打赢增长战：企业第一增长法

我们要向世界第一看齐， 以终为始， 把产品聚焦、聚焦、再聚焦， 提供第一产品，做到不可替代。

加法：增值提价 企业要增加产品价值和提高产品价格，二者缺一不可。 企业要通过提升产品价值来让产品成为用户的第一选择，要做到：首先，弄懂用户购买产品的本质不是产品本身，而是产品背后的价值；其次，要明白产品价值就等于产品效果，要想让产品成为用户的第一选择，至少要10倍级地提高产品的效果；最后，通过“两点法则”——找到用户的需求点和对手的区隔点，进行产品的差异化创新。 企业一旦进入价格战模式，就进入了一片“死海”。表面上看，企业降价的行为降低了用户的购买成本，生产商也愿意为之生产。 删减旁支产品，集中企业所有时间和资源聚焦在核心产品上的做法，是乔布斯领导的苹果登上巅峰的不二法门。 浅层次的加法达到“1+1=2”的效果，深层次的加法达到“1+1>2”的效果。而做减法，是要达到“2-1>3”的效果。 企业经营者要找到那个能达到“2-1>3”的效果的产品，只需要看产品的四个指标，我把它们称为“四看”。 一看产品的销售额和利润率。 二看用户的复购率。 三看竞争对手的产品。 四看产品的市值。 >> 企业要打赢的第一大战役是“歼灭战”：集中火力猛攻 在实际的企业经营中，企业在还很弱小的时候，尽量不要追求“全面开花”，要把有限的火力集中起来，先把一个产品做到细分领域的第一，然后再做第二个，一步一步来，直到成为头部企业。 >> 企业要打赢的第二大战役是“品质战” 品质的“三全” 全面的品质管理 全过程的品质标准与流程 全员的品质共识 >> 乘法：销量倍增 打造“三级跳产品” 从0到1，从一个名不见经传的产品到亿级产品、十亿级产品、百亿级产品 企业要想打造“三级跳产品”，就要提升产品的“三率”，即市占率、复购率、推荐率。 企业进行产品销售不外乎两种途径：一是把产品卖给老用户；二是把产品卖给新用户。 >> 企业要用乘法提升产品十倍级、百倍级的销量，实现产品的销量倍增。方法是打造“三级跳产品”，而打造“三级跳产品”的前提是提升产品的“三率”，提升产品“三率”的关键点是提升用户价值。 >> 除法：摒弃急功近利 识别事物在时间线上的走向 要能识别事物在时间线上的走向，学会“取势”，知道事物下一步会往哪个方向发展，只有这样才能长久地在正确的道路上坚持走下去。 坚持做“长半衰期”的事 ◆ 选择第一用户 >> 一个用户的标签可以分为社会属性、生活习惯以及消费行为三个方面。 ■ 社会属性：年龄、性别、地域、学历、职业、婚姻状况、住房车辆等。 ■ 生活习惯：运动、休闲、旅游、饮食起居、购物、游戏、体育、文化等。 ■ 消费行为（基于产品）：消费习惯、消费金额、消费次数、消费时间、消费频次等。 >> 企业在做第一用户画像时，不要参考用户的所有标签，只要抓住核心标签即可。 >> 什么才是第一用户的核心标签？答案是消费习惯和消费力。 第一用户=消费习惯×消费力 任何能改变人们消费习惯的事，都意味着企业在成本上的投入是巨大的。要知道，一个人的习惯是经过数年才形成的，短时间内是很难被改变的。所以，企业（尤其是中小企业）千万不要轻易试图改变用户的消费习惯。 >> 如果企业的最终目标不是开辟新的产业，企业也没有强大的资金实力和人才储备，就千万不要轻易尝试改变用户的消费习惯。 >> 越是规模小、竞争力弱的企业，越应该通过细分找出第一用户，进行差异化的价值创新。 >> 企业资产规模为1亿～20亿元的、真正爱学习的中小民营企业的经营者。 >> 企业在激烈竞争的市场中保持优势地位有三种通用战略，分别是成本领先战略、差异化战略、集中化战略，而企业实施差异化战略的一种非常重要的方法就是从客户（用户）分类开始。 ◆ 打造一流战斗团队 >> 在今天的企业里，所有团队都要能打胜仗。 >> 人力资源团队不能打胜仗，就招不到人才，企业就无人可用；技术研发团队不能打胜仗，企业就无法实现技术领先，在市场竞争中获胜；财务团队不能打胜仗，企业的账目就会一团糟，上市就遥遥无期；等等。 >> 一流战斗团队打造四部曲 选军、强军、赛军、荣军 >> 选军：选出“好种子” 当然是“将”和“兵”都要选。 选对将，是企业打造一流战斗团队的关键。 >> 乔布斯在经营苹果时，一年中大约有1/4的时间都用在招募人才上，而为了招到一流的设计师、工程师和管理者，苹果组建了专门用于选军的A级小组，这个小组一直是苹果最核心的团队之一；字节跳动创始人张一鸣10年内面试了近2000人，只为找到最好的团队管理者；雷军在创立小米的第一年，每天要花80%的时间来选拔管理者； >> 不花4个小时选“将”，就要花400个小时收拾烂摊子。企业经营者一定要重视“将”的选拔，愿意把时间、精力和资源投入选将。 >> “一心”：成就之心 一个拥有成就之心的企业管理者，在功、责、利面前表现出来的是推功、揽责、舍利。与之相反的是，一个没有成就之心的企业管理者，在功、责、利面前表现出来的是邀功、推责、抢利。 >> “三力”：愿力、领导力、业务力 企业经营者判断一个人是否具有业务能力，主要通过以下两点。 ■ 第一点：看他是否能带领团队拿到结果。 ■ 第二点：看他是否采取培养员工的动作。 >> 每年到了年度选将的时候，企业里凡是总监级别以上的管理者，职务都会被清零。 >> 清零就是清除管理者上一年的职务，重新竞聘上岗。 >> 这对企业而言是一次大洗牌，可以让更有能力和冲劲的人通过竞选成为管理者，让能力有所不足的管理者得到磨炼，以提升自身的能力 >> 日常选将分为两种情况：一种是以季度为单位，在发现管理者不足的时候进行管理者选拔；另一种是在某一位管理者能力不足需要更换的时候，进行管理者选拔。 >> 候选人做提案报告 >> 提案报告一般包括候选人近期取得的成果、对团队的贡献，以及针对团队发展提出的一些可行性建议等。 >> 在候选人做完提案报告后，企业的员工要进行投票。投票结束后，由员工代表组成的人才委员会进行现场讨论。 >> 面向企业所有人发布人事任命书，并告知所有员工新增岗位有哪些，新增管理者有哪些人，又有哪些管理者被替换等。 >> 强军：育出“好苗子” 当时华为招聘的人才主要为研发人才和营销人才，而这些人才，尤其是研发人才非常稀缺 >> 思想强军：抓思想建设 企业强军的第一个关键动作是抓团队的思想建设，又称作思想强军。 企业要如何做好思想强军这一关键动作呢？企业可以从自驱和他驱两个维度着手 >> 自驱就是企业将成为第一的意义从想法层面植入团队行为层面。 目标牵引作用=目标意义×实现可能性 目标拆解得越清晰，执行计划越明确，成为第一的目标实现可能性就越大，产生的牵引效果就越好。 >> 他驱：打胜仗是最好的思想建设 >> 企业除了使用目标牵引法，还要创造人人争先、人人创优、人人夺冠的氛围，通过他驱，让团队里的每个人都想成为第一，都想打胜仗。 给员工创造打胜仗的机会和舞台，在打胜仗中促进员工成长和团队的思想建设。 企业可以通过设计一场场竞赛，以战养兵、以战练将，通过打胜仗来磨砺团队的信念和意志，从而让团队形成自己的团魂。 >> 能力强军：抓能力突破 员工能够守其位、担其责、成其事，并不是要面面俱到，而是要拥有岗位的核心能力， 总经理岗位的核心能力是要具备选将、搭班子的能力；人事岗位的核心能力是筛选人才的能力；业务岗位的核心能力是开发客户的能力。 >> 学什么：打仗打什么，员工就要学什么 如何学：设机制加建学校 >> “每日一在线，每周一本书，每月一堂课，每季一集训，每年一游学” >> 战无不胜的组织：先从搭班子开始，排兵布阵，建立人才梯队，接下来企业经营者要躬身入局，从上到下做好人才培育和复制。 >> 赛军：营造“好场子” 企业通过举办各种正确、合适的竞赛活动，营造打仗的“好场子”，让团队与同行比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。 创建一个赛道 设计一项赛事 (主题：比如“文化大赛”“提案大赛”“新客户开发大赛”等。) (周期：是每季度举行一次，还是半年或一年举行一次。) >> 参赛方：主办方是谁，参赛方是谁。 参赛规则：达标规则、奖励规则、评判规则、处罚规则等。 地点：在哪里举办比赛。 赛事的三大价值准则 清零“起跑线” 企业要做到机会公平、规则公平、人格公平，不能因为员工的职位、学历等因素进行暗箱操作，也不能因为权力、岗位的差异而区别对待。 >> 企业要在赛事中设定目标、方向、规则等。规模越大、越正式的竞赛，其规则就要越细致、越严谨。 >> 发起一场全员战斗 三上三下三报 “三上”是指目标上新、策略上墙、荣誉上榜。 “三下”是指领导下基层、专家下前线、后勤下厨房。 “三报”是指战报、海报、通报。 荣军：奖励“好尖子”