我在通用汽车的岁月

首先，这本书是李斌推荐的，斌哥第一次对外推荐的书是《长征》，然后我在我爸的书柜里把这本书翻出来就立刻读完了，只能说，开了一个新世界的大门。第二次，在我印象中，就是这本了。ok 言归正传，开始读后感。 先说一些通用汽车比较具体的事情，颠覆了我的认知。然后后面再说说通用汽车对于这个行业的改变。 一、文章中说到，上世纪 20 年代初的一年，也就是我称为“顺周期扩张”的顶点的时候，随着顺周期扩张的结束，又因为各事业部的预算开支都是无限扩大的，对于资金风险的敏感程度是很低的，所以最后经济危机到来之后，就会破产的特别快。“9月间汽车市场跌至谷底。福特先生于9月21日将汽车降价了20%～30%以应对恶劣的形势。杜兰特先生曾一度支持各事业部销售经理维持价格并向批发商和客户做出不降价的承诺。到了10月，通用汽车的情况变得非常恶劣，以至于很多经理因缺乏资金无法支付货款和工资。那个月我们向银行一共借了大约8300万美元的短期贷款。到了11月，除了别克和凯迪拉克还在维持减产生产，其他主要的汽车生产事业部都关闭了工厂。整个美国经济都陷入了大衰退。” 所以，很明显，在顺周期顶点的时候，因为市场上的供大于求，导致为了销售出汽车，只能降价，比如福特直接就是20%，30%的降幅，然后这个降价甩卖之后，如果企业依然无法取得足够的营收，那么就只能开始减产，就是断臂求生，然后大一点的公司去找银行借款，比如书中说的通用是找了8300万美元，最后实在依然不能活下来的，就是被吞并。实际上每次经济周期的表现在节奏上几乎都是可以完全照抄的，唯一的区别就是换了公司和产品。 二、通用汽车在制定品牌策略和产品价格的启示：我自打小就觉得奇怪，因为我家的第一辆车子是别克，为什么通用汽车说说这么大，但是为什么没有以通用汽车而命名的汽车，比如同样是美国汽车品牌福特就有自己名字的汽车，还有克莱斯勒也有自己的汽车。现在看了真本书我才知道，原来通用内部是通过三个品牌来划分不同的产品定位，低-雪佛兰，中-别克，高-凯迪拉克，而且现在我们习以为常的在低中高三个品牌中各自发挥的定价策略原来就是通用创立的，我来贴一句原文：“通用汽车应该将自己产品的定价接近每个价格区间的上限，并且保证它的质量能够吸引这一价格区间的目标顾客，使得他们愿意多付一点钱来享受通用汽车优秀的品质；同样，它也可以临近更高价格区间的低端客户，使得他们愿意在质量差不多的情况下少花一些钱购买通用汽车的产品”，说白了，就是预算够买别克顶配的，可以再加点购买凯迪拉克，或者说预算买凯迪拉克的，可以省一点，换成别克顶配。 真是神了，可以说定价策略的创新也应该是通用集团可以做到这么大的核心原因了，通过这种定价策略去研发车型，可以有更为明确的特性和目的性。 三、通用汽车在技术研发、外观设计和制造工艺的启示， 技术研发：斯隆先生在文中第五章《“铜冷”发动机》中在回顾风冷发动机研发过程中的艰辛历程的时候的最大感悟，恰恰不是在于研发，而是在于建立这种研发体系，虽然风冷发动机因为其超越时代的前瞻性导致早夭了，但是通用汽车因为研发这个超前技术而带来的反思却给他们后面的一系列研发建立了流程化，譬如文中说的，1924年 第一台机轴平衡器并于应用于凯迪拉克的发动机上，是用于解决过去引起汽车振动主要源头机轴的问题；为了解决过去汽车只有三速的情况，1928年通用汽车又发明了，同步啮合变速箱又是率先运用于凯迪拉克上，这时候汽车制造业才开始走向无级变速，最后研发出了液压自动化传动系统，进而才出现了我们现在的手动挡和自动挡；还有找了劳斯莱斯的工程师过来研发了悬挂啊，轮胎啊之类的。 而回过头看当时风冷发动机和水冷发动机之争，而且也是在风冷发动机第一次研发之后，效果不好，才导致决策层又开始讨论。总之，对于新事业来说，新技术来说，都是有错误的可能性，所以不要诋毁任何一个对于新技术研发的公司。就如斯隆先生在这一节的结尾说的：“铜冷发动机的重大意义在于它让我们明白了在设计和其他工作之间有组织的协作和协调的价值。它揭示了区分事业部与公司的研究职能的必要性，也指出了区分改进产品设计与长期研究的必要性。铜冷发动机的小插曲有力地证明了管理必须符合当前的组织和业务政策，并且二者之间存在着相互依存的关系”，虽然这个项目的确是夭折了，但是通过这次项目，让公司明白了研究是必要的，但是研究什么项目是要充分考虑的，并且如何平衡营收和研发的权重也是要充分考虑的，还有如何在 bu 和研发之间的协调问题也是需要充分考虑的。 外观设计：这也是不可思议的，没想到上世纪 的头 20 年，车子竟然都是敞篷为主的！震惊。当然，我们现在说敞篷汽车都是豪车的代表，但是当时竟然只是基操。但是以 T 型车为代表的敞篷汽车因为无法隔绝外界环境，所以很潮湿，不干燥，所以前 10 来年，都是穿雨鞋和雨衣上车的，你们敢信！当雪佛兰的 K 型车出现之后，这个市场瞬间被这种封闭型车子所快速占领，而福特因为思想观念转换的慢，被通用汽车后来居上。 另一个通用汽车对于外观设计的改变就是从过去的“但是老式的车顶是方盒子型的，而新设计方案则是大方的王冠型，并且其弧形的侧边有助于降低“鼓点”噪音。就这样，汽车外观发展史上又掀开了新的一页”，现在我们看到方盒子型的车子第一反应就是奔驰大 G，而现在为了追求美感都是流线型的造型，没想到过去的人竟然从没想过这个问题是个问题，要通用在上世纪 30 年代中叶才开始推广，真当不可思议。 制造工艺：在通用集团没有设立制造技术部的时候，都没人想过要专门成立一个部门来解决为了迎合越来越复杂的制造工艺与单独工厂无法胜任制造的困扰。这也算是通用首创了，想把设计草图落地到实车出来，没有制造工艺的进步都完成不了，文中有提到他们一款失败的车型，被命名为“怀孕的别克”，厄尔先生有这么一段描述“我设计的1929年款别克在侧线最突出的地方有一圈轻微的突出。不幸的是，在投产时由于操作的原因，工厂将这块侧镶板的位置后移了一段位置，而且，在高度上也移动了五英寸，其结果就是我原来设计的弧线在两个方向上都被移动了，这道线的位置非常别扭，效果也很差……因此，直到我后来看到成品汽车的时候，我才知道发生了什么。当然，我像一只文图拉海狮那样大声咆哮，但是这已经太晚了，根本不能阻止买主们将它命名为“怀孕的别克””，所以当设计过于超前，而没有足以生产匹配这个设计的制造能力，那么就会出现这种“怀孕的别克”的悲惨事件。 四、组织架构的创新的启示：我先引用下斯隆先生的原话：“研究中关于组织的原则开创了通用汽车的一个新时代，从此通用汽车幸福地处于绝对分权和绝对集权两种极端之间。新政策要求公司既不保持原来的那种软弱无力的组织模式，也不会变成一种僵化的命令模式”，首先，类似于杜兰特先生那样子极端的分权，让下面各个事业部各自为政的情况的最终结果就是 20 年代初在遇到经济周期在顺逆周期切换之后，导致公司差点破产了。但是绝对集权既不现实也不可能，因为这么一个巨大的公司，绝对集权是做不到的，管理不过来的，而且在那个信息传递不那么便捷的时代，也是不可能的。所以通用集团为了解决两个天平的极端，创立了很多个委员会，让各个关键人员进入这些相应的委员会，然后让委员会只对总裁负责。这样子即可抓大，也可以放小。 五、建立海外工厂和管理经销商的启示： 美国人在百年前选择出海建厂还是全力国内生产然后出口的选择上，对我们有一定的启示。因为美国在二战之前就比较类似于我们现阶段的中国，是制造业大国，那么在极具竞争力的市场竞争出来的产品，必然对于全球来说都是具有销售优势的，所以Made in America 遍布全球也是不可阻挡的趋势。但是通用汽车在面对这个大势的时候，也是在思考如何妥善解决，因为如果是国内生产再出口，那么进口国必然有关税，如果是当地投产，那么要涉及供应商的就地选择和管理问题，所以这些都是很现实的。这就和现在中国大量企业都要走出海外一样，我之前在国外这么多年，对此都是深有感触的。选择纯出口+经销商或者是当地生产+全球卖，当然，现在我们都知道通用在全球都有自己的工厂，生意也遍及全球。而且在二战的时候因为德国工厂是划给苏联还是自己拿回来的的问题也经历了很多波折。这些对我们后人来说都是极其宝贵的经验。如何处理国内与海外的关系，如何处理当地供应商的关系，还有处理当地经销商的关系，都是很值得再去看一遍这本书中的相应内容。 如何管理经销商也是每一个总裁必须要面对的，我看到通用汽车单单在美国都有上万个经销商，那么斯隆先生也说了，为何自己不去建设销售团队的原因，终究还是能力有限，如果能让外部有能力的经销商来干销售的事情效率会更高。实际上这个也是很值得我们现在去思考的，就如同现在的蔚小理和特斯拉，都是自己在组建自有的销售体系，但是非常的艰难，而且完全不足以应付超过百万销量的销能体系，所以如何提高自己的销售能力和去寻找外界经销商的支持就是每一个企业管理人员必须要直面和衡量的。 找经销商的话除了销售能力强，遍及的销售区域广之外，弊端也是很明显的，文中提到在 二战之后，因为供需的极不平衡，所以为了能找到供给所有的经销商都不择手段，甚至车子还没发布都被人卖了，还有甚者，顾客刚提的新车就有人来提供一个更高的价格卖不卖，说白了还是在于供需的极其不平衡导致的，而且管理如此巨大的经销商体系，不同地区不同销售者的喜好，都很需要经销商的配合，所以只能说，术业有专攻，如何管理才是最重要的。 六、通用对于工会、激励、员工分红的启示：对于上个世纪的制造企业来说，员工应该就是资产，有且是具有娴熟操作能力的员工，所以通用公司为了让这些员工一直留在企业里，用了很多办法，比如工资的 10% 来买公司股票，给于激励，调和与工会之间的矛盾等等，可以说通用公司的成长离不开这些员工的努力，而这些员工也因为通用公司的厚待而获得了经济上的实际奖励，可以算是互惠互利的典型代表。 Okok，说了这么多了通用汽车对于我的启示之后，我想说说自己对于现在汽车行业以及这些明星企业的想法。 首先，就是开头说的，这本书是斌哥在 2023 年 12 月 14 号蔚来年度媒体记者沟通会上说起的，他在看这本书，既然他说了，那就意味着这本书肯定是对他产生了一定的影响，而我作为利益相关方，必然是要把这本书提前拿出来看的，因为这符合自己的直接利益😂。不过看着看着，我逐渐忘了这是斌哥推荐的书，而是真的被通用二代目斯隆先生所吸引，而且我甚至觉得斯隆先生真的在试图教会我如何通过对内和对外两个维度来管理通用集团。 对内：不论是对于财务预算的控制、组织架构的整理、不同事业部之前的搭配、事业部的创新、定价策略和产品的研发、员工的管理等等，你会发现几乎现代公司所有遇到的问题和困惑斯隆先生早在 50 年前的书中都给你解答。 对外：不论是如何处理与政府的关系（譬如政府要求通用承兑公司必须要和通用分开，还有战后欧宝的归属问题和俄国还有德国的商讨），如何管理经销商，在海外建厂的思考，如何和工会协商等等。 可以说，你能想到的，你想不到的，这本书几乎都会传授给你。斯隆先生甚至都是试图教会你如何设计-定型-制造一辆车还有相应的时间表都要教会给你，还有比如辛烷值是如何出现都要告诉你，就是现在的 92 号，95 号油，这个号就是对应的辛烷值。可以说这本书是汽车公司掌门人的必读书了。所以看完之后，我觉得斌哥会分享出来，是有道理的。斌哥说：前段时间我又好好读了《福特传》和《我的通用汽车岁月》，100 多年前他们就已经把这个事琢磨明白了。这里实际上说的就是通用的三个品牌和上面说的定价的策略。 首先，财务问题。在通用一代目杜兰特先生的极端分权思想上，加之一战之后各国开启了自己的顺周期扩张，随之到了 20 年代，顺周期到头了，大家都纷纷切换进入了逆周期调节，这个时候的通用因为之前摊的饼子太多，所以差点破产了，要不是杜邦公司联合银行紧急入局，然后艰难度过了那段逆周期调节之后，随着二代目斯隆先生的接班，通用汽车才正式开启了属于自己的时代。 但是技术研发就是具有风险的，书中说的现在我们熟悉的不能再熟悉的风冷发动机因为太超前，而且支持技术不稳定差点夭折了。但是因为这个风冷发动机的研发积累的研发能力和更为关键的组织能力，给之后为了减缓发动机带来的震动问题所发明了机轴平衡器，为了结束三速系统而发明了变速箱、为了让用户不被雨淋而和费雪公司一起研发了封闭型车身、还有请劳斯莱斯的工程师优化悬架还有轮胎等等，都因为有了足够强力的组织能力，才能让这些各个领域的问题放到一起去系统性的解决。 文中也说到了，“因为新车型的设计周期在2年左右，所以设计人员们始终在为未来较远时期的车型进行试验性的新设计，因此在任意一个时间点上我们都会拥有数目可观的技术储备，其中有一些比较传统而有一些则是比较革命性的”，所以技术储备真的很重要，只有足够的技术储备，才可以足够支持之后若干年新车型的持续研发。只能说，我要给坚决投入研发的车企致以无比的敬意，因为研发就是具有高风险和不被当下用户所理解的特性，但是想要成为伟大的企业必须要坚持的。当然，我想说的就是蔚来，持续多年的高投入研发，是真的需要极大决策勇气的。当然，随着 et9 的登场，随之而来的天行底盘，自研芯片等一众自研技术的集中式亮相，也可以说高额的研发费用没有白费，而斌哥一直希望的全栈自研得以顺利落地。 只能说，斌哥说的旗舰从来都是技术旗舰是真的，通用最新的技术都是现在凯迪拉克上先用，比如我上面提到的1924年的机轴平衡器、1928年的同步啮合变速箱、30 年代找的劳斯劳斯的工程师优化的悬架和轮胎。总之，凯迪拉克作为通用的旗舰车型一直牢牢把握那个时代的技术旗舰标杆，车子不用手扳换挡，减少了共振，改善了悬架，还有轮胎，还有油漆，等等。只有公司在对于技术上的不断超越，才能始终引领潮流，只有在车子的技术上有竞争力，汽车才有溢价。 好了，差不多了，再多的也不说了，你们有兴趣自己去看吧，毕竟上面这些我写出来了，也就意味着斯隆试图教会我的东西我已经能够做到一定程度的内化了。 结束。

这本书读起来极其痛苦：语句和段落非常长，作者经常进行大段引用和看起来客观的描述，专业术语很多 但是在读的过程中能够反复意识到这本书的价值和意义。在汽车这个最重要的工业刚起步的年代，在企业管理还不存在的时候，斯隆和他带领下的通用构建了几乎全部现在仍被各大公司使用的组织架构和管理模式，通用则为汽车这个行业本身的发展做出了巨大贡献。 能够看到这些一步步被构建起来的过程，在商业知识已经非常普及的今天依旧具有重要意义 读这本书的初衷是因为在做业务设计的工作，想要增加对如此复杂的汽车行业的一些理解，但读完的收获远不止于此。虽然不知道是否还会再次有勇气翻开这本书，但是还是推荐！

成长，或者说努力去成长对企业的健康发展而言至关重要。认为地停止成长只会让企业窒息。 规模不是一个障碍，它只是一个管理内容。 通用汽车式的组织模式——政策上统一、管理上分权。 管理哲学的关键部分就是以务实的方式进行经营判断。 竞争是一种信仰的较量、是一种进步的途径、是一种生活方式。 以下是德鲁克对这本书的观点提炼 1.管理是一种职业，经理人是——或者说应该是——职业化的。 2.职业经理人的客户是“企业”，他注定要让自己的兴趣服从于客户的意愿。对客户负责人是“职业化”的特征。 3.职业人士做决策，靠的既不是个人观点，也不是其偏好，而是依据实施说话。 4.职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。 5.业绩不是底线，还要树立榜样。这需要诚实正直。只要在这两方面——经营业绩和作为榜样——不过线，就应该有绝对的宽容和最大程度的多元化。 6.意见分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。首先列出不同意见，然后将不同观点综合成一种理解，最后达成共识和承诺。 7.领导力不是“魅力”，也不是“公共关系”，更不是“表演”。它是业绩，是始终如一的行为，是值得信赖。 8.职业经理人就是公仆。职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。

对于需要了解通用汽车公司这个公司发展历史是值得一看的。同时对于企业管理和运营也值得学习。

看完了第一部分，虽然看着很抽象，但是比很多纯管理的书籍形象很多了，有具体场景，有详细背景，能够让人理解组织形成和变更的过程。 此前一直不了解通用汽车的发展历程，只知道斯隆让通用在1919年的危机中拯救了公司并强大。 其实我觉得德鲁克的序言才是本书的精华，解释了斯隆的管理理念。

现金控制是指企业如何有效地管理其现金流动，以确保有足够的现金来支持日常运营，同时避免现金过多导致的浪费。现金控制对于企业的财务健康和运营效率至关重要。 在1920年代，通用汽车有限公司就面临了现金控制的问题。当时，每个事业部都控制着自己的现金，将所有收益都存到自己的账户，并从同一个账户里向外支付。由于只有事业部在销售产品，因此没有任何现金收益能够直接流转到公司总部。这就导致了现金分散在各个事业部，公司总部无法有效地控制现金流动。 为了解决这个问题，通用汽车在1922年设立了一个统一现金控制系统。这个系统要求所有的收益都必须存入公司在大约100家银行中设立的储蓄账户，所有的提款都必须接受总部财务部门的管理，各事业部无法控制这些账户之间的现金转移。这个系统的实施彻底改变了公司现金控制的问题，使得公司能够更好地管理其现金流动。 现金控制的重要性不仅在于确保公司有足够的现金来支持日常运营，更在于帮助公司应对各种财务危机。例如，在1929～1932年的经济大萧条期间，尽管整个行业的销售额下降了78%，通用汽车仍然能够盈利2.48亿美元，并向股东提供了3.43亿美元的红利。这主要得益于公司有效的现金控制，使得公司能够迅速地做出反应，降低库存，控制成本，从而保证能够盈利。

刚读了一百页，的确值得所有管理者一读。 管理企业是长跑，需要面对困难时坚韧不拔的毅力，管理者是火炬，必须永远熊熊燃烧。斯隆先生这部巨著，展示了在长达40年的管理通用汽车的生涯里，面对各类问题时如何判断、如何决策、如何实施，读之时时都有启迪。 一直混迹于民营企业，少有将管理视为科学的，即便是已达到一定规模、在相关领域也享有盛名的企业，也视管理如神学、心学，决策靠拍脑门、撞大运，运营仍是作坊、掌柜模式，在高速发展期，发展会覆盖问题，到了存量市场时，问题就会凸现。 市场作为配置资源的地方，存优汰劣，需要心存敬畏，战战兢兢、如履薄冰，才能生存。

从德鲁克先生的著作《旁观者》来的。结合《旁观者》来看这本书，对斯隆先生的专业风采和个人魅力以及通用汽车曲折的发展历程感到惊叹。值得一读！

美国汽车工业百年，本书非常完整的呈现了斯隆先生在汽车工业早年的时间里奠基式的工作。同时，这些工作有效的推动了管理成为一门系统性的科学。时到今日，书中的绝大部分内容也已成为了企业经营管理中非常熟悉的一部分，通过阅读当时的一些情况和背景，能够更好的理解这些内容产生的逻辑。同时，在阅读的过程中，应该代入进去，设身处地的思考，为什么会发生那样的变化？为什么要那样去做去处理？由此不断演练，一种解决问题的思维和能力。

作者很多观点来自工作经验总结，比搞管理学术研究的人的更符合现实，比如作者发现一个原理：更好品质伴随更低价格会扩大市场规模