成员来自市场化公司，他们习惯的是目标导向、信息透明和高度自主，我担心这种流程和过于刚性的“控制”反倒会扼杀他们的内驱力，与变革的初衷背道而驰。 这场争论，似乎恰是《熵减》中“熵增”（僵化、惰性）与“熵减”（活力、开放）之力在现实中的交锋。而要理解其深意，我想先剖析下两位中国顶级企业代表——华为与我曾就职的字节跳动。 1. 为何华为视流程制度为生命线？ 这与华为的业务“基因”息息相关。华为从事的是通信设备、基站、芯片等硬科技领域，其特点是容错率极低、研发投入巨大、交付周期长且客户要求苛刻。一次代码失误可能导致十亿级的损失，一次交付延迟可能面临天价罚款。因此，华为引入IBM的IPD、LTC等流程，绝非为了束缚员工，而是为了建立一套“不依赖于英雄”的规模化、可重复、风险可控的运作体系。这套精密流程是它的“免疫系统”，确保了其在全球庞大战场上的下限——即基本盘的稳定与可靠。这是华为“刚”的一面，是其秩序的体现，但是它过于繁杂的流程也在公司内部引起过不少怨声载道。 2. 为何字节跳动奉行“Context, not Control”？ 反之，字节的业务是软件与应用，其核心是快速迭代、小步试错、用户增长。一个功能上线不好，可以立刻回滚，成本极低。它的风险并非来自执行错误，而是错过市场窗口。因此，它必须最大化个体的创造力和决策速度。通过OKR、飞书和信息透明提供充分的“上下文”（Context），让最聪明的人自主协同，快速响应，在这里的人，追求的是开放、透明、高效，在字节的工作我几乎极少使用过邮件，甚至内心已经把它当作是上个世纪该被淘汰的低效工具。 3. 二者的人才培养模式亦截然不同： 华为如“军校”：通过“华为大学”入职培训、全员导师制、“之”字形轮岗，进行体系化、规模化的培养，旨在将毕业生塑造成能打硬仗的“正规军”，输出高度标准化、可信赖的人才。 字节如“特种兵营地”：坚持招聘“高人才密度”的员工，然后提供极度透明和高效的环境，让员工在解决高复杂度问题和高不确定性问题的实战中自主、快速地成长，旨在激发“特种部队”般的敏捷与创新，也不反对个人英雄主义。当然，如果人不合适，可以马上替换。 《六祖坛经》有云：“心不住法，道即通流。心若住法，名为自缚。”对于长期在互联网公司文化环境成长过的我来说，自身是个复杂的矛盾体。一方面我是个善于制定流程的人，但另一方面，我骨子里却又对一切形式与不产粮食的流程有天然的抵触，将其视为活力与创新的死敌。这是我需要好好自省的问题，毕竟当下所处的环境是一个体制与市场化并存的交叉地带，更需要在“刚柔并济”中寻找平衡。 我们既无华为般绝对低容错的业务，也无字节般完全高容错的环境。我们处在独特的“中间地带”：内部系统要求华为般的可靠与稳定，而人才队伍却渴望字节般的敏捷、自主与创新。两家公司都是各自领域组织管理的巅峰代表，它们的模式都极其成功，但无法简单互换。制造业、重工业公司学字节会乱套，而互联网公司学华为则会僵化。 再重回讨论话题，此次考核制度的变革方式，应努力做到二者优点的“杂交”： 制度的“刚”在于设计，推行可“柔”：考核方案本身必须逻辑严密、权责清晰（明确考核范围、考核人）。但其推行过程，可否从“签字画押”变为一场开放式的共识构建？通过答疑会、共创会，提供充分“Context”，解释为何变革、目标何在，争取内心的认同，而非仅仅是形式的服从。我们的考核变革，其终极目的不是所有人都已签字，而是这个方案是否真正被理解、被认同，并能有效激发组织与个体的共同成长。同时在这个过程中，自己的心态要足够开放，要能接受这也许不是能想到的最适合的方案，甚至也许就应该取消这场变革。 感谢这场讨论，也致谢友人同志，让我更深入思考如何智慧地汲取华为的“秩序”与互联网公司的“活力”，在这片新的土壤上，培育出一种属于我们自己的、更具生命力的组织新模式。不管黑猫白猫，能抓着耗子就是好猫🐱

熵减和耗散理论，对企业和个人都有很好的借鉴意义。 华为和任正非的格局远非我等凡人所能理解的。只能说点自己的想法。 华为，作为一家非上市的民营企业，扛起了中国在高科技领域领先的大旗，在美国动用多个发达国家的国家机器联合绞杀的情况下依然屹立不倒，这与去年的中兴形成了非常鲜明的对比，而在面对国家战略性发展产业的问题上，我们像华为这样的企业实在是太少了。这一年来，华为受到了全世界的关注，特别是中国人民的关注。前几天看到一个新闻，在第三季度手机销量的国内排行中，华为市场占有率已经占到42%，一骑绝尘，这里可能包含这很多国人爱国情绪的贡献，这也可以看出在国家利益面前，中国人的空前团结。 这一年来，每每看到华为的新闻，看任老接受采访的视频，经常眼含热泪，是骄傲、是自豪，是对华为的心疼，是华为的悲壮。 华为是一个非上市公司，但是现在全世界都在研究华为，披露的华为的信息也越来越多，连任老爷子这三十年不怎么露面的今年都快成网红了。可以看到，任老的格局和眼光是何等的长远，他们取得的成绩也是巨大的，这背后是他们极大的付出。 通过华为这一年的遭遇，希望国家能认识到涉及国家安全的产业的发展，已经迫在眉睫，希望有更多的华为成长起来，不用让华为在孤独前行，艰难坚守。希望我们国家越来越强大。独立自主、自力更生，毛主席这句话现在看，何等争取，何等英明。 摘选部分内容与各位共勉： 唯坚持，得突破。选择最难走的道路，看最美的风景，这需要智慧和勇气，更需要巨大的努力和付出。每一代麒麟的演进，都“太难了”，但即使是在最难的时刻，团队也没有放弃对创新的追求。麒麟为什么能成功？是因为大家长期坚持追求三个词：Focus（聚焦）、Persevere（坚持）、Breakthrough（突破）。 杰夫·贝索斯曾说过：“冲击图书出版业的不会是亚马逊，而是未来。”千万别盯着竞争对手，因为真正的对手从来不是某个个体，而是风云变幻的时代。 棋逢敌手，对面坐的正是时代风云，棋路变化万千、捉摸不定。 华为不是“以人为本”，而是“以奋斗者为本”。

这是真正的熵减吗？难道不是另外一种熵增吗？ 就像一支部队，在指挥官的逼迫下，或者在金钱诱惑下，虽然这些外力、外部能量的消耗造成熵减，使部队战斗力势能提高了，即通过压迫和诱惑的痛苦获得一定战斗力就不痛苦了，就躲过了没有战斗力的熵增的痛苦。然而这支部队如果遇到了另外一支孑然不同的部队，一支不需要指挥官逼迫、不需要金钱诱惑，只是因为知道是为自己的利益而打仗，是为和自己一样的一大群人的利益而打仗，不是为指挥官卖命，也不是为金钱卖命，就是在这样的土的掉渣的队伍面前，我们这支被武装到牙齿的费尽能量才熵减的所谓精锐部队，却一败涂地、全军覆灭，试问这样的指挥官逼迫的高压能量、这样的挥金如土的金钱刺激的超费能量，其所起的效果难道是真正的熵减吗？难道不恰好是熵增吗？ 这种逆势而为、不顺人性自然的企业经营和管理方式，只是动用一切可以动用的提高势能的强压能量这种能量转化形式，其实只是看到了空间能量的转化方式，只是掌握了具有物质的、外部的、强力的、局部的、低效的、断续的、机械的属性的空间能量。因此不能看到和运用存在于人的生命和社会里的，具有精神的、内部的、柔韧的、整体的、高效的、连续的、灵妙的时间能量，以及时间能量的转换方式。因此只是掌握了增加空间能量，相对熵减的空间能量转化的所谓美好方式，不能掌握绝对熵减的时间能量转换方式。 先就小孩了上学学习说起。教育家称现在的孩子是“空心”一代，学校刻苦学习，校外辛苦补习，就是最后高考的佼佼者，教育学家统计过，如果问他们为什么而学，他们都是一片茫然，最多也就敷衍的回答为了多挣钱、好的生活、满足父母的要求。只是在社会公知的要求和压力下而努力学习，虽然考出高分，却不知自我是谁，不知自己的需求是啥，不知自己的意义何在！这样的熵减是熵减吗？ 小孩子如此，成人的空心的境况更不乐观，为什么而活都成了问题，所以熵增是社会普遍现象。换句话说，成人尚且如此，何苦要求孩子呢？因为他们在大人们身上看不到想要的希望！ 整个世界所公认的经济界精英，也就是公认最具熵减的人，具有以下三大特征：1，充分褫夺自然资源和独占社会资源而无暇关照自然和他人；2，充分投入事业而无暇眷顾家庭；3，充分献身事业而无暇保养自己身心健康。 然而细思极恐！这不恰好本末倒置！1，如果自然界被破坏殆尽，如果不能与他人精诚合作，个人和社会的生产力何来 怎么赚钱？2，家庭里的老人、夫妻、子女尚且照顾不好，赚钱何用？（有些事不仅仅是钱能解决的，这三大对象恰好还需要时间陪护）3，身心垮掉，赚钱咋用？如此本与末颠倒，但人们却习以为常！人们运用了巨大的能量，实现的却是这样的熵减，本质上不还是熵增吗？ 试想有一支这样子的产业大军、利润大队，它盈利的项目是：第一，他从事个人自己的身心健康的保养；第二从事照顾家庭 ；第三从事保护自然，帮助他人的活动，他们的收入从这三方面服务活动里实现。这将是真正拥有本质熵减力量的大军；必将是掌握时间能量核心技术的大军——无为而成，不战而胜！

算是理解华为部分经营理念的一篇文章，部分段落不好理解。 摘录： 1.耗散结构就是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。耗散结构还有一个特征是非线性，业务环境诸要素的函数关系肯定是非线性的，非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点，调整资源配置策略，看准非线性的爆发点和塌陷点去踩油门、踩刹车。 2.我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得新生。 3.企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业做出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。 4.华为这样一个接近9万人的员工持股制度在四五年前，如果在深圳之外、广东之外依然会被称为非法集资。 5.物质激励是基础，是激励的原动力，但它并不能在个体、群体活力的激励方面持续有效，它会因人因时产生饱和效应，而精神的“饥饿感”则具有无限的延展性，在激励手段和方式上也拥有更广阔的想象空间。所以二者一定要并行使用，并重实施。 6.盛极必衰是普遍规律，但不是唯一规律。世界上的万事万物都是无序中包含着秩序，秩序中也包含着无序。 7.在研究上的投入，可以视同购买了一种期权，如果这种期权在未来是看涨的，就会继续投入；如果是看跌的，就终止这个项目，损失的只是初期探索性的投入；如果时机尚不成熟，可以放缓投入，放缓产业化、商业化的节奏，这类似可延展性期权；如果是可以转换的，这个项目虽然不成功，但在这个项目上积累的能力和技术是可以用在其他项目上的，可以用转换期权的思路来操作。 8.一个企业要想活得久一些，它的寿命就要努力超越产业生命周期的限制。按照康德拉季耶夫的长波理论，人类从工业革命到现在的250年，经历过五大产业周期。比如西门子这样的百年老店，经历过电报电话、电力照明、自动化、医疗四大产业周期，每个产业为其贡献了30~50年的辉煌。 9.业务方向决策只能是获得70%的信息之前就得做，等拿到90%的信息时，机会窗已经过去了。所以决策的本质就是风险决策，没有风险还需要决策吗？ 10.战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。 11.第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。​ 12.心不住法，道即通流。心若住法，名为自缚。 13.新的战机一旦出现，主帅必须杀伐决断、及时地调整战术目标。技术革命往往会孕育新的打法，也会改变排兵布阵。 14.“麻烦守恒定律”​，一个麻烦解决了，新的麻烦就出来。当一个魂牵梦萦的目标达到以后，一定要留意坏消息会接踵而至，甚至坏消息就像特洛伊木马一样，早已经隐藏在好消息里头了。 15.问渠那得清如许，为有源头活水来。