电子科技大学经济与管理学院809管理学原理历年考研真题及详解

◆ 2011年电子科技大学经济与管理学院809管理学原理考研真题及详解 >> 美国著名管理学家哈罗德·孔茨认为：“管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。 >> 目标管理假设“只要目标明确，人人都有自我管理能力”，管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。可以看出，目标管理把人性定位为“自我人”。 >> 工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换。管理工作轮换是在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作．以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。 >> 技术是第一生产力，属于生产力的范畴，具有经济基础的性质，而管理属于生产关系范畴，具有上层建筑的性质，因此技术是基础，管理要随技术的变化而变化。 >> ．概念技能是指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。很强的概念技能为管理者识别问题的存在、拟订可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施提供了便利。 >> 概念技能对于高层管理最重要，对于基层管理较不重要；技术技能对于基层管理最重要，对于高层管理较不重要；人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。 >> 从领导艺术和方法来看，从群众来，到群众中去，领导深入基层了解情况，调查研究，掌握第一手资料，有利于作出科学的决策。 >> 竞争对手研究的第一步是识别竞争对手。主要包括不在本行业、但可以克服进入壁垒进入本行业的企业；进入本行业可以产生明显的协调效应的企业；其战略实施会自然地进入本行业的企业；通过前向或后向一体化进入本行业的企业。 >> 竞争对手分析的目的是，认识在本行业竞争可能成功的战略性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。 （1）确定目标。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。 （2）认清现在和过去。分析自身的变化，优势与劣势，分析外部环境给组织带来的机会和威胁，目的在于寻求合理的实现目标的途径。一方面从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探求事物发展的一般规律。 （3）预测并有效地确定计划的重要前提条件。前提条件是计划实施的环境和条件。对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效。 （4）拟订和选择可行性行动计划。包括拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。 （5）制订主要计划。就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，要清楚地确定和描述5W1H的内容。 （6）制订派生计划。基本计划需要派生计划的支持，也可以理解成配套计划。 （7）制订预算，用预算使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划，往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划，则具有较硬的约束。 >> 论述计划的编制过程。 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，同一部门业务活动的进行对同一目标（或分目标）的实现具有精密相关的作用。如企业里把从事相同工作的人进行归类，形成生产线、销售线、财务线、人事线等。 （1）优点 ①职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准，有利于对专业人员进行归口管理，可带来专业化分工的好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。 ②有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性，便于监督和指导。 ③由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员培训，相互交流，可提高工作效率。 （2）局限性 ①不易知道产品结构的调整。各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整。 ②由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。 ③由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，出现部门主义，影响组织整体目标的实现。 >> 请分析职能部门化的优点和局限性。 >> 职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，同一部门业务活动的进行对同一目标（或分目标）的实现具有精密相关的作用 >> 专业化分工的好处，可以使各部门的管理人员或专心致志地研究产品的开发和制造，或积极努力地探索和开发市场，或分析和评价资金的运动。 （1）基本观点 美国学者坦南鲍姆和施米特认为，领导方式是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识，他们提出了“领导方式的连续统一体理论”。图3概括描述了他们这种理论的基本内容和观点。 图3 （2）主要内容 ①经理做出并宣布决策，在这种方式，上级确认一个问题，考虑各种可供选择的解决方法，从中选择以个，然后向下属宣布，以便执行。这种领导方式中，上级不给下属参与决策的机会，下级只能服从他的决定。 ②经理“销售”决策，在这种方式中，经理承担确认问题和作出决定的责任，但他不是简单地宣布这个决策，而是说服下属接受他的决策。 ③经理提出计划并允许提出问题，在这种方式中，经理做出决策，并期望下属接受决策，允许下属提出提问，他的下属可以更好地了解他的意图和计划。 ④经理提出可以修改的暂定计划。在这种方式中，允许下属对决策发挥某些影响作用。确认问题和决策的主动权仍操纵在经理手中。 ⑤经理提出问题，征求建议，作出决策。在这种方式中，虽然确认问题和决策仍由经理来进行，但下属有建议权。 ⑥经理决定界限，让团体做出决策。在这种方式中，经理把决策权交给团体。这样做以前，他解释需要解决的问题，并给要作的决策规定界限。 ⑦经理允许下属在规定的界限内行使职权。在这种方式中，团体有极度的自由，唯一的界限是上级所作的规定。 坦南鲍姆和施米特认为上述方式孰优孰劣没有绝对的标准，成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。 >> 美国学者坦南鲍姆和施密特提出了“领导方式的连续统一体理论” >> 成功的经理不一定是专权的人，也不一定是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。 （1）马斯洛的需求层次理论有两个基本论点：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。已经得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一个需要才出现。 马斯洛认为，在特定时刻，如果有几种需要都未得到满足，那么满足最主要的需要比满足其他需要更迫切。只有当前面的需要得到相对满足后，后面的需要才能显出其激励作用。（1分） （2）主要内容。马斯洛将需要分为由低到高五级层次： ①生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大的动力。 ②安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。 ③感情和归属上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情，希望爱别人，也渴望接受别人的爱。二是归属的需要，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员，并相互关心和照顾。 ④尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。 ⑤自我实现的需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。 >> 论述马斯洛的需要层次理论的基本论点和主要内容。 >> 企业能力是企业获取并运用资产的能力，使企业资产呈现良好的结构；是企业透过文化建设和制度安捧创造高昂士气的能力，使参与者同心同德并步调一致；是企业获取并充分运用设备、技术和知识的能力；企业能力不逐渐损耗，用得越多，越有价值。 >> 成为核心竞争力要符合以下几项标准： ①用户价值。核心竞争力必须能对顾客感知的价值做出重大贡献，能够使企业满足消费者的基本利益需要。 >> ②独特性。一种能力要成为核心竞争力，与竞争者相比必须具有独特性，具有排他的竞争优势。这并不是说，某项能力只被一个企业独有才具有核心性，当然，为整个行业普遍具有的能力是不会被定义为核心能力的，除非其水平要足以超越同行业其他所有竞争者。如果一种能力在行业中到处可见或极易被模仿，那么把这种能力定为核心竞争力就几乎毫无意义了。 >> ③延展性。一项特定的技术，从某一特定的业务来看可能是核心的，因为它符合顾客价值和竞争者差异化的检验标准，但它如果不能提供拓展一系列新的产品市场的预测从整个企业角度来看，就未必是核心竞争力 >> 核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张。 >> 价值观要立足于本组织的特点，体现出组织的宗旨、管理战略和发展方向，认真听取群众意见，被群众认可和接纳。组织价值观与组织文化各要素要相互协调，实现系统优化。 >> 强化员工认同。充分利用一切宣传工具和手段，宣传组织文化的内容和要求，人人皆知，营造浓厚的氛围。树立榜样人物和培训教育。 >> 提炼定格。在经过群众性初步认同实践之后，详细分析，全面归纳，把价值观、组织精神条理化、完善化和格式化。 >> ④巩固落实。建立必要的制度使员工、企业的行为习惯符合文化建设的要求。同时领导也要率先垂范，起带头作用。 ①选择合适的跨文化管理人员。企业中的领导人员对于企业的经营管理和经济效益有着至关重要的作用，特别是合资企业，领导人员对于调和冲突、增强管理有效性的作用更为明显，选择合适跨文化管理人员是解决外资企业冲突的主要方法。合格的外方上司首先应该得到中方下属的尊重和信任，无法想象一个得不到下属信服的上司能管理好一个企业。 ②完善培训过程和内容。公司文化管理中需要解决的一些基本问题包括：学习国际通用语言和合作知识，在合作中把文化冲突缩小到最低限度，谨慎度过“磨合期”。 ③进行有效的组织沟通。跨文化沟通与理解是外资企业存在的方式，没有有效的沟通和理解，也便没有外资企业跨文化合作的存在。通过正式或非正式的交流，增加双方沟通的机会，创造一种融洽、和谐、愉悦的氛围。 >> 中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?