贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长

主要内容是亚马逊的管理原则，看起来不错，但整本书的质量跟第一作者的管理学大师的身份不太匹配。 基于公开资料的整理，大部分内容看者眼熟。 以亚马逊的视角说话，有点企业公关稿的味道。 读后认为亚马逊最重要的管理原则是： 1：快速决策，无论重要决策还是一般决策； 2：快速行动，一般的项目组是两个披萨饼能的规模也就是6-10人； 3：项目组成员必须全职并且对项目整体生命周期负责； 中文特别流畅，像是第二作者主笔。是的话不提亚马逊中国的情况算本书一大缺陷。个人感觉亚马逊中国的客服水平离书中的标榜差不少。 总体评价3星，有参考价值。 以下是书中一些内容的摘抄： ◆ 亚马逊管理体系，是什么，对我们有什么用 ◆ 亚马逊管理体系，是什么 ◆ 模块5 决策机制：既要质量，更要速度 在决策机制方面，亚马逊在重视决策质量的同时，更强调决策速度，不仅做到了既快又好，而且形成了一套明确具体的决策原则和方法（比如告别PPT，改写叙述文） ◆ 模块1 业务模式：痴迷客户，拓展边界 ◆ 3.0版：线上零售平台，构建生态，对外赋能 为此，贝佐斯特别强调说，从今往后，亚马逊最应当关注的，不是自己卖了多少东西、完成了多少订单，而是如何帮助客户做出最好的购物选择。 ◆ 4.0版：线上线下打通，加强基础设施，持续拓展边界 为什么亚马逊一定要进入线下，而且对生鲜这个品类如此重视呢？因为这是高频业务。 ◆ 投资未来 既然盈利水平这么高，毛利总额这么高，经营性现金流这么健康，那为什么亚马逊的净利润率还这么低呢？这是亚马逊经过深思熟虑后的战略选择： 无论用什么模式、做什么业务，亚马逊都始终坚持以下四条：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。 ◆ 模块2 人才招募：极高标准，持续提升 如何定义正确的人：实干家：既有创新，又能实干；主人翁：着眼长远，极有担当；内心强大：特能扛事，特能抗压 ◆ 内心强大：特能扛事，特能抗压 在亚马逊，最能取得成功的是那些特能扛事，特能抗压，即便偶有失手，即便因此被骂惨，也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。 ◆ 谁做表率：贝佐斯自己用的是什么方法 要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题：1．你钦佩这个人吗？2．这个人的加入，能提升整体效能吗？3．这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？ ◆ 模块3 数据支撑：聚焦于因，智能管理 如果老大当甩手掌柜，那高管团队里总得有人挺身而出吧？也没有。贝佐斯要求他们也跟自己一样，把主要精力投入到2～3年以后的事情上。 ◆ 不怕失败，持续探索 ◆ 模块4 创新引擎：颠覆开拓，发明创造 ◆ 如何打磨好的创意 然而亚马逊的做法截然不同。有了好的创意，他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”（press release）。 ◆ 撰写新闻通稿 因为通过撰写新闻通稿，亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题：1．目标客户是谁？2．成功的标准是什么？3．可能遇到的困难与障碍有哪些？ ◆ 可能遇到的困难与障碍有哪些 因此，当年的研发团队给自己制定的设计原则就是，自助卖家服务，自动监督管理，无须人工处理。要做到，当然很难，但这就是不能回避的困难，而且是必须坚持的原则。 ◆ 组建全职项目组 在推动创意实现时，亚马逊会为这个创意成立“独立的单线程项目组”（separable, single-threaded team）。这是什么意思呢？其背后的指导原则，可以概括为三个关键词：全职、跨职能、集中办公。 全职、跨职能、集中办公三条之中，最难做到的就是全职，但这也是关乎成败的关键。 ◆ 选对项目负责人 亚马逊对项目负责人的选择极为重视，贝佐斯及高管团队会亲自参与。事实上，亚马逊每一个重大的突破创新背后，都有一位卓越的项目负责人。 ◆ 全程负责到底 当然，如果采取这样全程负责到底的模式，随着开发工作的逐步推进、业务机会的逐步明朗，以及更多人才的逐步加入，项目组的规模自然也会随之逐步扩大。因此，此前讲到的两个比萨小组只是项目刚开始的初始状态， ◆ 模块5 决策机制：既要质量，更要速度 ◆ 决策分类：按性质不同，分成两类 决策分类：1．重大决策：·定义：事关生死的不可逆决策·方法：挖掘真相，遗憾最小；2．常规决策：·定义：影响小、可灵活调整的决策·方法：大胆授权，数据支撑 ◆ 决策授权：第二类决策，大胆授权 作为公司一把手或高管，面对第二类决策，要大胆授权给某个人或由某几个组成的小团队，大可不必亲力亲为。 ◆ 授权给谁：谁具体负责，就谁决策 贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定，他也鼓励大家大胆尝试，做个实验，低成本试错，实践出真知。 ◆ 加快审批：从串联审批，改为并联审批 但亚马逊做得更极致些，他们奉行的名言是，there is no “NO”，也就是说： 职能部门不能说不。如果有问题，责任在职能部门，职能部门得想办法解决，帮业务部门把事做成 ◆ 重大决策如何既好又快 贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求，对此他专门强调说：“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的，即便是对事关重大的第一类决策，也要做到既好又快。 对此，贝佐斯非常清楚，这个责任人就是他自己。他曾说，自己就是首席决策官。在2018年的一次访谈中，贝佐斯说：“高管的工作职责，就是做好为数不多的重大决策。” ◆ 想象变化：放眼未来，想什么会变 2005年2月，亚马逊推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。当时做这个决策时，贝佐斯完全是“一意孤行”。几乎所有高管都反对，其中包括从苹果公司来的高管迭戈·皮亚琴蒂尼。 ◆ 反对一团和气：不同观点，激烈碰撞 在贝佐斯看来：高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞 ◆ 统一原则：面临冲突，如何取舍 做好决策很难，把决策原则梳理清楚更难。但像贝佐斯这样，从一开始就把取舍原则制定清楚并公之于众，之后连续二十多年坚定不移，实属难得。 更重要的是，把决策原则清晰无误地写下来，是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字，才可能大规模地学习、理解与传承，才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑，才可能在需要决策时做出正确的选择。 ◆ 独特方法：告别PPT，深度思考 亚马逊在决策时有个非常独特的方法，就是写“六页纸叙述文”，而且在会议开始时，没有人一页页地讲，而是每个人自己读。 ◆ 亲自践行：率先垂范，行胜于言 我们要看到的是，这样的决策机制并非空中楼阁，需要建立在三个基础上：一是正确的人，二是有力的数据支撑，三是强大的组织文化保障。 ◆ 模块6 组织文化：坚决反熵，始终创业 ◆ 三条高级版建议 在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。贝佐斯在2015年致股东的信中谈到，自2006年推出以来，亚马逊云服务（AWS）已主动降价51次，而且很多时候并不是出于竞争压力。 如何消灭官僚主义？贝佐斯有三条“独门心法”，在此分享给大家：控制编制；控制费用；简化流程。 经过苦思冥想，贝佐斯在2003年找到了【解决内部协同难题】答案，这就是“重新定义负责”。在那年的一次高管会上，他把自己总结的三步法，告诉了大家：1．自力更生；2．明确要求；3．得有备手。 ◆ 做到以身作则：在每个决策中践行 在亚马逊，突发事件会按照严重程度分为五级，一级最高，五级最低。但在此之上，还有一种情况，一旦发生，就得放下所有工作，马上投入战斗。这种情况就是贝佐斯的问号邮件。

也许是期望值太高了，也或者是本书的名字太吸引我了吧？在还没有读这本书之前，我对这本书的期望值非常的高，但是希望越高失望越大！书中大部分内容都是非常空泛，非常笼统的一些格式化的表述！亚马逊在世界电商史上绝对会有浓墨重彩的一笔，但是这本书却并没有把亚马逊最让人期待的内容表述出来，而且我个人认为书中的推荐非常的不负责任！ 但是书中有一个内容，我觉得对于我个人来说非常的有用，企业的竞争优势分为两种一种是围绕企业自身的优势打造核心竞争力，另一种是从客户出发反推竞争力，在围绕这个结果打造企业的核心竞争力！可能这个世界上超过95%以上的企业都会选择第一种！

这本书通过通俗易懂的语言描述了贝佐斯的管理方式，从业务模式、人才招募、数据支撑、创新引擎、决策机制以及组织文化六个方面，介绍并总结了亚马逊公司指数级增长背后的组织管理体系。其实这些也不是什么新鲜的管理方式，每个企业也经常提倡，但是从这本书中可以看到这些管理方式在亚马逊的实践。 很多书评对这本书评价一般，没有达到读者的期望，可能确实受到标题的影响，这本书并没有大量的描述亚马逊的商业模式和发展经历，而是描述亚马逊的管理体系，比如决策方式，选人用人标准，组织文化，创新方式等，而且都是使用简洁的语言论述。 但是，看完这本书还是能对自身的管理方式进行了一次刷新的。 1. 比如在贝佐斯看来，客户是亚马逊最宝贵的资产。其实通过举一反三，作为管理者，员工就是你的最宝贵的资产，对此高度警惕，经常提醒自己，对员工，要永远保持敬畏，尤其是优秀员工。 2. 比如在招人和培养人方面，且宁可错过也不错招。因为错误的人员对团队，对组织影响巨大，而且招聘成本比你想象的还要高，同时，解聘一个招错的人是很痛苦的。 3. 人才要求的三个关键词：实干家、主人翁、内心强大。首先必须能干，有产出，再者有担当，责任心强，最后就是能抗压抗事。 4. 帮助新人加速成长找到工作的意义，给予老将全新机会，不断的调整，而不是通过各种制度限制他们，提供更多的自由度。 5. 认真区分两类决策：第一类重大决策，结果影响巨大、事关生死且不可逆；第二类常规决策，结果影响不大、过程可逆、可灵活调整。重大不可逆决策，挖掘真相，多方参与决策。常规影响小的决策，通过数据支撑，加强授权。 6. 选对负责人。 7. 打造强有力的文化，首先制定符合自身的文化，然后再流程上，行为上，奖励上，决策上不断实践。 打造第一天文化的四个步骤： 1．通过描述具体行为，明确定义组织文化（如痴迷客户、极高标准）。具体范例 2．聚焦日常具体工作，精心设计落地方法（如每年去当两天客服等）。流程 3．在每个具体决策中，领导做到以身作则（如贝佐斯的问号邮件等）。决策体现 4．在每个独创奖项中，赋予意义强化文化（如门板奖、敢干奖等）。 奖励体现 8.这就是贝佐斯定义的“负责”，这才是对结果负责，是真正的负全责，即无论风雨，使命必达。 重新定义负责 1．自力更生 凡是达成目标必需的相关职能，尽可能拉进项目组，力求不依赖别人。 2．明确要求 凡是不能拉进项目组的，即便是内部协同，也要像管理外部合作方一样，明确具体交付要求，达成共识、承诺一致。 3．得有备手 凡是需要在项目组之外进行协同的，都得有后备方案，确保即使对方不能如约交付，我方也能完成工作，达成目标。 等等。。。 还有一些深有感触的话： 1.人生最大的遗憾是错过，错过些原本有机会却没有去做的事。这样的错过，才会让人年老之时难以释怀。当你觉得机会来了，你就要努力行动尝试。 2.一切事物发展的自然倾向，都是从有序走向无序，直至最终灭亡。管理也是一样。 3.做同样的事，怎样可以更高效。对于重复的工作，如何做的更高效，而不是抱怨工作没有意义，没有挑战。 等等。。。 看每一本书都应该有一些收获的 即使你最后觉得不好，你也有自己的见解，加深了自己对观念的理解。 show your work 这本书所说的 你不必是个天才 你并不需要是大牛才有资格在网上分享内容，初学者也可以帮助初学者 找到你想学的东西，并且在别人面前学习。 分享你的过程和成功，更重要的是分享你的失败 分享踩过的坑，遇到的困难，学到哪些东西等等，你的分享肯定会帮助到跟你一样的初学者。 写这本书本来就值得赞扬，它对你没有用，不代表对其他没用，总会有人在这本书收获良多的。

这本书写的比较言简意赅，书中金句叠出，对亚马逊的管理超人之处进行了深刻的总结。不过，印象最深的不是那些管理理念或原则，而是这句话：“亚马逊令人肃然起敬的不是知道我们所不知道的武功秘籍，而是他们把我们都知道的基本方法真正付诸实践，不仅做了，而且做到了极致，做到了整个组织无死角。” 的确是，亚马逊的每一条理念，或多或少在其他成功公司里都有或者都提到过，但是这么有体系地把这些原则贯彻到每一个工作环节中去的，可能真的不多。大道至简，真正能够一心一意将简单原则做好做到底的，才是真正最难的地方。无论是个人日常生活，还是公司管理，莫不如此。美中不足的是，这本书过于概括性，没有把亚马逊怎么做到这一点的具体例子多说几个。 还有印象深刻的是写新闻通稿、不得写PPT必须写完整文章这两条。这是在其他公司少见的经验。一般公司为了提高效率，不鼓励员工长篇大论写完整文章，都以要点、提纲、ppt模式提交观点，而亚马逊反其道而行之，要求写完整文章—新闻通稿或论述文。虽然写完整文章会慢一点，但是把想法完整、严密地写下来，本身就是一次很好的评估自己观点、想法的过程，能够在构思阶段就发现问题或者清晰要为了这个观点完成事项，为今后实施阶段少走弯路做好充足准备。这种方法，看似较慢，其实是磨刀不误砍柴工，是推动每个人深入思考的有效手段。当然，这也必须在日常程序性工作高度规范化、自动化前提下，员工才有时间静下心来认真完整写文章。要不然，天天忙于琐事忙于救火，写新闻通稿、写论述文的要求是难以实现的。 同样，书中对这两条怎么做的例子也还是偏少，让人没有感性认识，或者说让读起来人不过瘾。不过，缺少生动示例，本来就是这本书的整体缺点，或者特点？

企业管理、工作方式到生活习惯，这本书中我的收获都是蛮大的，优秀的人或企业正是那些想常人之未想，为常人所不能为，里面有几个案例着实让我震惊，贝佐斯知行合一做到了极致。后期我会经常回顾里面的笔记。另外，这本书和《创新者的窘境》相得益彰，亚马逊是大型公司中多次实现破坏性技术创新的典范。

JEEP 书评 86 贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长 拉姆。查兰 杨懿梅 前面在书评里有记录和友人聊天，做投资人而言要去投那些初创人一直坚持在企业里做CEO的公司，像亚马逊这样的公司就充分体现了这个投资理念的正确，贝佐斯对于公司员工近似于苛刻的要求，充分体现了老板管理公司比职业经理人管理公司要严格节省的多，相同行业中而比 低工资、高强度、高要求、低费用。。。就连奖励员工的奖品也是要找一只旧球鞋。。。也就是如此抠门严苛老板带领亚马逊走向了一个又一个的新台阶。 贝佐斯在领导亚马逊发展中有几点值得称赞。从标题而看就如普通管理书写的并无什么两样，但细细琢磨来看确实有所不同，才让亚马逊可以飞速发展而不封顶。 客户优先 与其它企业把股东利益最大化永远挂在嘴头上不一样，亚马逊是极度痴迷于客户。 在客户和股东面前永远选择客户。从内心尊重客户多过于股东，以客户利益为第一位，开户时永远给客户留一把椅子，并轮流坐到客户的椅子去想什么才是他们最想要的。在所有工作中是否以服务客户为本是为工作中的第一要素。 在客户面前保持敬畏，永远以客户的要求为自己企业努力方向，任何企业做大之后都会有自我的毛病，从而忽略客户的感受。如果作为一个长期发展企业需要不断向前的动力，从何处来呢？从客户而来，因为客户永远都会有新的需求，不断以满足客户的新需求来作为企业前进和改进的动力。 第一天心态 保留企业在创立的第一天时的心态，细细回想每一个企业新创时的心态，充满干劲、有愿景的初心、面对第一个客户时你宁可赔本也要拿下这个客户的心情，生怕给客户服务不到行不成回头客的感觉，坚持第一天的状态因为但凡第二天企业就会出现跑着跑着就跑不动的感觉，所以保持第一天的初心感觉让自己和企业有创业之初的动力和精神气。 长期价值 2018年贝佐斯制作了一台巨钟，作为自己长期主义的象征，将所有的时间都放大到一千倍，听一次钟鸣需要一千年时间，以这种时钟来体现亚马逊让公司从长计划未来。 亚马逊坚决反熵，不断进化消灭熵增，高层领导每年都要去客服上岗两天。减少熵增的必然性，脱离创新的窘境用不断的迭代提升创造公司长期的发展，贝佐恩认为以亚马逊即便上万亿的营收现状也仅仅是世界市场上的 百分之一到二左右，只要亚马逊对自己严格要求会让自己有更多晋升空间。 亚马逊在云服务无人竞争的状态下连续降价五十一次，不是有钱不愿意挣而是只有主动降价才能更好为客户服务抓住客户，而且降低行业利润率会保护自己在行业中的占有率，从而让因利润过高的而想进入这个行业的公司而却步。 让听见炮声的人做决策 推崇智能算法，每项产品的增减和业务人员考核及计划，都由算法来计算，现在国内便利店便利蜂也是完全如此都是以店铺自动销售和自动采购订货配送完成全部系统流程，整个公司管理是包裹在一个便利店外衣下的智能算法。 每一项创新与发明都是来自一线人员的创意，并由创意人员组织团队创新产品，由设计到生产市场销售维护都是这一个团队负责，减少相互部门推诿责任，职业经理人事不关己高高挂起的内耗模式。从而躲避大多数公司部门相互内耗但无人对公司业务最终负责的状态，每一个创新者从创意到产品上市都对业务负责到底，简化所有产品形成的流程。就如美军海军陆战队一般，在前线人员就可以调动飞机大炮航母的战略。 。。。。。。。。。。。。。。等等， 一个伟大的企业必定还有很多很多优秀的管理方针，贝佐斯不是神，他只是一个认真做事到底的人，本书所述所有的管理内容你一定会在很多书籍和其它企业能看到，而且甚至于更好的管理说法，但这些事亚马逊把这些朴实的管理方式方法对因对果的做到了，所以这么一个巨型企业仍在快速发展仅在今年增长率就达到百分之四十八，贝佐恩继续会把亚马逊当作一个第一天的新企业而经营着，不断创新迭代着让这艘巨轮快速的向前行驶着。 最后感叹一句与友人的座谈中谈及的一句话“什么是伟大的事情？伟大的事情就是无数次的平凡、重复、单调、枯燥地做同一件事，就会做出伟大的事。”律师朋友说自小就怀疑螺丝钉理论，因为更相信小兵当将军的理论。我说生命前半场对此理论根本不信，自后半场开始深信不疑。想来贝佐恩就是如此一步步的将讲烂的东西做成了神。

据报道，2020年疫情期间，亚马逊的股价短暂波动后一路飙升，逆势成为第一家反弹创新高的大公司，公司市值已超过1.1万亿美元。10年间，亚马逊市值增长了3000%，而其创始人杰夫·贝佐斯身价也高达1299亿美元，位居世界首富，已经远远超过了比尔·盖茨和巴菲特。 《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》一书，从亚马逊六大模块组成的管理体系入手，深度挖掘其内在逻辑，高度提炼其顶层设计思想，揭秘如何实现指数级增长。 亚马逊始终坚持的底层逻辑（四个关键词）：痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。 亚马逊组织管理体系六大模块： 1. 业务模式——痴迷客户，拓展边界 2. 人才招募——极高标准，持续提升 3. 数据支撑——聚焦于因，智能管理 4. 创新引擎——颠覆开拓，发明创造 5. 决策机制——既要质量，更要速度 6. 组织文化——坚决反熵，始终创业 贝佐斯有句名言：“你的人就是你的企业。”（Your people is your company.）他甚至说：宁可错过（一个完美的人），也不错招（一个不对的人）。 管理者深知企业成败的关键取决于人，人才招募是亚马逊最重要的决策。 ◆如何定义正确的人呢？ 1. 实干家：既有创新，又能实干； 2. 主人翁：着眼长远，极有担当； 3. 内心强大：特能扛事，特能抗压。 ◆如何招到正确的人呢？有三点收获： 一，要想找到非凡的人，在招人时必须问自己三个问题： 1. 你钦佩这个人吗？ 2. 这个人的加入，能提升整体效能吗？ 3. 这个人在哪方面有过人之处，取得过哪些非凡成就？ 二，谁来把关：如何坚持对人的极高标准？ 亚马逊选拔了一批“把关人”，把关人具备三项工作职责： 1. 面试：面试候选人； 2. 决策：面试后带领每位面试官深入讨论、细致分析，做出招与不招的正确决策； 3. 书面的反馈指导：必须对每位面试官提出反馈意见与建议指导，帮助他们持续提高招聘水平。 三，自我选择机制：亚马逊通过在官网上公开分享成功面试的重要建议，设计没有竞争力的薪酬结构及福利待遇，让错误的人自我觉知。 如在亚马逊的薪酬中，占比最大的是股权，但需要分4年才能全部拿到。虽然在谷歌及微软，股权全部到手也需要等4年，但差别在于：谷歌及微软都是每年给25%，而亚马逊第一年只给5%，第二年只给15%，后面两年则是每半年给20%。看重短期利益、稳定收益、当下福利待遇、短期现金收益的人，是肯定不会选择加入亚马逊的。

亚马逊的企业文化深入人心，在很大程度上与贝佐斯自己的亲身践行、率先垂范、大力倡导、不懈坚持密不可分。每个会议、每个决策、每次发表演讲、每次接受采访，都可以看出贝佐斯内心对此的坚定信仰与不懈坚持。 说到“痴迷客户”，贝佐斯毫无疑问是全球最痴迷客户的企业家之一。

书中提炼出亚马逊六大核心管理模块，筑牢增长根基：人才端坚持极高招募标准，甄选有创新力、主人翁意识的实干者；数据层面实现全维度智能管理，用数据驱动精准决策、优化运营；创新上秉持颠覆精神，敢于试错，聚焦客户需求打造AWS云服务、Prime会员等革命性业务，开辟全新市场；决策兼顾质量与速度，分类授权、高效推进，拒绝低效内耗；组织坚守“第一天”创业文化，坚决反熵增，保持灵活进取的状态，杜绝大企业病。

拉姆·查兰新作！揭秘贝佐斯用六大模块打造亚马逊的数字帝国。读懂了亚马逊，便看清了企业数字化的未来。