刘澜极简管理学：成就管理者的四大心智模式

🌸管理者就是利用资源实现目标的人。 🌸成为真正的管理者，就是成为一个能够有效地利用资源实现目标的人。 #人性就是管理 🌸人性就是管理，反过来说，管理是人性的彰显。卓有成效的管理，就是更充分地展现人性。 🌸增长是扩大数量。发展是提高满足自己需要及合理要求和意愿的能力……发展是提高能力和竞争力的过程。个人及企业的发展是一种比挣钱更重要的学习过程。它与个人拥有多少资源关系不大，而与个人在多大程度上能利用他所拥有的资源密切相关。 🌸简单地说，增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力提高。 🌸明茨伯格所说的对生意的激情可以理解为对增长的激情，对管理的渴望就是对发展的渴望。 🌸发展比增长更重要 帕卡德法则其实就是：增长要以发展为前提。 🌸卡茨提出，一个卓有成效的管理者，需要具备三种可以培养的能力： ■ 技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力 ■ 人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力 ■ 概念能力：能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力 🌸■ 对于基层管理者来说，技术能力非常重要 ■ 人际能力尽管一直都很重要，但是对于基层管理者来说相对更为重要一些 ■ 对于高层管理者来说，概念能力非常重要 🌸事物、人、思想，管理者就是和这三个方面打交道，这也是管理者要利用的三种资源。 🌸管理就是利用资源实现目标。概念能力决定了设定的目标是否正确，对目标的理解是否到位，能否全面地、动态地看待目标。 🌸管理者的两项特殊任务 ■ 创造大于各部分总和的整体 ■ 平衡长远要求和当前要求 🌸概念能力大致相当于系统思考能力。 #系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是由一个相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。从这一定义可见，任何一个系统都包括三种构成要件：要素、连接、功能或目标。 🌸管理就是一个系统有意识地利用资源实现目标的活动。 🌸管理不只是向下管理，还包括向上的管理、平行的管理、向外的管理和向内的管理。 这个模型也来自管理的定义。管理是利用资源实现目标，我们的上级、下级和平级都是实现目标的资源。 🌸关系的种类越多，关系就越复杂，可以管理的下属数量就越少。 #管理者不仅管理自己跟每位直接下属的关系，还要管理直接下属之间的关系。管理者的职位越高，管理关系的种类就越多。 🌸工作互相关联的下属只是说他们之间要发生关系，但是他们之间的关系是同一种关系还是不同种类的关系，这才是问题的关键。 🌸管理者的核心是责任 #管理者关注的重点不是投入，而是产出，也就是成果。 🌸德鲁克在这里说的是“管理者是有成果的人”。我在前面概括的是“管理者是有责任的人”。我们还可以说“管理者是有贡献的人”。这三种概括大致是同一个意思。责任就是要做出贡献，做出贡献就要产生成果。 🌸管理者通过管理关系来管理人，通过管理人来管理事。 🌸感恩遇见

在管理学的十字路口：当《极简管理学》遇见《管理的实践》 在管理学的殿堂里，德鲁克的《管理的实践》犹如一座巍峨的丰碑，而刘润的《极简管理学》则像一把锋利的手术刀。这两部跨越时空的著作，在管理学的长河中形成了有趣的对比。它们分别代表了管理学发展的两个重要阶段，展现了不同时代背景下管理思维的演进轨迹。 一、思维范式：从系统建构到本质解构 德鲁克的《管理的实践》开创了现代管理学的系统思维范式。这部1954年问世的著作，首次将管理作为一门系统的学科进行阐述。德鲁克构建了一个完整的管理理论体系，涵盖了管理的各个层面，从战略到执行，从组织到个人。 🌹相比之下，刘润的《极简管理学》则代表了另一种思维范式：本质解构。在信息过载的当代，刘润选择了一条截然不同的道路——将复杂的管理现象还原到最本质的要素。这种极简不是简单化，而是对管理本质的深度洞察。 两种思维范式的差异反映了不同时代的管理需求。德鲁克的时代需要构建管理学的理论大厦，而刘润的时代则需要在这座大厦中寻找最有效的路径。 二、方法论：从理论奠基到实践导向 德鲁克在《管理的实践》中，开创性地提出了目标管理、知识工作者等概念，为现代管理学奠定了理论基础。他的方法论强调系统性、全面性，注重理论的完整性和逻辑性。 🌹刘润的《极简管理学》则展现出鲜明的实践导向。作者摒弃了繁复的理论建构，直接切入管理实践的核心问题。这种方法论的特点是将复杂问题简单化，将理论问题实践化，将抽象问题具体化。 两种方法论的对比，反映了管理学从理论建构到实践应用的演进过程。德鲁克为管理学提供了理论基础，而刘润则展示了如何将这些理论应用于实践。 三、时代价值：从工业时代到数字时代 《管理的实践》诞生于工业时代的鼎盛时期，其理论体系深深植根于工业时代的生产方式和组织形态。德鲁克的理论为工业时代的企业管理提供了强大的思想武器。 🌹《极简管理学》则诞生于数字时代，这个时代的特点是信息爆炸、变化加速、不确定性增加。刘润的极简思维正是对这个时代特征的回应，为数字时代的管理者提供了新的思维工具。 两部著作的时代价值，反映了管理学随时代变迁而发展的轨迹。从工业时代到数字时代，管理学在不断进化，以应对新的挑战。 站在管理学的十字路口，回望德鲁克的《管理的实践》，展望刘润的《极简管理学》，我们看到了管理学发展的清晰脉络。这两部著作不是对立的关系，而是互补的关系。它们共同构成了管理学发展的完整图景，为不同时代的管理者提供了思想武器。在这个快速变化的时代，我们既需要德鲁克的系统思维，也需要刘润的极简思维。唯有如此，才能在复杂的管理世界中找到正确的方向。

自己解决问题是英雄，命令下属解决问题是老板，动员团队解决问题才是领袖。 所谓的“管理学”是表象，“管理者的心智模式”才是本质。 本书主要针对管理者的四大心智展开分别是:学习心智、问题心智、关系心智、要事心智。 🌹读书的目的不是记忆知识和细节，而是掌握原则，增长智慧。 🌹刘澜管理问题公式：解决管理问题=一般性参考答案+具体情境 刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。 刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。 刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。 刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。 刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。 刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。 🌹🌹刻意练习是： ■ 有目的、有具体目标的练习 ■ 专注的练习 ■ 有反馈的练习 ■ 有一定挑战、走出舒适区的练习 🌹大师戴明提出的改进流程、提升质量的四个步骤： ■ 计划（Plan） ■ 执行（Do） ■ 检查（Check） ■ 改进（Act） 🌹组织有效性的五种模型： ■ 目标模型：组织实现了既定目标 ■ 资源模型：组织获得了需要的资源 ■ 内部流程模型：组织能够顺利运转 ■ 利益相关者模型：战略利益相关者至少是最低程度的满意 ■ 人际关系模型：成员感到满意并且合作 🌹GROW的四个字母分别代表一个方面的问题： ■ G是目标（Goal）,先问：目标是什么 ■ R是现状（Reality），接着问：现状怎么样 ■ O是方案（Options），然后问：方案有哪些 ■ W是行动（Way to go），最后问：行动是什么 🌹赞扬三段式是这样的：充分赞扬=你的行为+对我的影响+我的感受和行动。 🌹可能破坏关系的三个原因，就是三点注意事项： ■ 不要摆出高人一等的姿态 ■ 不要强调对方现在有所不足的前提，而是强调对方可以进步的前景 ■ 要创造快速可见的进步 🌹■ 安全机制：我们需要安全，因此喜欢那些让我们感觉安全的人 ■ 喜欢自己机制：我们喜欢自己，因此我们喜欢那些让我们更喜欢自己的人 ■ 互惠机制：你对我好，我就会想要对你好 ■ 一致机制：我们尽量保持思想、情感、行为的内部一致和彼此一致 🌹管理者建立和维护关系主要采用八种策略：交谈、一对一会议、赞扬、助人、送礼物、精心时刻、求助、教导。 🌹明茨伯格称之为管理者的十种角色，可以概括为三个大类： ■ 三种人际关系角色：名义首脑、领导者、联络人 ■ 三种信息角色：监控者、传播者、发言人 ■ 四种决策角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者 🌹要实现目标，就需要计划、组织、指挥、协调和控制这五大要素： ■ 计划：我们需要实现哪些具体的目标 ■ 组织：为了实现目标，我们需要哪些资源？怎么把这些资源，尤其是人力资源，组织起来 ■ 指挥：怎么让员工行动起来去实现目标 ■ 协调：怎么让大家的行动指向同样的目标？不同部门和个人的局部目标冲突该怎么办 ■ 控制：如果偏离了目标该怎么办 🌹关键的人比制度更重要，制度比大多数人更重要。 🌹关于制度有三种决策： ■ 第一种是制定新制度 ■ 第二种是修改不正确的制度 ■ 第三种是废除不必要的制度

管理是一门艺术，没有死规矩。如果我们想寻找一些容易上手的“模式”“工具”能解决80%的管理问题，这本书的确是一本好书。但是，剩下那20%才是体现真正优秀管理者的价值：这部分的学习不如看优秀领导人的传记，再就是我们实践中不断打磨反思领悟属于自己的打法。 这本书也提示我把高度复杂的事物“抽象化”“模式化”的价值：这样更有利于启发思考和知识传承，尽管以“过度简化”而损失部分知识作为代价。所以将我们掌握的经验和知识通过简单的语言和模型描述下来是很有价值的，比如达利欧的《原则》，就是把管理和投资经验总结成了自己的原则，向外传播的同时也接受批评和检验从而不断完善。

这本书给我的感受是不仅仅是一本讲述管理的书，也是讲述如何学习的书，1：很多问题只有参考答案，没有标准答案。2：学习模式而非碎片。3：心智模式是所有的问题和答案。学习任何东西自己的心智模式都是非常重要的，心智模式决定了我们学习的目的，我们学习的方法，我们学习后的应用。如果不改变我们低效的心智模式，学习知识起来吸收度会很慢。学东西要先学会一套模式，然后其他碎片化的知识才能真正的派上用场。我自己很喜欢学一些没有上下文的知识，这样的知识没有完整的思考罗辑，没有对应的场景，可能应用起来就牛头不对马嘴。对于很多事情我都在想要一个放之四海而皆准的简单答案。现实可能是没有标准答案，只有参考答案，拥有了自己的思考模式作为参考，才可以嵌套进现实的场景进行具体分析。 学习管理就是改变思想，改变我们思考管理的方式。从前我认为管理就是自上而下的一级一级环环相扣的金字塔模式。这本书给我了一个意外的答案，管理是管理关系。而关系又可分为工具性关系和情感性关系。两者相互影响，而情感关系是重中之重。而对于维护情感关系书中给出下面几个方面1：安全机制。2：喜欢自己机制。3：互惠机制。4：一致机制。书中对于管理者评价应该从三个方面来思考1.技术能力2.人际能力3.概念能力。自己也要从这三个方面逐一提升自己。最后要关注要事，经常对自己做的事进行复盘。

印象很深刻的两个点就是管理分为5类，对上，对下，对内，对同事，对客户，再一个就是制度和关系同样重要。

自我总结学习管理的三个维度。 学习管理思想（构建指南针和愿景）、 学习管理框架（技巧和操作说明书）、 学习管理案例（借鉴和带入情境思考）。 下面摘录一些书中令我印象深刻的句子。 “ 成功人士都有的一个共同点是什么？最后得出的答案是：卓越的思考。 刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。 我认为，只掌握一个领域的人其实没有真正掌握那个领域，因为他没能跳出那个领域来考察那个领域。所以应该是π，而不是T。 也就是说，如果你只是战略专家，那你很可能没有真正掌握战略。同理，如果你只是营销专家，我也不觉得你真正了解营销的精华。 如果你只是管理专家，那么你并不真正懂得管理。德鲁克以政治学者的身份跨界进入管理领域，同时还是日本美术的专家。马奇则在管理之外，还担任政治学、社会学、教育学教授，最早还讲授过心理学。 一个公司的营业额持续增长的速度，不可能超过该公司在保持为一个伟大公司的前提下，得到足够的正确的人才来实施该增长的速度。[插图] 原话比较拗口，简而言之就是：一个好公司持续增长的速度不可能超过其培养人才的速度，否则就不可能继续是好公司了。 学习管理是学习思想，而且重点不是学习针对某个具体情境的参考答案，而是学习一般性的参考答案。前者可以称之为碎片化的思想，后者可以称之为模式化的思想。 学习管理，重点就是学习模式。也可以说，学习管理就是学习模型。模式和模型可以作为同义词使用，也可以稍微区分一下：更具框架性和规律性的模型，我们称之为模式。也就是说，模式是更有用的模型。 学管理主要就是学模型。 成功企业悖论：成功企业的案例，你往往学不会。 那些吸引了大家注意力的非常成功的企业，往往并非很好的学习对象。有三个原因： ■ 天才很难学习 ■ 运气很难学习 ■ 模式很难学习 因为只有问对问题，你才能找到真正的答案。当你成为一个领导之后，你的任务是向他人提问。当然，你仍然需要向自己提问。 德鲁克的秘诀 在德鲁克的课堂上，一位学生问他作为一名成功的企业咨询顾问的秘诀时，德鲁克说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”[插图] 在另一个场合，德鲁克说： 任何处于领导位置的人，所能做的最重要的事就是问自己什么是必须要做的，并且要保证这些必须要做的事情能被他人所理解。[插图] 那么领导者怎样才能知道什么是必须要做的呢？德鲁克接着上面那段话，强调了两件事：询问与倾听。我也想修改一下德鲁克的说法。他所说的两件事——询问和倾听——其实是一件事。 不会提问也就难以倾听。只有有效的提问才能带来有效的倾听。 最好的回答是问：你觉得呢？从对方的回答（以及你进一步的提问）中发现问题的真正所在。 作用二：发现答案 下属经常来问他们自己有答案的问题，原因很多： ■ 因为习惯性的依赖 ■ 因为担心你不喜欢这个答案 ■ 因为知道你更喜欢你自己的答案 ■ 因为不愿意承担答案可能错误的后果 ■ 因为要试探一下你的水平 所以，不管你有没有答案，你都可以先问“你觉得呢？”，发现下属本来就有的答案。 即使你有答案，你也应该先问“你觉得呢？”。如果你先说了自己的答案，再问下属还有什么答案，下属很可能只是附和你的答案，而不是提出一个不同的、有可能更好的答案。 我读到过一篇有趣的报道，说是著名足球裁判科里纳应邀给一些企业讲管理。科里纳说，关键是营造关系：“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。” 科里纳说的其实是：关系行为影响任务行为。尽管任务行为反过来也影响关系行为，但是不如关系行为对任务行为的影响大。 管理学者的发现 关系行为影响任务行为，这是人类社会的普遍现象，不仅发生在足球场上。 沙因提出“谦虚的探问”，主要目的就是强调关系的重要性。他引用了一项对心脏手术团队的管理研究，该研究发现，表现更好的团队建立了更私人化的关系。 研究者提到一个细节：在医院的餐厅中，人们一般按级别和职业坐在一起。但是，一个成功的团队围坐在一个桌子旁，没有区分医生和护士、级别高或低。显然，他们建立了更私人化的关系，因此有更好的沟通、更多的信任，带来了更高的绩效。 任务越难，关系越重要。在变革性任务中，关系的作用最重要。大家之所以在不知道你的决定是否正确的情况下相信你，往往是因为和你的情感性关系。大家之所以愿意追随你走出舒适区，踏上艰难的变革之途，往往是因为和你的情感性关系。 因此，在带领他人完成艰难任务之前，你需要问自己：我在关系上准备好了吗？ 影响力 关系带来影响力。如果A与B有良好的关系，那么A即使没有充分的理由和足够的权威，也可以说服B去执行某项任务。反之，如果A与B关系不够好，那么即使A有充分的理由和足够的权威，B也有可能拒绝去执行某项任务。 这就是前面科里纳的话所强调的：“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。” 其实还可以进一步：你的决定不一定是正确的，但是因为你和他人的关系是积极的，所以他人也可能认可你的决定。 默契 关系养成默契[插图]。默契可以理解为随着关系的加深，双方逐渐从“我和你”变成了“我们”。 我这次帮了你一个忙，并不期望立即得到回报，甚至并不期望回报，因为我这么做不是为了你，而是为了“我们”，这就是默契。在一个卓越的组织中，大家都是为了“我们”的成功而奋斗。 也可以把前面所说的影响力看作一次性影响，而默契则是双方已经形成了心理契约的长期影响。 关系的资本属性 管理者要利用关系，需要看到关系与其他资本的相似点和不同点。 关系与其他资本的相似点 之所以把关系称为社会资本，是因为关系带来的好处与其他资本带来的好处相似。 首先，与其他资本一样，关系是长期存在的资产，我们可以向其投入资源，使之在未来产生持续的价值。 其次，与其他资本一样，关系可以产生关系之外的产出，甚至转化为其他资本。比如，朋友可以提供信息，甚至提供金钱。 再次，与其他资本一样，关系可以替代或者补充其他资源。关系的补充作用往往大于替代作用。 最后，与某些资本（如清洁的空气和安全的街道）一样，某些形式的关系具有正向外部性。夫妻之间的良好关系会对孩子乃至其社区有正向外部性，一个具有良好内部关系的企业也是如此。[插图] 这四点都体现了关系对管理者的重要性。 关系与其他资本的不同点 关系与其他资本还有一点不同，可以说是社会资本的独特优势：管理者不能在没有土地、金钱或者劳动力的地方，单凭一己之力，无中生有地把这些资本创造出来。但是，管理者可以在本来没有关系的地方，无中生有地创造出关系。 这也是关系对管理者的重要性。 我读到过一个有趣的知识：我们在吃饱20分钟之后，大脑才会收到吃饱的信号。这是人类进化的结果：我们的祖先寻找食物很困难，找到食物之后如果多吃一些，会更有利于生存，因为下一顿很可能不知道在哪里！ 问题是，今天的人类——至少是正在读这本书的你们——已经过了吃了上顿没下顿的阶段。但是，我们的身体模式依然还是狩猎和采集时代的身体模式，所以我们如果感觉吃饱了才停止的话，那就已经多吃了20分钟了！ ”

年底收到公司发过来的领导力调查问卷，收集对组织领导力培训的反馈和需求，感觉自己对于领导力和管理学方面还没有体系化地掌握，刚好看到北大汇丰商学院教授刘澜新出的《刘澜极简管理学》书籍，一口气读完，对于体系化地了解管理学帮助挺大的。 从逻辑组织结果上来看，作者先着重强调管理定义，即利用资源实现目标，而管理者是利用资源实现目标的人。并立即抛出几个值得深入思考的重要的问题出来，如管理者核心能力是什么，管理者究竟要管理什么，如何定义管理是效果的。后面从学习心智（着重讲如何学习管理）、问题心智（如何思考管理问题）、关系心智（如何管理关系）、要事心智（如何管理要事）四个方面来阐述管理学的方方面面。上面的逻辑结构上，相当于首先讲述为啥要学管理学（Why）、学哪些管理学问题（What）、以及具体如何从人和事角度来学管理（How）。 从具体内容角度来看，印象深刻的内容有： 1. 管理者的三大能力模型，分别对应于技术能力（从事某种专业活动所需要的知识和能力）、人际能力（作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力）、概念能力（能够从企业的整体上思考、能够看到各个要素之间关系的能力）。技术能力是和事物打交道的能力，人际能力是和人打交道的能力，概念能力可以认为是和思想打交道的能力。在这些能力中，人际能力是不管是基层、中层、高层管理者都需要具备的能力，概念能力是强调要有系统思考能力。 2. 管理内容上，包括管人理事和管事理人。即要处理人和事的内容，其中人方面主要是关系，处理人际关系；事方面主要是强调要事，聚焦要事。 3. 关系方面，不仅仅讲述了有哪些关系，还给出包括交谈、一对一会议、赞扬等在内的非常详细的方法论来指导如何来管理关系。其中特意强调了经典的GROW模型，即经典的教练式培训的核心理论。也强调了倾听的各种注意事项，不断地提升自己倾听能力 4. 要事方面，首先从时间和范围尺度上定义清楚什么是要事。后续从具有很强的一般性、较强的简单性、较弱的准确性的七种参考答案（即计划、人事、制度、关系、市场、学习、反思）的要事逐个地展开，如何聚焦要事上。 5. 作者强调心智模式，并给出三环学习模型，更高地提升个人认知。即单环学习：在行动层面反思，反思如何改变行动；双环学习：在目标层面反思，反思如何改变目标；三环学习：在心智模式层面反思，反思如何改变心智模式。三环学习模型更加强调通过刻意练习来改变心智模式的重要性。 刘澜教授是学院派的，在书籍中引用了很多管理学大师的著作，详细地论证了作者的一系列观点。但是，在如何处理关系、如何处理要事等等给出了很多方法论，并将各种经典理论、模型如珍珠般串在一起，使得管理学知识能更加有体系化，收益良多。

不知道这篇书评会不会被喷，毕竟推荐率这么高，结尾还有这么多名企的高管推荐。但我还是要说。 这本书中有几个概念还是很不错的，比如： 1、管理者就是利用资源实现目标的人。大多数管理者对于利用资源的理解不够，而且不太看目标，提醒得很好。 2、为什么管理者知行不合一？作者提到其实是知不够，要有足够的知，才能知道什么是好的标准，才能知行合一。这和一般的理解不一样，拓展了认知。 3、战略管理不是管理；运营管理不是管理；财务管理不是管理。一般管理才是管理。这个概念的厘清，很不错，在定义层面做了区分。 4、罗伯特·卡茨的管理者三大能力模型，了解了一个非常不错的模型，并且提到轮岗的最大目的在于提升概念能力，即提高思维能力，这对于越是高位的人越重要，很好的补漏。 5、对于要事的重点阐述，包括判断依据、特征、哪些属于要事等，尤其是要是的特征中，关于重要和必要的区分，非常好。 这些都是很能拓展认知，并且补充知识盲点的。 但是，我不能把它归结为一本讨论管理的书籍，我会觉得这是一本穿着管理的外衣，但内在有很多领导力核心的、侧重学术讨论的书籍。虽然作者对于管理的定义做了新的阐释，但是对于大多数企业管理者而言，这样的定义其实没啥意义。今天大众化的理解，管理就是管理，但同时我们认为只谈管理是不够的，所以我们开始讨论领导力。这种说法其实会更简单，我们可以把管理归结到以事情的处理为主，而把对人的关注和对自我的提升更多放到领导力上，这样一来，就可以让管理更侧重于术，而让领导力更去向道。但现在作者的这个区分，恐怕只会造成更多的混乱，尤其是加入了很多元素，这些元素来自于教练，更偏向领导力方向，管理和领导力的界限更模糊了。我看了下作者的背景，恐怕和他是讲领导力为主有关。所以，在管理的定义上，我会更趋向传统的理解，但对于管理就是人性啦、管理没有标准答案什么的，都比较认同。 对于这本书，我真不知道怎么推荐。推荐给侧重学术的人吧，我觉得它的权威性不够；推荐给管理经验丰富的人吧，里面有很多东西并不深刻，11.3万字，我5个多小时翻完的，说明80%在我的认知范围内；推荐给年轻管理者吧，里面有些东西太不落地，而且存在着很多错误。 这也是我对这本书诟病的地方，从作者的案例来看，尤其是对于一些问题的拆解和术的介绍，明显缺乏落地和实践性。对于有些观点，我是必须要指出来的，简直有点误人子弟了。比如： 1、对于比自己水平高的人保持谦卑的心态？对不起，大多数人有一种问题，叫“慑于权威”，如果对于比自己段位高的人还那么谦卑，大概率就唯命是从了，无法蹚出自己的路来。我觉尊重可以有，但要敢于向权威的理论挑战，不是挑衅！保持思想的独立性。 2、赞扬人的时候，要赞扬行为而不是品质？请好好研读《归属感》作者罗伯茨提出的“逻辑层次”，基于事实对于人行为的肯定，是可以让TA知道什么是对的，下次TA就会知道按照对的做，这样很好，因为很多管理者只告诉手下哪里错了，但不告诉TA哪里对了。但是，对于行为的肯定只是一种初级的正向反馈，更高级的反馈恰恰是在肯定行为后，上升到品质层，肯定其精神、价值观的一面，这就是赋能。显然，作者在赞扬行为和品质里做了二选一，却不知道叠加的效果。 3、好的提问可以带来好的倾听。提问是一个优秀管理者需要练就的能力，但是没有好的倾听就不会有好的提问，作者在里面举的一个案例本身就有待商榷，在这个问题上，实在存在着很大的错误。显然，作者想要加入一些教练的元素，但对教练的研究显然不够，所以才会出现对GROW模型理解机械、对于目标的描述要做正向转化、对于什么是品质不够清晰的问题。 从出书的角度，而且还是针对职场管理者的书，出现这些纰漏还是很不应该的。所以，这本书，我只推荐有一定管理经验，能够独立思考的管理者阅读。

这是一书值得反复读的书！ 学管理就是改变心智模式！！！ 每个人都是管理者，人性就是管理。 没有管理学，只有管理。 没有管理学，只有学管理。 战略管理不是管理；运营管理不是管理；财务管理不是管理——一般管理才是管理。 ———————刘澜 不管是研究术还是道，都能有不少收获。 刘澜老师作为四川省曾经的高考状元，是一个典型的学霸，他身上也因此鲜明地呈现了管理者所需要具备的技术能力和概念能力。 刘澜老师的领导力讲述非常与众不同，他把古今中外的哲学、宗教、管理与人文研究得非常透彻，最后输出的不是“道”，而是简便易行的“术”。 当我们研究每个“术”的时候，却发现里面蕴藏着深刻的“道”。 他对人性、管理的理解深刻且到位，所以几乎每个方法都有四两拨千斤的妙趣。对很多管理者来说这是一个非常难得且有价值的。 “自己解决问题是英雄，命令下属解决问题是老板，动员团队解决问题才是领袖”。 管理就是利用资源实现目标。 这个定义可以分为两部分： 后半部分的“实现目标”是目的， 前半部分的“利用资源”是手段。 一个是结果，另一个是过程； 一个是输出，另一个是输入。 管理者就是利用资源实现目标的人。 根据这个定义，每个人都是管理者。 因为每个人都有目标需要实现，都有资源可以利用，所以，每个人都是管理者。 刘澜管理问题公式： 解决管理问题=一般性参考答案+具体情境 刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。 刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。 刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。 刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。 刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。 刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。 读一本书，我们80%的收获往往来自该书20%的内容。 我们80%的读书收获，来自我们所读的20%的书。