商业模式新生代（经典重译版）

创业者视角 1.什么是商业模式？商业模式的5种形式（分拆，长尾，多平台，免费和开放） 2.商业画布的9个模块，帮助公司全局思考 重要合作（供应链关系） 关键业务（我的公司是做什么的） 核心资源（我的公司有什么资源） 价值主张（我的公司提供什么产品和服务） 客户关系（公司如何做客户开辟，客户留存，以及如何调整价格等提高营收） 渠道通路（我的产品和服务通过什么方式传输到用户手里，线上还是线下？） 客户细分（我的产品卖给哪些人群？中低高端） 成本（公司赚钱需要在各个环节提供的成本是什么） 收入（公司通过产品和服务赚到和钱） 3.如何设计商业模式？——根据商业画布去设计？ 设计的流程：客户洞察（customer insights）、构思（ideation）、视觉化思考（visual thinking）、模型构建（prototyping）、讲故事（storytelling）和场景（scenarios）六个方面 4.什么是战略？设计商业模式的时候需要考虑宏观经济，市场影响，环境影响和未来趋势。 5.如何通过商业画布去确定蓝海市场？——四项行为➕商业画布，删减和价值创新。 个人视角 商业画布不仅仅适用于企业，还适用于个人，我们可以把自己当成一个企业，从商业画布的9个模块不断地完善自己，优化个人的商业模式，让自己在未来更值钱。 个人的一点思考 商业画布每一个环节的调整都会对企业形成影响，随着时代的变化，商业模式也不断变化，因为商业画布这个标准的模版可以给出思考的基本点。商业画布只是一个工具而已，创造出来的商业模式好坏，还得和创始人的洞察力，执行能力等因素相关，所以商业模式需要不断的验证，不断改进。 通过商业画布，能确定用户关系是一个重要的部分，创业其实就是不断满足用户需求，创新就是更好满足用户需求。所以了解用户，能精准洞察用户，掌握趋势是一个企业能跟紧时代潮流，不断找到增长曲线的重要重要因素。

非常棒的一本讲商业模式的工具书，书中创新的引入了商业模式画布的工具以图形化的方式让我们更形象的认识及设计商业模式，另外还创新性的让SWOT工具和蓝海战略的“四项行动架构”工具与商业画布进行了整合，让商业模式画布的工具更加强大。 本书先是通过九大模块来展示商业模式的外在形式及内在逻辑，然后介绍了五种商业模式类型，这五种类型结合商业模式画布工某些人可以为我们做商业模式设计时提供提导和借鉴，随后介绍了六种商业模式设计的方法，然后介绍了如何运用商业模式画布来阐释并规划公司战略，最后介绍了商业模式设计的流程，有讲解，有案例，让人能很容易的理解并上手使用，是一本学习及工具化运用商业模式设计的好书。 以后有空再画个脑图来加深理解和记忆。

一、商业模式的本质：一幅战略蓝图 商业模式（Business Model）的本质是描述组织如何创造、传递和获取价值的基本原理。它是一套将企业战略、运营、技术和经济价值融为一体的整体框架。 商业模式画布（Business Model Canvas, BMC） 将一个复杂的商业逻辑标准化和可视化。通过4个视角和9个构造模块，它将抽象的商业模式转化为一张可以共同讨论、分析和设计的“战略蓝图”。 1.四大视角： （1）为谁提供（Who） —— 明确我们为哪些客户创造价值。这是所有模式的起点。 （2）提供什么（What） —— 定义我们为客户提供的产品和服务 bundle，即价值本身。 （3）如何提供（How） —— 构建创造和传递上述价值所需的基础设施和运营流程。 （4）如何赚钱（Why / Revenue Logic） —— 确保商业模式的财务可行性，形成可持续的经济引擎。 2.九大模块： 这九个模块相互关联、相互支撑，共同构成一个完整的系统。价值主张（VP） 是核心，它必须与客户细分（CS） 精准匹配；左侧的基础设施（KR, KA, KP） 决定了你能否实现和交付价值主张；右侧的客户界面（CH, CR） 决定了你如何与客户互动并传递价值；而顶部的财务表现（RS, C$） 则是最终的结果。 二、“熟悉的陌生人”商业模式画布案例分析 1.客户细分（Customer Segments） 企业必须选择服务于一个或多个客户细分市场，并做出“为谁服务，不服务谁”的艰难抉择。细分可以基于需求、渠道、关系等。 独立小店、连锁加盟店、招商机构体现了多边平台模式的雏形。独立小店和连锁店是“付费用户”，而招商机构本质上是“渠道合作伙伴”，也是另一个客户细分。他们对价值主张的需求和付费意愿可能不同。 2.价值主张（Value Propositions） 它是解决客户痛点或满足客户需求的一揽子产品和服务。价值主张有多个要素，如新颖性、性能、定制化、设计、品牌/身份、价格、成本削减、风险抑制、可达性、便利性等。 “让陌生顾客第一次进店，您就像认识他三年一样了解其偏好”，这比“AI人脸识别”更具吸引力。 3.渠道通路（Channels） 渠道承担着5个阶段的作用：提升公司及产品认知；帮助客户评估价值主张；让客户得以购买；向客户传递价值；提供售后支持。 试点→样板→推广这个渠道策略是经典的“沙滩头堡”策略，风险低且易于迭代。需思考不同渠道（如直销vs.代理）在每个阶段如何分工，以及如何整合以提高效率并优化客户体验。 4.客户关系（Customer Relationships） 客户关系由三大动机驱动：获取客户、维系客户、提升销售额（upselling）。关系类型可以从个人助理到自助服务，再到社区共同创造。 锁定效应：通过持续的数据分析和算法优化，让客户（门店）产生依赖，形成高转换成本的强关系。这从“交易型关系”转向了“持续增值的服务型关系”。 5.收入来源（Revenue Streams） 收入来源有两种主要类型： （1） 通过一次性交易产生的交易收入； （2）通过持续支付获得的经常性收入。定价机制有固定价、议价、拍卖、依赖市场细分/数量的定价等。 初装费+按次收费+订阅费是一种不错的混合模式。它既降低了客户初始尝试的门槛，又通过按次收费与客户成功绑定，最终通过订阅制锁定长期高价值客户，形成了强大的经常性收入（Recurring Revenue） 流。 6.核心资源（Key Resources） 核心资源是让商业模式运转所必需的最重要资产。可分为：实体资产（如厂房、车辆）、知识资产（品牌、专利、数据）、人力资源（专家团队）、金融资产（现金、信贷）。 核心资源“数据资产”和“技术能力”是典型的知识资产，构成了最深的护城河。这是典型的价值驱动型商业模式的核心。 7.关键业务（Key Activities） 可分为三类：制造产品（生产型）、解决问题（方案型）、平台/网络（平台型）。 数据库建设、算法优化属于“平台/网络维护”和“解决问题”的混合。随着规模扩大，平台运维和数据治理将成为重中之重。 8.重要合作（Key Partnerships） 合作分为四种类型： （1）非竞争者之间的战略联盟； （2）竞争者之间的“竞合”； （3）为开发新业务建立的合资公司； （4）为保障可靠供应的买方-供应商关系。 与社交平台的合作是最高风险也是最高价值的合作，涉及数据合规与隐私伦理，是商业模式能否成立的前提，需作为战略核心来处理。与硬件商的关系则是典型的买方-供应商关系，以优化成本和保证供应。 9.成本结构（Cost Structure） 商业模式成本结构可分为：成本驱动（极致压缩成本，如廉价航空）和价值驱动（专注于创造价值，如豪华酒店）。成本应围绕核心资源、关键业务和重要合作来定义。 价值驱动型模式：前期研发和数据获取成本最高，后期边际成本极低（每多服务一家店，增加的成本很小），具备极强的规模扩张潜力。 三、创新与商业模式类型：模式的混合与匹配 商业模式创新不仅是产品创新，更是系统性的重构。 1.“熟悉的陌生人”模式解析： （1）多边平台模式（Multi-Sided Platform）：清晰地连接了“服装零售商”和“消费者数据”两边（甚至通过招商机构连接了第三边），通过服务一边来吸引另一边。 （2）免费模式（Freemium）：可以设想为门店提供“免费初装+按次付费”的模式，类似于免费使用平台，但增值服务（深度报告、预测模型）需要订阅。 （3）长尾模式（Long Tail）：通过技术手段，帮助门店关注每一个“陌生”的个体客户（传统模式下被忽视的“长尾”），挖掘其潜在价值，汇聚成巨大销售额。 创新点在于： 将原本分散的、未被利用的（社交）数据，通过技术平台（BMC的左侧）转化为可行动的洞察（价值主张），为传统行业（服装零售）创造了新的收入来源（RS），是典型的数据驱动的商业模式创新。 四、从静态画布到动态战略流程 1.画布是故事板，不是填色游戏： 画布的真正力量在于讲述一个逻辑自洽、相互支持的商业“故事”。每个模块的决策都必须与其他模块产生强关联，共同支撑核心（VP）。 2.迭代优于完美： 商业模式不是一次性计划，而是一个假设集合。应通过最小可行产品（MVP） 快速验证画布中最冒险的假设（例如：客户真的愿意为隐私让步吗？识别准确率真能提升销售吗？），然后持续迭代和调整画布。 3.文化与环境适配： 画布的设计必须考虑其运作的宏观环境（如PEST分析：政策法律、经济、社会文化、技术），例如本案严重依赖数据合规和社会对隐私的接受度。 4.战略选择与视觉化： 画布可用于对比和选择战略。可以绘制“当前模式”、“竞争对手模式”和“未来理想模式”三张画布，通过可视化差异来激发团队战略讨论，达成共识，这才是其核心价值。 商业模式画布不仅是一个描述工具，更是一个思考框架、一个沟通语言、一个战略对齐和创新的引擎。“熟悉的陌生人”案例很好地演示了如何将一个技术创意，系统性地构建成一个完整、可行且具有巨大潜力的商业模式。

我理解的商业模式就是一个人认知能力提升的过程。就好比你玩游戏，刚开始你只能打小怪，随着后期等级和装备的提高你就会打更高级的boos。十一回老家，好多人都说现在的生意不好做，我觉得有客观原因也有主观原因。客观原因可能就是疫情＋国际局势，主观原因就是自身停止了学习，自我认知能力停止增长。穷则思变，主要还是太守旧了。手拿旧地图，怎能发现新大陆。然后，只能说芭比Q！

书中用以下几组案例证明了“商业思维决定论”——即先改变商业模式（价值主张、收益方式、价值链重组等），后带来财务与竞争优势的显著提升。 1. ​​第三方资助模式 vs. 传统拨款模式​​ • 在教育与公益领域，学校和 NGO 把注意力放在“争取拨款”而非“提升学习效果”上，导致效率低下；当引入“付费方与受益方分离”的新思维后，项目效果与资源使用率立刻改善。 2. ​​三重损益模式——格莱珉电话（Grameen Phone）​​ • 传统电信靠高 ARPU 值用户盈利，难以覆盖贫困农村；格莱珉通过“社会目标+盈利”双轮驱动，把 20 万农村妇女培养成移动代理，既连接 6 万个村庄又实现可持续盈利，展示了先重塑商业模式后开辟新利润源。 3. ​​长尾商业模式——Lulu.com 自助出版​​ • 传统出版社因惧怕小众书籍无法回本而拒绝稿件；Lulu.com 用按需印刷+在线商城降低库存与发行成本，让“非畅销书”找到市场，证明了商业模式创新先于销售增长。 4. ​​Car2go 点hare 模式​​ • 戴姆勒先用商业模式画布设计“按需取车、按分钟计费”的共享出行模型，经过多阶段试点验证后，再把组织资源围绕这一模式重新配置，最终形成与传统汽车销售完全不同的盈利与成本结构。 5. ​​iPod/iTunes 案例​​ • 苹果并非最早推出便携播放器，而是通过“硬件+软件+在线商店”一体化商业模式，与唱片公司达成合作，创建最大在线音乐图书馆，从而迅速占据市场主导地位，显示商业模式创新先于产品成功。 这些案例共同说明：当企业或组织先在商业模式层面进行系统设计与创新，随后才在财务表现、市场份额或社会价值上看到结果，充分印证了“商业思维决定论”。

没有要贬低中国作者的意思，只是觉得中国的好多书籍讲大道理比较多，很少看见提供具体方法，也就是给人们讲术的东西。这本书商业模式设计的方法特别落地，大概总结下内容: 创业者视角 1.什么是商业模式？商业模式的5种形式（分拆，长尾，多平台，免费和开放） 2.商业画布的9个模块，帮助公司全局思考 重要合作（供应链关系） 关键业务（我的公司是做什么的） 核心资源（我的公司有什么资源） 价值主张（我的公司提供什么产品和服务） 客户关系（公司如何做客户开辟，客户留存，以及如何调整价格等提高营收） 渠道通路（我的产品和服务通过什么方式传输到用户手里，线上还是线下？） 客户细分（我的产品卖给哪些人群？中低高端） 成本（公司赚钱需要在各个环节提供的成本是什么） 收入（公司通过产品和服务赚到和钱） 3.如何设计商业模式？——根据商业画布去设计？ 设计的流程：客户洞察（customer insights）、构思（ideation）、视觉化思考（visual thinking）、模型构建（prototyping）、讲故事（storytelling）和场景（scenarios）六个方面 4.什么是战略？设计商业模式的时候需要考虑宏观经济，市场影响，环境影响和未来趋势。 5.如何通过商业画布去确定蓝海市场？——四项行为➕商业画布，删减和价值创新。 个人视角 商业画布不仅仅适用于企业，还适用于个人，我们可以把自己当成一个企业，从商业画布的9个模块不断地完善自己，优化个人的商业模式，让自己在未来更值钱。 个人的一点思考 商业画布每一个环节的调整都会对企业形成影响，随着时代的变化，商业模式也不断变化，因为商业画布这个标准的模版可以给出思考的基本点。商业画布只是一个工具而已，创造出来的商业模式好坏，还得和创始人的洞察力，执行能力等因素相关，所以商业模式需要不断的验证，不断改进。 通过商业画布，能确定用户关系是一个重要的部分，创业其实就是不断满足用户需求，创新就是更好满足用户需求。所以了解用户，能精准洞察用户，掌握趋势是一个企业能跟紧时代潮流，不断找到增长曲线的重要重要因素。

【静态的画布·动态的商业】 2020年买了这本书，看了一遍，当时觉得就是把商业模式画布用在职业生涯规划和发展上，很棒，实际上却没有认真使用它。原因在于，当时只是静态去看这张画布，然而，而商业和职业却是动态的。 直到今年认证了商业模式个人画布（也就是本书的版权课程）的导师，对这个画布才有了深刻的理解。是的，商业和职业是动态的，商业模式画布也应该是动态的，这正是他的魅力所在。 当你把你的个人商业模式呈现在画布之后，你的思考才真正开始。画出现状不是目的，如何去不断升级和发展我们的职业规划才是我们使用画布的目的。那怎么样升级你的个人的商业模式呢？ 【从商业前台（右侧）来驱动】 初入职场的时候，大部分人得是靠商业前台来驱动你的商业模式，比如找到可以服务的客户是谁，能够给这些人带来什么价值，可以通过什么方式展示自己的价值，在《别独自用餐》这本书里面，作者讲了一个案例：一位初入职场的新人，利用自己是新人这个身份，更能理解新人的处境，然后将公司招募的新人面临的工作挑战和困难做了调研，并梳理了新人工作指引，帮助公司新人短时间内成长，他本人也成功获得高层肯定。其实，他就是从商业前台上来驱动自己的商业画布——他将“公司新人”和“管理层”当成他的客户，给他们提供“新人快速成长”的价值服务，从而也知道自己应该利用哪些资源，通过什么方式，做些什么事了。职场初期，有些人容易陷入“上级要我做什么，我就做什么”，这种模式实际上并没有抓住上级真正的需求，你要把上级当成你的“客户”，去思考他的客户是谁，他有什么痛点，想要什么价值，这样你才能给你的上级带来价值。 【从商业后台（左侧）来升级】 30岁以上，有一定职业经验的人士来讲，可能会更多从商业后台来驱动，比如盘点自己的核心资源，你这些年积累了哪些技能、经验、人脉，这些关键资源可以帮助到哪些人，给他们带来更不一样的价值？有一些人是很专业的，但是可能不擅长和别人打交道，那你可能需要一个善于人际的合作伙伴，你可以通过非面对面沟通的渠道通路来和你的“客户”建立关系。 团队管理者，也可以根据自己的特点和核心资源来选择互补型的搭档和成员，让你们团队的“战力配置”能够支持你们对客户的价值服务。你看那些做得好的领导，都是很善于将不同能力和特点的人纳入自己的合作伙伴或者核心资源里面的。  当然，商业前台和后台驱动并不完全取决于自己的职场年龄，而更多看看自己处于职业的哪个阶段；也可以结合自己在同龄人中处于哪个位置。像有一些应届生，本身就很优势，在校期间积累了很多人脉或技能了，也可以从核心资源入手；而空降到新公司的高管，虽然本身已经拥有很多核心资源，但是也可以从渠道通路入手，先向公司的营销自己。每个不同的人，每个人处于不同阶段，可能那个驱动的关键点不一样，这也是画布的特点，是一张动态的画布，而不是一个一成不变的路径。 【重视你的非财务性收入】 在职场中前期，一定要重视你的非财务性收入，《远见》的书籍里面提出“职业燃料”这个概念，三大职业燃料包括可迁移的技能、有意义的经验和可持久的人脉，这三种燃料都是你在职业中前期的工作中不断积累来的，就是你的非财务性收入，他会在下一阶段成为你的核心资源。有些年轻的伙伴，在职业前期就只看短期的工资收入，而不将职场燃料当成收入，当你面对一些机会的时候，你会发现后劲不足。最后，你可能在40岁的时候，早早丧失竞争力，在别人勇攀职业高峰的时候，在山下默然神伤。 另外，如果你对现有的收入不满意，那么多从你的“客户”以及“价值服务”里面去寻找答案。比如除了你当前服务的“客户”，有没有其它“客户”是你没关注到的？你的“客户”的“客户”是谁，能不能成为你的“客户”。他们的痛点是什么，我能为他们提供和别人有什么不一样的产品或服务？ 【用商业经营思维运作个体】 其实还有蛮多的运用方法，是书里面没提到的，这里只是选取3点有感触的点和大家分享。 将商业模式运用在个人职业规划和发展上，这是一个非常大的创新思路，随着技术和经济的发展，中国会催生越来越多的自由职业者，或者小团队作战的“专家”，个人商业模式画布会给这些人很大的帮助，让我们用商业经营的思维来运作自己。 传统在科层组织成长起来的职业经理人，思维局限性太大了，我们同样需要一场职业观念和视角的转变，把自己当成一个企业来运营，当自己的CEO，培养自己的“企业家精神”，否则，你变革面前，就会越来越无立身之本。 无论是未来自由职业者或者个体户，还是新型的职业经理人，作为企业的人才发展管理者和职业规划教练，我都推荐这本书。 当然，本书在个人画布的运用，一些案例或者表述场景和方式不尽然符合中国读者的习惯，并不一定能引起你的共鸣，容易看了之后也是不知道怎么运用。但是画布是好工具，内容也不错，关键是怎么理解，怎么运用。

5年前在组织发展研修班学习的时候见识到了这个工具的威力。回想当时应该是在从知道到相信的过程中。在这5年里，无数次的用这个工具去指导实践的过程中有了很多收获。 1.业务的动态变化远比想象的更加日新月异。 2.变动的核心在于你如何理解客户，如何理解整个模式的内涵。 3.没有经历过，几次拆开了揉碎了的过程，你永远无法体会构建模式的难度。 4.将现实投射在一张画布，又将元素之间相互的关联予以表达，这个经历非常考验你大脑的思维与逻辑能力。也时刻提醒你必须放下自己的评判与假设，全身心的将自己放置于这个虚拟的空间里。 5.多个视角以及相互的激发是必要的。

作为商业模式领域的经典入门读物，《商业模式新生代》给我带来的不仅是知识的补充，更是一套系统化拆解商业逻辑的思维框架，让我对 “好公司究竟好在哪里” 有了更深入的认知。 书中最让我受益的，莫过于商业模式画布这一核心工具 —— 它将复杂的商业体系拆解为客户细分、价值主张、渠道通路等九个相互关联的模块，像一张清晰的 “商业地图”，让原本模糊的商业运作逻辑变得可视化。 同时，书中对战略与商业模式关系的阐述，也帮助我加深了对战略的理解 —— 战略并非空中楼阁，而是商业模式落地的指引；商业模式也不是一成不变的框架，而是需要随战略调整持续优化的动态系统。 当然，这本书的案例大多仅做框架性呈现，若想真正理解案例背后的商业逻辑，需要自己主动挖掘背景资料 —— 比如案例企业所处的行业环境、发展阶段，以及当时的市场痛点，这些补充信息能让商业模式的分析更落地。好在有AI的帮助，这一点不成问题。 总体而言，《商业模式新生代》是一本授人以渔的佳作。它没有堆砌繁杂的理论，而是提供了一套可复用的分析工具和思维方法，尤其适合想要入门商业模式分析、提升商业洞察力的读者。尽管需要读者主动补充信息、深入思考，但这份 “付出” 换来的是思维方式的升级 —— 学会用结构化的视角拆解商业现象，这正是它最珍贵的价值所在。

横跨24-25年，总共30 天，终于读完了这本书，刚翻阅本书时满怀期待，很想好好学习一通，并将商业模式方法论套用到当前的工作中，但是很可惜，感觉书中的方法论和案例稍微有些过时，没法产生共鸣，读起来还稍微有点无趣，最后30%的内容全是参考文献与合著者的陈列，稍微有点敷衍和烂尾。 如果10年前读到这本书，那一定会认为非常值得一读，因为作者对商业模式画布的科普还是比较简单易懂的，能看得出作者经历的含金量，只是可能当前不太适合我。