企业数字化转型

这是姚建明教授介绍关于数字化转型的一本书，整个深入浅出，转型的概念内涵、存在问题、实施路径都做了阐述，是一本很不错的了解转型的入门书籍。

在企业数字化转型中，我们除了要把握前述章节提到的“敬畏”技术之外，更需要敬畏“管理”。“敬畏”就是要遵循客观规律，不能不加调查与思考地主观想象和认为，更不能简单地对标照搬。

上过姚教授的 企业战略的课程，书上的前六章就是姚教授上课的内容，一模一样。整本书的观点由企业的战略出发，形成一个管理框架，再在框架内讨论企业的数字化转型。 语言通数易懂。以下的知识点总结：知识点： 1. 数字经济的本质是“创造价值”​。 2. “企业数字化转型”就是用数字技术支撑（赋能）企业全方位的经营管理活动，进而更好地创造价值的转型活动。 3. “企业数字化转型”是用数字技术支撑（赋能）企业创造价值的转型活动。 4.要把企业的数字化转型真正做好，基本前提是实现“万物互联”​，当然，这里的“物”是企业中的所有资源的代称，也包括“人”在内。 5. 将企业做好数字化转型的核心原则概括为如下四点：(1)全局+系统（思考原则）​；(2)目标+问题（引领原则）​；(3)差异+创新（举措原则）​；(4)持续+动态（改进原则）​。 6. 从全面的角度来看，企业价值的创造不应仅仅体现在供需双方所关心的“经济效益”价值的创造上，还应该体现在“社会效益”价值的创造上。 7. 要想保持企业的良好发展，实现“基业长青”​，关键是要把企业的管理活动、业务活动和社会活动都做好，进而更好地创造价值。 8. 数字化转型的直接目的可以简单地归纳为如下两个方面：一是通过数字化转型赋能和提升企业的管理水平（包括对社会活动的管理）​；二是通过数字化转型赋能和提升企业的业务水平。 9. 管理的目的就是“正确地做正确的事”​。 10. 企业的数字化转型也必须有“效果”和“效率”​，也必须“正确地做正确的事”​，否则必然会陷入迷茫。 11. 任何活动的计划、组织、领导和控制的基本操作，是做好管理的基本内容，被称为管理的“四大职能”​。 12. 企业战略管理和供应链管理在实现企业“正确地做正确的事”的过程中各占一半，缺一不可。战略管理负责的是让企业做“正确的事”​，供应链管理负责的是让企业“正确地做”​。 13. 在供应链网络（包括企业内、外部的两个供应链网络）中流动的是我们常说的四大流，即物资流、资金流、信息流和商流。 14. 建网、管网、用网”三个层面，并明确指出了物流管理（包括对四大流的管理） 15. 从运营的角度来看，我们也可以得出这样的结论：企业能否做“正确的事”靠战略；而企业能否“正确地做”则要靠运营。这是因为，运营是把输入转换为输出的过程。 16. 运营是把输入转换为输出的过程。运营的实现需要两个基本要素：一个是运营系统，即将输入转换为输出的主体；另一个是运营过程，即输入在运营系统中转换为输出的过程。 17. 在供应链网络中流动的过程，因此我们可以得出如下两个重要的对照关系。第一个关系：企业的内部和外部运营系统等同于企业内部和外部的供应链网络，又等同于企业内部和外部的组织架构。第二个关系：企业内部和外部的运营过程，等同于企业内部和外部的物流（包括物资流、资金流、信息流和商流）​，也等同于企业内部和外部的流程。 18. 对运营系统的管理，首先是运营系统如何设计、构建的问题（相当于供应链管理中的“建网”​）​，对企业而言就是应该建立什么样的内外部运营系统（内外部供应链网络/组织架构）​。 19. 是运营系统如何管控的问题（相当于供应链管理中的“管网”​）​，对企业而言就是运营系统（内外部供应链网络/组织架构）建好后，如何对其进行管理（如关系协调、绩效考评、激励与奖惩）和控制等一系列问题。 20. 对运营过程的管理主要考虑的是物资流、资金流、信息流及商流等在运营系统（内外部供应链网络/组织架构）中如何流动（相当于供应链管理中的“用网”​，也相当于“物流管理”​）​。 21. “企业数字化转型”的内涵就是通过数字技术的支撑与赋能，做好企业各个层面、各个方面经营管理活动的“决策”​，进而实现“正确地做正确的事”​。 22. 在企业数字化转型中，我们常说的“数据驱动”实际上是用“数据”来驱动企业经营管理活动的“决策”​。 23. 当我们衡量企业的战略正确与否时，有这样一个结论：​“当企业没有失败的时候，我们永远不能确定其战略是成功的；但当企业失败的时候，我们可以说其战略是失败的。​”这句看似简单的话，却蕴含着一个极其深奥的哲理。 （？？？） 24. 要想让企业自认为正确的事得到社会的认可，前提是企业必须先构建和培育符合社会基本道德准则的企业文化，并将其作为每一次战略制定与行动的基本指南和基础。可以说，做好“战略决策”的前提是先做好“文化决策”​。 25. 企业文化对企业的作用主要是有两个：第一、对企业战略的核心指导作用；第二、其他作用（提升凝聚力、提升品牌形象、制约员工等等） 26. 企业文化的第一类作用是通过指导企业的战略，再通过战略目标和途径的进一步分解，贯彻到企业组织中各层次岗位上的；企业文化的第二类作用则是直接将企业的核心理念和价值观贯彻到组织中各层次岗位上的。这两类作用最终都将在不同的岗位上形成对应的“管理机制”​。 27. 三维驱动：理念驱动、价值驱动和数据驱动是企业数字化转型的“灵魂”指引。 28. “理念转变”的核心就是先将传统经营理念转变为以“互联网+”​“智能+”等为基础的理念。 29. 价值驱动关键在于能否为客户、企业及社会带来真正的价值，​“价值驱动”是企业数字化转型方向是否正确的唯一判断依据。 30.五位赋能”​：洞察赋能，决策赋能，整合赋能，协调赋能，创新赋能。 31. 三维驱动是企业数字化转型的灵魂引领，五位赋能是企业数字化转型的体现和落地。 32. ​“互联网+”的本质是实现“跨界、融合”的价值增值。而该价值的实现，必须借助基于大数据的预测技术来驱动和实现。 33. 基于（大）数据的预测技术是实现“互联网+”的根本和核心。 34. “互联网+”理念的原则概括为：客户价值至上；边界的模糊化（包括供/需边界的模糊化、行业边界的模糊化及企业边界的模糊化）​；资源回归社会（充分共享与生态的打造、去中心化的趋势）​。 35. 从数据中挖掘出“价值”​是智能制造的基本逻辑，智能制造的本质和直接目的是提高制造过程的“灵活性（柔性）​”​，进而在带来收益的同时有效地降低风险。而“灵活性（柔性）​”的提高必须依靠“智能+”思维的支撑。 36. 智能+”和“互联网+”最大的不同在于，​“互联网+”是建立在互联网基因的逻辑基础之上的，而“智能+”则是建立在数字技术（涵盖数据技术、网络技术及计算技术等）基因的逻辑基础之上的，更强调了如何通过“万物互联”真正实现智能化和智慧化。 37. “ 智能+”是要通过打造基于数字技术的立体化智能基座，有效链接企业经营管理战略层、组织层（资源层）​、运作层（业务层）等层面的活动，实现不同活动之间的跨界、融合、共享、链接并搭建生态关系，更好地为经济社会创造应有的价值。 38. “价值”作为判断企业数字化转型方向是否正确的依据，首先需要弄明白“价值”是如何衡量的。 39. 价值的衡量公式 = 功能（质量+交付期）/ 成本。 这是管理活动中常用的基于价值的决策方法，又称价值分析决策方法。 40. 在对任何一个定性问题进行定量化的过程中，大致都要进行如下四步操作。 第一步：建立评价指标（建指标）​。通过分析，明确采用哪些具体的指标来衡量和评价对象。 第二步：给评价指标确定权重（定权重）​。评估所建指标体系中各项具体指标的重要程度，并设定权重加以区分。 第三步：给每个被评价对象评分（赋评分）​。基于各项指标，对待评价的各个对象给予评分。评分之前先拟定好评分的分值区间（如0～10分、0～100分等）​。 第四步：计算每个被评价对象的加权总分（算总分）​。基于各个对象在各指标下的评分，计算各对象在该指标体系下的加权总分。 41. 价值重构与落地的重要工具——三大法宝（质量、交付期、成本） 42. 三大法宝的权重是由“目标”决定的，目标又是由战略（计划）决定的。因此，三大法宝之间的权衡是由战略决定的。 43. 价值是由战略决定的 44. 企业在进行数字化转型时，一个绕不开的核心话题必然是流程的优化问题。而只有对企业各层面、各方面经营管理活动流程进行全面梳理，才能架构出企业数字化转型的系统蓝图，这是数字化转型中由“管理逻辑分析”向“技术手段落地”转换的桥梁。 45. 基于价值的“三大法宝”对企业流程进行优化，可以遵循下列基本步骤： (1)厘清要进行分析和优化的流程，明确流程的范畴； (2)明确流程中的各项活动与资源耗费和活动目标之间的关系，是活动与三大法宝之间的关系； (3)根据活动的目标（三大法宝）改进流程。 46. 三大法宝之间权衡关系的确定，不是单方面由客户决定的，而是企业在考虑了客户诉求及企业自己的诉求后通过综合平衡确定的。 47. 价值”的三大法宝是企业流程优化的前提，而价值又是由企业的战略决定的，因此，战略决定了企业在建网、管网和用网中对各个流程的优化决策。这也进一步体现了“价值”作为驱动决策主线的地位和作用。 48. 企业必须由以成本为中心转到以“价值”衡量为中心的“战略中心”理念上来。 49. 需求方价值挖掘的新特征：精准、跨界、融合与客户深度参与。 50. 对企业而言，精准运营和精准营销最终是由企业“精准”的战略定位决定的。 51. 企业在设计“精准”的商业模式时，必须同时考虑“精准”战略（定位）​、​“精准”运营和“精准”营销三个方面，而不能只关注精准营销。 52. ​“精准战略”和“精准营销”中的“客户画像”是围绕“三大法宝”中“质量、交货期、成本”展开的细化指标。 53. 而“精准运营”的难点在于“三链一流”全局的数据“打通”。 54. 数字经济环境下“价值”创造的又一个重要特征——跨界。所谓跨界，就是某主体做了原本不属于该主体应该做的事情。 55. 做任何活动都是有前提的，那就是资源。要想做“跨界”的事情，必须有“跨界”的资源。 56. “跨界”与“融合”是分不开的，​“融合”是“跨界”的前提。 57. 互动是供需双方交互的过程，其中供需双方的界限还很明显。而参与模式下，客户可以更好地参与供给方提供产品或服务的“三链一流”的全过程，以及产品和服务生命周期的全过程。这本身就是一种纵向跨界、融合的模式体现。 58. 客户伴随着产品“从无到有”的全生命周期成长，使客户的体验价值得到最大化的激发。我们将这样的一种参与称为“客户深度参与”​。 59. 融合。如何获取并合理利用跨界资源也就是“融合”的过程。可以看出，对“资源”的获取、配置与利用，是企业在数字经济环境下创造具有新特征的“价值”时需要考虑的关键问题。 60. “场景”的打造是企业在数字化转型过程中实现新的商业模式价值创造的关键，具有重要的意义和价值。 61. 场景的实现形式也多种多样，如线上的场景、线下的场景、线上线下融合的场景等。 62. 企业在进行数字化转型的商业模式创新时，可以参考如下四点关于场景打造的建议： (1)打造场景的直接目的是给供需双方及社会创造更大的价值； (2)场景的打造需要考虑供需双方的“痛点”​（甚至包括社会的痛点）​，否则很难创造价值，导致做无用功； (3)场景的打造要能最大化地实现各种资源的充分共享和利用； (4)场景的打造要有利于资源生态的构建，这样才能最终实现资源的共生、共荣与共创。 63. “价值(Value)、痛点(Pain point)、共享(Sharing)、生态(Ecology)”是本书提出的“场景(Scene)”打造的四大核心要点，简称VPSE。 64. 场景的打造应有助于实现资源的共享。资源共享是资源利用最大化的有效形式。 65. 场景打造的终极目标是打造一个“生态”场，只有这样，才能在资源充分共享的基础上更好地实现资源的共生、共荣与共创（共同创造价值）​。 66. 在企业数字化转型中，做到“敬畏”技术，主要应做好三点：一是要深刻了解技术；二是要合理运用技术；三是要不断创新技术。 67. 从企业产品的竞争角度看，差异化竞争发展的终极方向必然是定制，定制是高度差异化的表现。 68. 大规模定制(mass customization, MC)模式是以大规模（或近似大规模）的生产效率满足不同客户个性化需求的生产模式。 69. 大规模定制模式的实施中需要解决一个核心矛盾，即个性化、多样化需求与企业规模效益之间的矛盾。 70. 解决大规模定制矛盾的基本思路：企业要想实现规模效益，必须有一定批量的相同或相似的活动在生产过程（参考“三链一流”​）中的同一环节进行处理。这个批量从哪里获得？只能从客户的订单中挖掘。不同客户的订单到来之后，其中肯定有相同或相似的要求，对这些活动可以采取规模化处理。因此，企业必须先对订单进行分类和处理，在接到客户订单后一定时间内集中处理一批订单，了解订单中相似活动的程度，再做决策。 71. CODP（客户订单分离点）就可以很好地调节自身的规模生产效益与客户个性化需求之间的关系，进而缓和二者的矛盾。 72. CODP越靠近客户端，企业能采取规模生产的方式提高生产效益；相反，CODP越靠近设计端，说明在整个生产过程中可以采用规模生产的阶段越少，规模生产效益越低，但是却可以给客户提供更加个性化的产品。 73. 大规模定制模式中CODP（客户订单分离点）的确定决定了给客户提供什么样的定制产品，这属于企业战略定位（正确的事）探讨的范畴，而如何通过“建网、管网、用网”等相关活动的决策来实现该模式则是企业“正确地做”探讨的范畴。 74. 实现智能制造的前提是必须实现精准的预测，而要实现精准的预测，必须获取相关数据并对数据进行合理的分析和计算。 75. 有效数据的获取必须做好真正意义上的“万物互联”​，这里的“物”泛指各种“资源”​，当然也包括对“人”的互联；而基于数据的分析和计算进而实现有效、精准的预测，必须解决“算法”的难题。 76. “跨界－融合－参与”定制(Transboundary IntegrationParticipation Customization, TIPC)模式，也是本书作者首次提出的面向数字经济环境的新型定制模式。 77. 要想做好企业的数字化转型，必须把资源的灵活性调动起来。而资源的灵活性又体现在多个层面。只有通过搭建开放的数字生态场景，才能更好地将资源在各层面的诉求立体化地关联起来，才能解决资源灵活性的问题。 78. 基于“互联网+”或“智能+”的思维，通过“智能制造”​（说的大一点，即“智能运营”​）解决灵活性的问题，让资源之间在互联网平台上实现跨界、融合、共享和共生，让它们自主、灵活地发挥作用，共同创造更大的经济效益价值和社会效益价值，是一个非常好的思路。 79. 影响组织架构的因素主要有两个方面：一是技术水平（包括相关设备、设施的科技创新水平和数字技术水平等）​；二是组织架构要实现的功能。显然，组织架构要实现的功能是由其目标（干什么）决定的，而目标是由企业的战略决定的。 80. 企业数字化转型组织重构的8S方法： 1. 明确战略目标--> 2. 设计组织层级（功能）及划分职位 --> 3. 考察数字技术的功能 -- > 4. 技术替代职位 --> 5. 优化方案 -- > 6. 设计组织结构 --> 7. 架构组织系统 -- > 8. 持续改进 81. 企业关注的资源主要有“业务资源、资金资源和数据资源”​。 82. 在企业数字化转型的组织架构设计中，始终要围绕“干什么”和“怎么干”对组织的设计与构建进行指引，一定要明确数字技术（包括关联技术）能干什么、不能干什么，这样才能真正实现“正确地做正确的事”​，不可盲目照搬、乱干蛮干。 83. 在理念视角上，数字化转型绝不是简单的信息化改造，更不是简单地用一种技术资源替换另一种社会资源，如机器换人，而是要用数字技术支撑起来，让所有的社会资源更好地创造价值；從战略的视角，主要考虑政治站位、文化定位、目标引领、模式清晰；从组织视角来看，数字化转型的关键是实现资源共享、交融共生，打造综合生态，实现持续发展；运作视角方面则主要考虑如何实现跨界融合、价值共创、绿色环保和协同创新。此外； 在技术层面，前述提到的有关软硬件技术创新、万物互联、智能决策与安全高效等都是需要关注的重点。 84. 围绕上述五个视角，作者提出了企业数字化转型的全域驱动力理论具体包括下面两种方法：（1）“全域成熟度评价模型”；（2）“全域驱动力模型”用来指导企业的数字化转型实践。 85. 不论是企业还是个人，其在做任何决策时都是在时间和空间两个维度上进行平衡的。 86. 企业的外部环境、内部环境都是在不断变化的，企业发展的过程就是不断适应内外部环境平衡的过程。 87. 需要强调的是：要适应的环境变化实际上包括外部环境和内部环境两个方面，并不完全是要适应外部环境。 88. ，以客户需求为中心的理念，并不是要满足客户的所有需求，而是要满足客户的合理需求。客户需求有两种，一种是客户自发需求，另一种是企业引导的客户需求。实践中，第二种需求更为常见。通过上述分析可以看出，企业的经营管理活动是动态平衡的过程，而企业数字化转型的本质是支撑与赋能企业的经营管理活动，因此也是动态平衡的过程。 89. 企业在推进数字化转型工作时，主要应进行四个步骤的操作：企业数字化现状调研及全域成熟度评估；企业数字化转型的总体规划方案制定；企业数字化转型的具体实施方案制定；企业数字化转型方案的落地与改进。 90. 在推进企业数字化转型时，需要把握几个核心原则：立足长远、总体规划、局部突破、持续改进、融合创新

本书作者是少有的明白人。科班理论水平够高，才能提炼出这么多理论和方法论模型。鉴于数字化转型在绝大多数公司里只是搞项目花钱的噱头，只有极少数公司真的从战略层和组织架构上去做了变革。所以这些理论模型反而成了做数字化转型项目时最实用的汇报素材。

老师书，全新的角度分析数字化转型，更具针对性。

看姚老师的书，听姚老师的课，系统搭建思维，对管理学、企业战略，如何正确的做正确的事，有了最清晰的认知！

emmm很难评，我觉得没有达到我的预期。很多理论模型华而不实，不具有实操性。立足点过高，在宏观战略格局的把握上高屋建瓴，但仍未能很好地落到实处。我觉得对学术和实务的帮助都相对有限。

太泛，缺乏企业的实操与实践，太多理论的阐述，短语，一二三四的东西太多