销售一号位

不愧是在美团历练过的武将，全文读下来，现状评分与个人感觉是适配的，作者郭庆有实践的历练，有深入的思维，不错的文笔，综合推荐阅读。 销售一号位，核心是将才向帅才的升级，如何才能进一步的打开视野，从自我管理者，管理他人，管理部门到掌舵一家公司的销售板块，整体是比较精彩。 销售一号位的核心能力包括：纵观全局，谋定后动，上下左右，排兵布阵和淬炼心志。 美团有句老话叫“从书中学，与‘高人’聊，在‘事’上练”。 练，实践，反馈，调整。实操才是最重要的。 理可顿悟，事须渐修。 学习，请教，实践 行胜于言，绝知此事要躬行 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行 从实践中来，到实践中去 符合王阳明心学，格物致知，知行合一 郭庆进入了新的赛道，他创办了橡鹭科技，翻开了新的事业篇章。 少犯低级错误、增加对彼此的了解、明晰职业路径，就算是这本书的目标吧。 “谋后而定，行且坚毅”为曾国藩所写，这是一个销售一号位具备的典型特质 销售一号位拥有以下五个核心能力，这五个核心能力也分别对应本书五个相应章节。 1.纵观全局：能够理解业务全景图甚至能够制定公司的战略。 2.谋后而定：能够基于公司的战略，谋划或制定帮助业务获胜的犀利的销售策略。 3.上下左右：能够摆脱单一部门的思维，拥有借力各团队的能力，做到齐心同欲，保证“行军打仗”需要的粮草与助力。 4.排兵布阵：能够根据目标构建合适的销售组织，建设人才梯队。 5.淬炼心志：能够在拿到结果时不骄不躁；在面对不利局面时，锻炼心志，自我革新，重新出发。 如果他能够纵观全局谋定策略，并能够统筹上下左右，进行排兵布阵，最后获得预期结果，还能够在整个过程中淬炼心志，他才能逐渐成为一个合格的销售一号位。 建议权，这里对于一号位的性格是一个筛选和挑战。 坦率讲，不擅长资源争取，不敢于直面争执和挑战，这个工作做不来。 决定权，建议权，知悉权。三个层级 菩萨畏因，众生畏果### **1. 字面解释** - **菩萨畏因**：菩萨（觉悟的修行者）深知一切痛苦和烦恼的根源在于“因”（起心动念、行为造作），因此在源头（因）上就谨慎戒惧，避免种下恶因。 - **众生畏果**：普通凡夫（众生）往往只在意眼前的“果”（如灾难、病痛、损失等），却忽视导致这些结果的“因”，直到恶果现前才后悔莫及。 ### **2. 现实应用** - **个人修养**： - 遇事反思自己的动机（因），而非抱怨结果（果）。例如：若人际关系紧张，先检视自己是否种下傲慢、刻薄的“因”。 - **社会现象**： - 如环境污染、健康问题等，往往是人类长期忽视“因”（贪婪、破坏自然）而最终自食其果。 合作是手段，共赢是目的。 让今天的最高水平变成明天的平均水平。 这里战略是第一步，它决定了“往哪儿打”，策略则说的是“怎么打”，目标是“打到什么水平”，而执行就是“打得好不好”。 业务“做什么、不做什么”其实是战略取舍，“先做什么、后做什么”则是战略节奏。 所有业务战略的制定都离不开三个核心因素：供需关系、竞争关系和内部情况。 中国人在“吃”上的频率约为30亿顿/天（比较正式的餐食，每人每天按两顿计算），而酒店行业全国顶峰数据为1000万间/天，显然在线上，“吃”是比“住”更大的需求。 PEST对应的是政治(political)、经济(economic)、社会(social)和技术(technological)四大因素 一个优秀的棋手，会懂得和接受自己是整个棋盘的棋子，这个棋盘其实就是PEST，棋手就是我们的企业，所以PEST的重要性不言而喻。 一差异化竞争，与其更好，不如不同 了解竞争关系是决定策略的关键，决定是采用“防御战”“进攻战”“侧翼战”“游击战”，还是其他战斗形式。 正所谓：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。” 善战者无赫赫之功 波特五力模型，它从需求侧、供给侧、竞争者、替代者和同业经营者五个角度来分析当下企业面临的竞争格局，能够有效地分析当下的竞争环境。 王安石在给《周礼义》写的序里曾写道：“制而用之存乎法，推而行之存乎人。” “州县所以不敢申，恐朝廷或不乐闻。”也就是说，从一开始州县就没有把这条讯息上报，因为他们估计朝廷不想知道这件事情。 恰恰是这种上下认可的倾向与习见做法，决定了宋廷追求实绩的努力只能是不完全和不彻底的。 业务发展四阶段就是 1、探索期--跑通流程，验证模式，这是生存期 2、进攻期--开疆拓土，攻城拔寨，业绩 业绩 业绩为王 3、发展期--治理 管理，搭系统上工具提效率丰产品，以利润为中心 4、变革期--维护基本盘，扩第二增长 探索期，积累示范经验 进攻期，快速复制经验进行扩张 发展期，优化，可持续 变革期，守正创新 会议分为三种：加法会议、减法会议和宣贯会议。加法会议重点在于集思广益、收集大家的意见，减法会议是开始就事项进行收敛和决策，宣贯会议则是决策结束的全员宣贯并推动执行。 一个人的人生高度是由重要不紧急的事情决定的，而不是由重要且紧急的事情决定的。 让子弹飞一会 敌人的敌人就是朋友 对事不对人的沟通方法 两面论、辩证法的思维方式 反对本本主义，反对教条主义 深入认知，战略笃定，坚定执行。 如果销售一号位能主动、客观地向产品团队传递客户需求及竞争对手进展，同时产品团队又能基于以上信息完成产品调整、迭代和创新，这种正循环的合作模型就可帮助公司在竞争中处于有利地位。 我曾经供职的一家公司对高级管理干部提出了三个要求：聪明好学、有韧性和自驱力。 成功=战略＊组织能力 1，什么是“贤” 2，“贤”在外在表现上，应该是多元化的，五花八门，各种各样的“贤” 3，不同水平段位上，都有各自“贤” 4，对“非贤”来说，成为“贤”是努努力可以达到的。离得太远，永远达不到，就起不到带动作用 5，让“非贤”称为“贤”，需要组织上有资源和投入。路径是可复制的 “见贤思齐”这个出自《论语》的成语，是对标杆运用的最早注解。什么是标杆管理？简而言之就是“向最佳学习”，对组织、企业、个人来说，向最佳学习是最靠谱的成功方法。 如果没有掌握“选择”和“努力”的方法论，就只能误打误撞，使得自己长期在低水平甚至在错误的方向上重复努力，效果自然不佳。 让今天的最高水平成为明天的平均水平 承认先进，学习先进，超越先进 从学习最佳到超越最佳。 “我说你听，我做你看；你说我听，你做我看”，这是带领下属的正确做法。 成长三宝　和“高人”聊，看合适的书，在“事”上练 成长五宝：和“高人”聊、看合适的书、上必要的课、在“事”上练、在“果”上省。 他们告诉我，只有把握住时代的主旋律，才有机会实现个人的成长和成功。但每个时代的主要驱动力又不一样，问题的核心在于看到时代的主要驱动力。 天时的因素要大于地利，大于人和。 三层”指的是—— （1）行业规模 （2）线上规模（互联网转化率） （3）公司市场占有率 “四面”主要是指各漏斗KPI—— （1）用户量 （2）订单量 （3）GMV （4）利润 看懂过去，看清现在，看见未来 不受教育的人，因为不识字，上人的当；受教育的人，因为识了字，上印刷品的当。 1、抓住主要矛盾 2、看到事物的两面性 3、谋定而后动（谋后而定 行则坚毅） 4、幸福=科技x制度 5、成功=战略x组织能力 谋定后动，行且坚毅 1.你喜欢什么？ 2.你擅长什么？ 3.社会（或组织）需要的是什么？ 4.三者的交集是什么？ 好的思维模型能够形成复利效应。 在职场，一个人对一家企业最大的价值，并不在于裙带关系或阿谀逢迎，而在于是否能真正帮这家企业发展，产生专业价值，产生商业价值。这才是真正的成长观。 “重要不紧急”的事最终决定了一个人的生活质量和事业高度。 英雄是以集体形式出现的。 “一下看得懂，一次记得住，三个月还在用”，这是编撰培训教材需要遵循的原则之一。 团灭 人的基本需求相对稳定，大概十个字，“衣食住行信，医教娱金美” 我们要看懂过去、看清现在、看见未来。 短期适当关注竞争，可以获得小胜；长期务必以客户为中心，才能产生长久的社会价值，产生较大的商业价值。 酒店业务的核心是库存和入住率，需要在OCC（入住率）和ADR（已售客房平均房价）之间求平衡。 探索期：验证商业模式，初步建立核心能力 进攻期：提高市场份额 发展期：提高效率与利润，该赚赚，该省省 变革期：稳定基本盘，探索第二增长曲线。 有句话过去我不信，现在特别信，叫“信息结构比信息总量更重要，经济结构比经济总量更重要”。 我好书读得少。应该说在2015年之前，我读书是比较随机的，看的都是自己喜欢的一些历史书、军事书、小说等，对于一些科技、管理、人生、未来学、经济学、金融学的学习，基本上是没有的。 最重要的是进行开放式交流和相互学习，各取所长。 郭庆

销售一号位五种核心能力： 一、统观全局的能力。销售一号位具备洞察宏观环境与细分行业的能力，依靠天然的商业嗅觉或者后天习得的PEST、波特五力模型、BML模型、UE模型、三层四面模型站在行业顶端看待问题，分析问题。这其中最关键的的便是这几个思考模型的认知及后续在工作中通过不断实践去内化。 PEST：从政治政策、经济、社会和科技发展的高度去俯瞰一个细分行业； 波特五力模型：现有竞争者的竞争能力，新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力、购买者议价能力； BML：错位竞争，BEAT超越点、MEET同质化、LOSE弱项； UE模型：最小单元分析法，以我所在的机器人行业分析即一套本体的成本与收益以及后续的资本想象力； 三层四面：三层包含细分行业储量，细分行业线上化率，你公司产品的线上化率，四面指的是客（TO C自然人数量TOB 客户数量，比如做本科高等教育市场，你要清楚知道全国有多少本科），量（订单量）、额（TO B GMV TO C GTV），利（毛利、净利）； 二、谋定而后动 王朝有王朝周期律，行业自然逃脱不开行业周期律，就如同乱世的黄金和盛世的古董一样，看清形势，选择大于努力可以让你事半功倍。业务发展分为探索期、进攻期、发展期、变革期，其中探索期重要的问题是：谁是你的目标客户、我能为客户提供什么价值（而不是想当然，认为我有什么就给客户推什么，这是典型教条主义），为此目标实现我应该搭建怎样的系统能力，这个阶段的核心指标是客户有没有真使用你的产品，有没有用好你的产品，有没有觉的你的产品真好用。进攻期的核心目标是夺取市场份额，这个阶段企业往往会大面积扩招实现市场占有率的领先。发展期：市场逐渐饱和，进入存量时代，活下去的途径往往只有走出去或者卷下去。变革期：我们常听到的转型往往是企业进入这个阶段的被动行为，九死一生。 三、上下左右 上：查理芒格在一次演讲中提到过，你这个职位存的目的就是帮上级证明他是这个屋子里最聪明的人，除非你要另起山头，否则潜龙勿用是职场的硬性规则。向上管理不是察言观色，所谓的高情商，而是以客户为中心创造价值，让你上级尊重你。 下：对下的管理，关键在于人才的识别、复制和激励以及包括这三者的制度建设。寻找先进，承认先进，学习先进，固化先进（SOP）是非常务实的进步方案。 左右：在理念上你要明白“一个月就挣那么几个钱，拼什么命”这句话背后的人性，没有人有义务全力配合你，内部都搞不定你还想搞定客户？ 四、排兵布阵 本书作者老K应该是读过《毛泽东选集》的，这一章给我印象最深的是作者反复强调要抓住主要矛盾，而不是眉毛胡子一把抓。第二就是做管理不是人越多越好，兵不在广而在精，领导职务不是你炫耀的资本，而是沉甸甸的责任。 五、淬炼心智 体力：健康是1，后面都是0，这句话每个人都知道，但你为此付出了多少精力和财力？ 智：IQ每个人都差不多，后天差距主要体现在信息流和处理信息的能力上； 心力：耐心，决断力，执行力，警惕玻璃心； 很有启发的话： 1、上个台阶看问题，下个台阶做事情。 2、从书中学、与高人聊，在事上练。

销售一号位是指具有高商业思维的销售负责人，与普通销售负责人存在本质区别。销售负责人更侧重“做”（Do），而销售一号位则需要思考“怎么做”（How），甚至是“为什么这么做”（Why）。销售负责人可以是一位专才，销售一号位则需要是一位将才甚至帅才。他们犹如将军，能够从多维度看待业务发展，摆脱单一部门思维，善于跨团队协作以获取资源，构建合理的销售组织和人才梯队。同时，一个优秀的销售一号位还需要具备五种核心能力：纵观全局、谋后而定、上下左右、排兵布阵和淬炼心志，五种能力缺一不可。 作者郭庆从使命、核心能力、成长路径和面临的常见误区等方面系统地为读者介绍如何成为一个优秀的销售一号位。

老K的《销售一号位》：一本销售老炮的经验集，我给3.5星 如果用一句话总结这本书的定位，我会说：这是一位沙场老将的实战复盘笔记，而非一套系统的销售管理教材。 这两者之间，隔着一道巨大的鸿沟。 老K在美团的履历足够亮眼——从销售一线做到住宿事业部总经理，亲手打过仗、带过兵、守过城。书中的案例、感悟、金句，都来自于真实的血肉磨砺，这一点毋庸置疑。但恰恰因为它是个人经验的沉淀，所以天然带有两个明显的特征：碎片化和主观性。 如果你是一位销售新人，想通过这本书系统建立销售管理的知识框架，大概率会失望。书中没有完整的理论模型，没有层层递进的知识体系，更多的是围绕某个观点展开的论述和举例——读起来像听一位前辈聊天，信息密度高，但逻辑骨架松散。 如果你已经是带过几年团队的销售管理者，这本书的价值就完全不同了。 它最大的意义不在于“教你做什么”，而在于“帮你纠偏”，也就是纠正那些你在长期实战中可能已经固化的、错误的认知惯性。 这也是我给出3.5星的原因：它不完美，但有锋芒。 先说最值钱的部分： 第一，销售一号位的核心是“谋”，而非“做” 书中反复强调一个核心区分：销售负责人更多是“术”的执行，而销售一号位除了“术”还有“道”的谋划；或者说销售负责人更侧重“做”，而销售一号位则需要思考“怎么做”，甚至是“为什么这样做”。 这个区分，戳中了很多销售管理者的痛点。不少从一线拼杀上来的销售负责人，骨子里还是“武将思维”：执行力强、反馈快、享受短期的结果反馈。但到了更高的位置，如果还停留在“带着兄弟们冲”的层面，就很容易陷入战术勤奋、战略懒惰的陷阱。 老K提出的“谋-定-行”三层框架，以及BML竞争分析法（超越的、相似的、落后的）、UE模型（单体商业模型）等工具，虽然着墨不算深，但至少给出了一个思考的方向：先想清楚打哪里、怎么打，再动手。 第二，四个业务阶段，对应四种打法 这是我个人认为全书最有价值的部分之一。老K将业务分为四个阶段： 探索期：找PMF（Product Market Fit），销售要敏锐+耐挫，团队不需要大。 进攻期：抢市占，速度优先，哪怕多花钱也要把握天时。 发展期：控人效，精细化运营，开始算账。 变革期：激活新战场，不能刻舟求剑。 这个框架的价值在于，它提醒我们：不同阶段对销售团队的核心能力要求完全不同。 很多团队出问题，不是因为人不行，而是因为在进攻期习惯了“攻城略地”的打法，到了发展期还在用老套路，结果全员失落、效率下降。 老K说了一句话，我印象深刻：“时势造英雄，不同的阶段造就不同的英雄。” 销售一号位要做的，是识别自己所处的阶段，然后选择适合这个阶段的策略，而不是路径依赖。 第三，不要把自己降级使用 这个观点虽小，但对很多销售老手可说是一针见血。“把时间花在哪里，就会相应得到什么。如战略思维、策略制定、团队搭建、制度建设、销售系统建设等，才是销售一号位应该花时间的地方。”这让我想起曾经读过的一句话“关注点在哪里，能量就在哪里”。 很多销售管理者习惯于冲在一线，帮下属谈客户、解决问题。表面上看起来是“勤勉”，实际上是对自己职责的逃避和降级。你做了下属该做的事，就没有人做你该做的事。 最大的争议：情商到底重不重要 如果说这本书有一个观点让我无法认同，那就是老K对“情商”的态度。 他在书中明确写道：“做销售一号位，最不需要的就是情商……‘情商高’一定是我们对销售从业者最大的误区。销售一号位最重要的是以客户为中心，明确客户是谁，有什么需求，拿出一套对应的解决方案，并且在过程中做到始终求真。” 坦率地说，这个论述让我非常困惑。 第一，逻辑上自相矛盾。 老K在书中多处提到，销售一号位需要“与产品一号位及其下属打好交道”，需要“在感情上和他们建立连接”，需要“跨团队协同获取粮草”。这些难道不就是情商的体现吗？如果我们把情商定义为“理解他人情绪、建立良好关系、有效沟通协作的能力”，那老K说的这些恰恰是高情商的表现。 他反对的，其实是“会来事、察言观色、溜须拍马”那一套低级的、功利性的“伪情商”。但把这等同于“情商”本身，然后全盘否定，是一种概念上的混淆和偷懒。 第二，实践中站不住脚。 作为一个销售管理者，你看到了“真理”——你认为正确的战略方向、市场判断、策略选择——然后呢？你怎么让团队成员理解并认同这个“真理”？你怎么让产品、运营、技术等其他部门愿意配合你？你怎么在向上汇报时争取到资源和授权？ 这些都需要讲求方式方法。而方式方法的背后，恰恰就是对人的理解、对情境的判断、对沟通节奏的把握，这些都属于情商的范畴。 面向真理是对的，但让别人愿意跟随你走向真理，同样重要。一个完全不顾及他人感受、只信奉“我正确所以我执行”的管理者，或许能赢得一时，但很难走远。 这本书另一个让我有所保留的地方，是它的碎片化。 全书从“销售一号位的使命”到“核心能力”到“常见误区”，框架看起来完整，但细读之下会发现，章节之间的逻辑衔接并不紧密，很多观点是独立展开的，缺乏一条贯穿始终的主线。读的时候会觉得“有启发”，但读完很难形成一个系统的认知地图。 这其实是经验分享类书籍的通病：经验是点状的、情境化的，而知识体系是网状的、普适的。 老K的分享无疑是真诚的、有分量的，但如果能用更系统的结构把这些“点”串联起来，让读者既能收获启发，也能建立框架，这本书的高度会完全不同。 此外，强烈的个人主观经验，有时也会成为误导。书中“情商无用论”就是一个典型例子——这是老K个人价值取向的投射，而非经过充分论证的普适结论。读者需要带着批判性思维去甄别，而不是照单全收。 综合来看，我给出这样的阅读建议 适合阅读的人群： 有5年以上销售实战经验，正在向管理岗转型的人 已经带团队但陷入“只会带兵不会谋略”困境的销售负责人 希望通过他人经验来反思和修正自己认知惯性的管理者 不适合阅读的人群： 刚入行的销售新人，需要系统性知识框架 想通过一本书系统掌握销售管理方法论的人 指望读完就能找到“速效救心丸”式的解决方案的人 《销售一号位》不是一本完美的书，甚至可以说它有明显的硬伤。但我仍然愿意推荐给特定的人群阅读，因为有锋芒的书往往比四平八稳的书更有价值——它能让你在认同和反驳之间，重新审视自己的认知和立场。 读这本书最好的姿态，不是膜拜，不是全盘接受，而是对话： “老K，你说的这个我认同。” “老K，你那个观点，我有不同的看法。” 带着批判性思维去读书，才是对作者最大的尊重，也是对自己最大的负责。 毕竟老K自己也在书中引用了美团的老话：“从书中学，与高人聊，在事上练。”书只是起点，不是终点。更何况这本书并不像“书”，更像是“与高手聊”。

老K文中多次提过想离职、低谷期、感激，是一个非常坦诚的分享者，也践行了帮助他人获得快乐的理念，值得多次拜读。第一次读，印象深刻的内容转化如下： 1.世界是由信息、能源、物质构成，或可以这样分层 2.谋定行，唐玄宗搭的班子的分工就是这样，要去先做大蛋糕，再去分蛋糕 3.帮助他人是否获得快乐，是一个优秀中层管理者的基本条件，这里我用的是优秀和中层 4.技术型、价值观型、综合型，以及科技为本，未来管理岗减少，专家岗增加，需要超级员工 5.平凡和不如意是人生常态，通过努力才换来那奢侈的短暂快乐 6.速度往往大于效率的战略价值，服务客户和实现业务发展是销售团队正当性的前提，提速提效提产出

《销售一号位》－－－gpt时代下的销售思考 昨晚有幸参加了，我比较敬重的原美团销售委员会主席－－老K（郭庆）与前阿里阿干带的销售冠军－－－贺学友老师的直播交流。两位老师的分享，触动了我对销售这个专业的一些思考，现分享给大家。 我有幸在移动互联网时代，先后加入美团和apple两家公司，都从事过与销售有关的工作，如今在创业的道路上，愈发觉得销售是一门需要认真思考的专业，既不要轻视它，觉得门槛低；也不要过度吹捧它，直播带货大V创造了造富神话等，尽量带着客观的视角去审视它。下面我会以问题为起点，分享出我的思考： part 1 如何认识销售一号位？ 老k的新书《销售一号位》已经给出了定义：具有更高商业思维的销售负责人。通俗的讲就是基于公司和业务的现状，制定正确的战略和策略（做正确的事情和正确的做事情）；组建基于现实条件下的团队组织和协调内外资源；驱动团队拿到商业结果，并对业务增长负责。 总结起来就是： 定战略（策略）、建团队（包括内外协调资源）、拿结果（对业务和组织负责）。 在这里，我更想表达的是关于管理工作中一些节点的重新认知： 1管理岗位不是一种炫耀。 身边中的很多人，通常由于自己的业务表现出色，后来升上去，甚至饭局聊天起来，说起谁，那么早入的职，怎还没有升？某某某已经做到某负责人了，真厉害，等等。首先，我们肯定管理工作的价值性和贡献性，但管理身份不是用来炫耀的，一将功成万骨枯，而是让你团队的成员从社会平均水平上升一个档次，真正享受成就他人的快乐。这些年，我见过形形色色的带着各种头衔的销售负责人，讲着一大堆各种先进理论，用劲各种招数去驱动员工拿结果，但首先把你的团队的人真正的当人去看，以团队为导向，去辅导他们，提升能力，团队整体更团结，战斗力更强，结果自然会更好，过程比结果更重要，这也是《高效能人士的七个习惯》中要平衡产能和产量的关系的原理。 2好的管理不是见证者而是因地制宜的建设者。 创业的过程中时长会遇见一些从大厂因各种原因出来的人，他们也许是刚出来还沉浸在过去的辉煌之中，给人高高在上的感觉，给出无法落地的方案，会出现各种“水土不服”等问题，诚然，肯定他们见识过大厂一些好的管理体系和经营体系，并在这样的体系中做出过贡献。但我想说的是，不是每个企业都有大厂所拥有的资源，行业与行业，企业与企业都有不同的特点，好的管理者不是停留在过去的辉煌之中（吃到了时代和行业红利），而是认清现实，如何因地制宜成为一名务实的建设者，创造出结果来，不然请你来的价值何在？（好的管理者一定是一个合格的销售人员，合格的销售人员一定是一个会聊天沟通的人员。否则，管理人员如何去用人呢） part 2 gpt时代下销售何去何从？ open AI下的gpt－4引爆了整个通用人工智能领域，超级智能会在10年内实现（open AI官方认为），目前整个行业内的大模型进展层出不穷，指数级的飞速发展。比尔盖茨、李开复、陆奇等行业知名人士一致强调，这是自工业革命以来最大的技术革命，就像电力一样拥有广泛的应用场景，创造和影响着数以万计的岗位，作为销售领域，将会如何变化？ 我不是预言家，将来将如何发展，但有一点是不变的，那就是以客户为中心是不变的。 一家企业的核心价值不是由内部来衡量的，不是内部人觉得好就是真的好，而是由你的客户来决定的，你的产品是不是好产品的唯一标志是不是备受用户的喜爱，什么叫喜爱？就是自发的推荐给身边的亲朋好友。只有为用户创造核心价值，这家公司才有存在的必要，那么如何去创造价值呢？－－－以客户为中心。 1什么是以客户为中心？ 首先你得知道谁是你的客户，用户美人像是什么样的，用户的需求是什么，期待是什么，等等。 其次是基于客户需求，为客户提供价值方案，设计好商业模式，实现客户和自己双赢。 2如何做到以客户为中心？ A产品。做出好的产品，尤其是备受用户喜爱的产品，才能真正能解决客户的问题，为客户创造价值；产品的领先性、独特性、差异性才是企业发展的最主要动力。 B服务。销售服务不仅是连接器，一头链接着产品，另一头链接着用户，更重要的是加速器、时光机，做好销售服务，才能让用户以及更多的用户用好产品，为用户创造价值以及更大的价值。 回到最初的话题，如何在这场技术革命中，让自己发展好呢？ 毋庸置疑，产品会在不久的将来，会越来越智能化，人性化，但作为销售同学，我们无法虽去研发产品，但可以根据用户的反馈和需求链接到产品研发部，成为更懂用户的人。 另外就是要发挥销售本身的优势，深刻理解人性，人性是不会变得，利用人性因势利导，为客户创造出有特色的有温度的服务，哪怕做到人见人爱，花见花开也是一样有很好价值的。最重要的是把我好自己所处的时机和位置。选择什么样的行业，什么样的公司，以及什么样的产品，时间发展阶段，都至关重要。往往当一家处于快速发展行业中的一家初创型公司中，尤其是当客户需求不强，产品有一定差异性，领先性不强，竞争对手比较强时，销售的价值和地位往往比较高。 除了以客户为中心外，我们还需要做好销售的基本功： 销售成功＝态度x能力 态度＝流量：你的勤奋度，触达客户率等 能力＝转化率：你的业务理解与技能水平，团队管理水平，资源度，工具使用情况等 在这里重点讲一下，关于团队管理的认知，过去见过很多管理者重点侧重于业务的过程指标管理，其实团队管理，团队导向本身就是一个大过程，团队管理做到位，才能出现团队值多少钱，结果就值多少钱；团队人员的培养，指标是工具，人员成长是目的（借假修真），就像练功，不讲究花里胡哨，那些高大上的词汇，每天就是拳不离手曲不离口，有点反直觉的是简简单单去做事，事事次次求精进，短期看不出多少，一不留神就已经走的很远了。希望各个管理者打造出这样的队伍：上中下同频（认知拉齐），上中下同力（按照各个层级能力指标去训练），上中下同欲（人生发展与当下工作要一脉相承） 最后，基于这本书，结合最近的趋势，我想谈谈作为一名普通人，尤其是三十岁左右的朋友们，我们得清楚的认知到，在我们处于一个当前历史阶段这样的国情之中，大部分人可能一直干到老才有好的保障（社保只能提供基本的生存），幂次法则充斥在宇宙中的每一个角落，社会中一样存在，我们以后可能有暴富的概率，但不能拿这样的概率去赌你的下半生。我们唯有尽早的打造自己的保低线，追上线的模型（也就是有稳固的现金流的第一曲线和追求更多可能性的第二曲线），找到自己的兴趣点，毕竟愉悦指明方向，痛苦给我动力。另外就是找到自己的优势所在，优势＋趋势，才能创造出自己的最大价值。

读老K这本书有一半感受是在复习美团所学各类方法论，另一半感受是设想自己未来职业发展的路径。很明显，这本书虽从销售视角出发，却从不囿于销售工种本身，在各个维度都对产品、运营和技术等也有一定适用性。 近两月累计耗时26小时精读两遍，记录800多个笔记，现斗胆尝试从道、术、法、器四个维度提炼本书核心要点。但，依然强烈建议各位书友，尤其是从事销售工作的朋友购买并反复阅读原书。以下欢迎讨论指正： 道的层面：包含道德规范与自然规律两层，前者在此处是销售1号位的使命即“服务客户需求，助力业务发展”，后者是基于宏观环境、业务类型与业务阶段去调整术、法、器和人，我认为这是本书不同章节内容变化的底层原理。其中，宏观环境可以参考华为五看三定（看宏观、看市场、看客户、看对手、看自己），也可按PEST+CC模型来。业务类型可按商业模式划分、可按业务规模划分、甚至可按服务场景划分。业务阶段包括探索期、进攻期、发展期和变革期，对应形态与创新扩散和Gartner曲线很像，本质是新事物发展生命周期的逻辑。 术的层面：本书核心篇幅讲述了销售1号位五大核心能力，包括1⃣️纵观全局，能够理解业务全景甚至能够制定公司战略，包括供需、竞争与内部情况。2⃣️谋后而定，能向下拆解制定帮业务获胜的犀利销售策略，包括策略与目标制定。3⃣️上下左右，能理解借用各平行部门合力共战，包括齐上-转变心态、能力互补、对齐目标和获得支持；理下-选人才、打胜仗和懂激励，要做好组织匹配、双标管理和薪酬管理；惠左右-《高效能人士的七个习惯》的双赢思维，看长期合作求同存异保双赢，左右相处之道是提需求而非提解决方案。4⃣️排兵布阵，能根据目标建设合适的销售组织与人才梯队，包括人、事和器三个方面。5⃣️淬炼心志，胜不骄败不馁，包括脑力、体力与心力的锻炼。同时，还讲述了成长方法（聊高人、读好书、事上练）、进阶方法BBS模型（最佳实践、基础方法、不为清单，后者源于《穷查理宝典》）和人生选择方法（喜欢、擅长、社会需要）等。 法的层面：主要讲了工作理念、工作误区和销售十大关系。其中工作理念核心理论源于《领导梯队》，指如何正确看待工作岗位，进而合理分配时间并补齐缺失领导技能，重点讲述了从IC到MO、从FM到BM两个跨度与难度最大的环节，底层驱动是业务与身位理解、“从帮助他人中感受快乐”的初心。工作误区主要是罗列道与术落地的反面现象，比如不能充分正确理解公司和业务情况、不能与其他部门有效协作、不能合理建设培养销售团队、把自己降级使用和不能文武双全等。十大关系主要是销售工作场景里的时空人关系属性，包括销售和业务、实践和理论、总部和地方、干部和项目、销售和职能团队等。 器的层面：核心逻辑是制度驱动与科技驱动，销售1号位需要重视销售流程、销售制度、销售武器、销售中台的建设。其中制度，包括培训制度、检核制度、考核制度、奖惩制度和早启动晚分享等。其中科技，包括系统工具、管理工具和数据工具三类，比如竞争力系统、单兵作战系统、客户资源管理系统、管理数据看板、作战指挥系统等。 本书是老K十几年职业心得提纯，其中大多数内容美团期间都反复给我们讲过，但这本书是第一次系统性地呈现，既有高度又接地气、广度与深度并存、风格又猛又持久。所以，学习本书本身既是“读好书”也是“聊高人”，强烈推荐！

这本书具有非常高的实用性和可操作性，它不讲许多高高在上的词汇，而是用平实的语言讲述在具体业务中思考。 书中指出了个人成长的四个层级，从管理个人，到管理他人，到管理管理，最后管理职能。如何跨越上述四个层级，最大的问题是工作理念的转变，第二是懂得时间的分配，第三是训练工作技能。 工作理念就是正确看待工作岗位所需要且目前自身不具备的技能。有了清晰的工作理念，接下来就是锻炼自己获取技能。获取技能的方式也有三点，第一是看书，和前辈学习，参加岗位技能培训；第二是选好赛道，找到自己擅长和喜欢的领域；第三是不断的总结与迭代沉淀经验和技能。 时间分配指的是知道如何把时间花在有效的行动上，这要求对事物有清晰的认知，按照轻重缓急对事情做具体分解。 做到上述几点，大概率能在管理个人层面做到TOP层次，但是离管理他人还有较大差距。那么如何才能做到管理他人。书中认为作为管理者，首先需要有一个“原始”的动机，这个动机就是是否从帮助他人成长中获得成就感，如果不能就要慎重考虑是否要向管理者发展。 为什么会这么说呢？书中没有详细解答，从我个人的理解来看，所谓的管理他人，也就是我们常说的带团队。俗话说三人成众，一个团队里面不同的人各有各的性格与习惯。管理者的首要目标是提升团队的效率，让团队效率大于个人效率。怎么做呢，首先需要拧绳，第二要交心，第三提供帮助。拧绳就是要让团队上下一条心，劲往一处使，减少内耗。如何做？我觉得就是赏罚分明，分工有序。交心就是要获取信任，让管理和组员，组员和组员之间建立信任；提供帮助是指在技能或者心理等方面给下属以帮助。做到这几点则人心可用，三军永明。而对管理者就要求有一颗包容的心，愿意帮助他人。 总而言之，书中认为个人贡献者要想成为管理者，需要历经四个阶段。第一，要有基本的专业能力，成为专业能力上的标杆与佼佼者。第二，需要验证自身能否从帮助他人成长中获得成就感。第三需要平板自己能否接人收入的变化。第四，需要衡量能否适应工作视角从外部变成内部

一、核心定义：销售一号位 vs 普通销售负责人 • 普通销售负责人：侧重“做”（执行），是专才 • 销售一号位：思考“怎么做/为什么做”，是将才/帅才；跳出销售部门，全局视角、跨团队协作、建组织梯队 二、核心使命与权力 • 使命：服务客户需求、驱动业务增长、以客户为中心拿结果 • 三项权力：决定权、建议权、知悉权 • 四大关系：对上、对下、左右协作、自我心力 三、五大核心能力（全书核心） 1️⃣ 纵观全局（看懂生意） • 供需关系：判断需求真假/大小；用PEST+科技-需求二维模型看市场 • 竞争关系：用BML模型（Beat/ Match/ Lose）找关键竞争要素 • 内部情况：用UE（单体经济）模型看盈利与效率 • 工具：三层四面分析法（行业大盘/线上盘子/我们份额；人/量/额/利） 2️⃣ 谋后而定（定策略、定目标） • 定策略：深入一线是基本手段；按业务生命周期选打法 • 定目标：用五维度对比法科学拆解；目标要可落地、可考核 3️⃣ 上下左右（搞定协作） • 齐上：对齐战略、争取资源、向上管理拿支持 • 理下：选对人、打胜仗、强激励、建梯队 • 惠左右：共赢思维，跨部门（产/研/运/财）长期协作 4️⃣ 排兵布阵（建组织、提效率） • 人：复制标杆能力，让“最高水平”成“平均水平” • 事：抓主要矛盾、建SOP、标准化流程 • 器：用工具替代人海战术，提人效 5️⃣ 淬炼心志（心力管理） • 扛压力、抗挫折、稳心态；菩萨畏因，众生畏果，重过程与底层逻辑 四、成长路径与常见误区 • 成长：从执行→管理→一号位，逐级升维；先懂业务，再带团队，再谋全局 • 误区：只盯业绩不看商业本质、重战术轻战略、单打独斗不协作、重短期轻组织建设 五、核心金句 • 销售一号位是将军，不是士兵；要谋局，不只是做事 • 谋后而定，行则坚毅 • 用更少的人、更少的钱，打赢胜仗

我是在40岁看到这本书的，原则上40岁已经思维僵化、该学的已经沉淀成型，但是看到老K的书，仿佛开了一扇新的天窗。后来这本书我看了三遍，再后来我推荐给了无数人，大多数人看完的反馈就是：我要早些看到，就少走几年弯路。 我自诩看过不少书，家里藏书也近800本，但看到老K的《销售一号位》还是眼前一亮，真诚、犀利、每一句话都有干货。 我常常想，可能书名叫《销售一号位》阻拦了很多受众，销售+一号位，容易让人退而却步，但实际上是，这是一本提升人生认知和执行的优秀读本，谁都可以看、看了绝对有收获。