图解麦肯锡结构化战略思维

【一句话说结论】 典型麦肯锡的那套方法论，让分析问题流程化，解决问题套路化！在酷哇（CUVA） 时代，是每一个行走江湖的俗人必备的十八般武艺之一！ 【就说几点干货】 1、制订目标方法论：SMART原则：Specific，Measurable，Action-oriented，Relevant-rewards，Time-bound。如果往细里说，又是一本书，可以参考友荣方略的《SMART目标管理法：明确目标 找准方向》一书。 2、麦肯锡五步法：定义问题，分析问题，提出假设，验证假设，结果呈现。具体细节，不多展开。 3、针对分析问题的结构化思维，也可参考芭芭拉明托的《金字塔原理》，该书有些不好读。另有国内作者李忠秋的《结构思考力》，阅读更友好。 【更多阅读推荐】 1、结构化解决问题方法论，可以读康恩的《所有问题，七步解决》，跟这本书的五步法，大同小异，倒是书中有不少案例可供参考学习。 2、更多有关思考思维、解决问题的书，也可以参考我主页中的思考思维书单哈😄

这种工具书是适合多次阅读，理解并培养和运用麦肯锡培训的结构化战略思维，读的时候要画线，读完总结。但是本书表达的风格很枯燥，和培训的课件很类似，就像课堂上一板一眼的老师，不容易吸引学生的注意力和兴趣，书写艺术还是有待提升。 我之所以给本书推荐的评价，是因为我再给我还有一年要毕业的读大专的小侄女未来发展的意见时，我觉得麦肯锡的“切”和结构化思维特别适合，还有我找对象的要求也可以这样分析，哈哈哈，我要先总结，然后慢慢实施。 1. 总目标是： ◆ “想清楚，说明白和做到位”的结构化学习力体系。 2. 结构化思维的秘密武器——切 ◆ 结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次分解都遵循MECE原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。 ◆ MECE是英文“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive”的简写。MECE原则即结构化切分后的内容要达到如下要求。 (1)子分类相互独立无重叠； (2)子分类加起来穷尽全部可能。 3. 四大方法教你“切”问题 ◆ 公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法 ◆ 结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则” * 公式法是利用已有的商业运算公式进行切分，比如总价等于单价乘以数量。 * 子目录列举法最为常用，切分名词的列举大多采用这种方法。 * 流程法是按照流程来细分问题，例如把问题按照某种流程步骤串起来。比如产品流程基本由研发、生产、销售和服务等环节构成。 * 逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑，比如内与外、主观与客观等来进行切分。 * 3-3原则：第一级切分至少包含3个维度，每个维度至少切分3级，即至少有3*3个子类别。 4. SWOT分析 ◆ S: Strength 优势，W:weakness 劣势or 缺点，O: Opportunities 机会，T: Threats 威胁 5. 麦肯锡的7S分析 ◆ 战略(Strategy)：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势计划。 ◆ 结构(Structure)：公司的组织架构，如汇报的链条。 ◆ 系统(Systems)：员工完成任务所用的系统和流程。 ◆ 共同价值观(Shared values)：公司的核心使命和文化。 ◆ 风格(Style)：公司决策和管理风格。 ◆ 员工(Staff)：组织成员。 ◆ 能力(Skills)：组织综合能力。 6. 新麦肯锡五步法 ◆ 定义问题 ◆ 结构化分析：归纳法和演绎法 ◆ 提出假设：统一提纲，头脑风暴 ◆ 验证假设：案头调研和实地调研 ◆ 交付 6.1 定义问题要遵循SMART原则 ◆ 具体(specific)，可衡量(measurable)，能落地(action-oriented)，相关(relevant)，时间性强(time-bound) ◆ 在定义问题时，第一步要摸清大背景，从全局角度看待这个问题。 6.2 定义问题还要从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。 6.3 结构化分析 ◆ 归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实/结论中概括出一般的原理。 ◆ 演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论。 6.4 头脑风暴 ◆ 头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散。 ◆ 差异：头脑风暴鼓励成员采用不同的视角，因此，迥异的背景直接带来思考角度的多样性。 ◆ “平等”能保证头脑风暴参与者破除壁垒，不受限制地阐述自己的看法。 ◆ 头脑风暴要有创造性。提出的假设可以是天马行空“发散”思维，越是盒外思维就越能挑战固化思维，带来突破性创新的可能。 7. 交付 7.1 用好5W2H，拥有故事线 ◆ 5W2H包括为什么(Why)、用什么(What)、何人做(Who)、何时(When)、何地(Where)、如何做(How)、多少钱(How much)。 7.2 SCP+I的叙述框架 ◆ SCP是“规则/结构”(Structure)、“行为”(Conduct)和“业绩”(Performance)的首字母组合，被用来描述行业现状的叙述框架 ◆ 规则/结构：聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式。 ◆ 行为：由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额？ ◆ 业绩：各企业的盈利如何。 ◆ 冲击(Impact)：是指重大的变化，可来自不同的源头，它们在本质上影响甚至颠覆了原有的平衡。新的消费者/需求出现，或已有消费者的消费习惯和品位发生变化是主流的冲击。

这是作者的另外一部书《麦肯锡结构化战略思维》的简洁化图解版，作为导读，先了解作者的“结构”和“逻辑”，再读《麦肯锡结构化战略思维》。

麦肯锡作为外部顾问的优势在于跨界视角与方法论储备；而我们作为企业内部的团队，优势在于领域 know-how 与数据可达性。前者易“看清全貌”，后者易“看清细节”。作为后者，我们往往既是问题的发现者，也是问题的制造者，极易因路径依赖而制造或忽略问题，陷入当局者迷。但若能把“外部视角 + 内部深度”转化为系统流程，内部团队同样可以实现战略级问题定位与可落地的解决方案。 一、画一棵问题树——定义问题与结构化分析 问题的定义先于、也难于问题的解决，可借助结构化手段——先“切”后“挖”，找出问题边界。 在对目标或问题进行结构化拆分时，要遵循MECE原则，做到不重不漏，进行（尽量不少于）三层拆分，常用方法有：公式法、子目录列举法、流程法、逻辑框架法。更可以引用成熟模型，如：4P、5C、PEST等组合使用。引用的目的并非偷懒，而是以框架缺口提示盲区，抑制“拍脑袋”式速解冲动。个人感觉，麦肯锡的方法更擅长问题的广度，必要时，可搭配丰田5WHY原则，对问题深挖到底。 这一步的呈现物应该是一棵问题树，有枝叶，并把问题点标红。 二、决策矩阵——优先级排序与决策聚焦 问题找到时，我们可能会沉溺于其中细节不能自拔，似乎所有的项目都要做，所有的问题都要解决，这样会导致没有一个项目能做到极致。 可构建多维决策矩阵（常见维度：财务影响 × 实施难度 × 时间窗口 × 组织能力），将长清单转化为短清单。矩阵结果可直接服务于市场细分、资源投放节奏及 OKR 设定。 三、通过提出假设、验证假设明确实施路线 如何找到问题的解决方案？大胆假设、小心求证。 提出假设时要遵循“差异、平等、发散”三原则，但是在验证假设时，要有数据与访谈的双轮验证。

知识迭代迅速，变化层出不穷，如何顺应发展、游刃有余？ 市场竞争激烈，试错成本高昂，如何快速反应、理性决策？ 客户需求多变，任务难度升级，如何化繁为简、切中要害？ 麦肯锡内部推行的“结构化战略思维”可以回答上述问题。 麦肯锡结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，它帮助大量咨询顾问成为解决问题的高手，也指导很多职场人完成了认知与能力的跃迁。 本书用图表拆解结构化战略思维的方法论，阐述思辨者在日常思考、交流和行动时贯彻的四大指导性原则，介绍从逻辑思考到真正解决问题的“新麦肯锡五步法”，帮我们掌握结构化拆分方法，让我们冲破专业和经验的禁锢，快速提出高效而有创造性的解决方案，成为“斜杠大神”。

《图解麦肯锡结构化战略思维》 麦肯锡的PPT是没问题的,但是作者这个PPT案例不行,原因有以下几点。 1.PPT不够细致严谨，PPT都是漫画版的,毕竟是学习商业PPT,严谨和职业化是商业的主题。图片做的又小，又是漫画版的，也没有用麦肯锡咨询，贝恩咨询等，用颜色来划分各个重要的数据。用漫画图画了个大概。啥也学不到。 2.讲的不够细节，作者只讲麦肯锡PPT会用不同的蓝色来标注不同的主题,但是他没有具体细讲什么样的蓝色会标注什么样的主题。最后是大家知道了麦肯锡PPT是怎么做的。但是没有完全知道颜色应该如何划分权重。导致看了书也做不出PPT。 3.提出的案例不够好，提出案例最好是用生活中常见的具体的商业案例，那些常见的案例，如果用SWOT分析,7S分析,PEST分析，大家会更有共鸣，更能理解意图。根据当时出书的时间，去选择一个国家，一个商业案例进行分析，如在2017年是否适合投资孟加拉的港口以及能源行业，根据当时的政治和社会环境进行分析。这样才会更有共鸣。也更容易理解。 总结:很多内容都是一笔带过，讲得不够细致，讲的也不够好，出这么一本200页的书，感觉作者就是为了出书攒名声。

2025年度阅读09/36 《图解麦卡锡结构化战略思维》 这本书就讲了一件事，即对一个复杂问题如何以战略高度思考并交付出解决方案（过程：定义问题→结构化分析→大胆假设→小心验证→交付方案），以及这个思过程所涉及到的核心原则（原则：①MECE；②以假设为前提；③洞见先于表象；④数据为本）。 【定义问题】 SMART原则，其中四个粗略理解为Specific可定性（具体描述，不模棱两可，不歧义矛盾）、Measurable可定量（数据化，客观标准）、Attainable事件边界（够得着、做得到，目标非无限远）、Time-bound时间边界（有deadline，时间非无限久）。剩下最后的Relevant相关性，是跳出目标本身，从更大的全局视角看目标设置的合理性（当下目标是否服务于更大层级的目标，而非背离）。 SMAT是理清目标的what，R是检查目标的why。 【结构化分析】 MECE，“相互独立，完全穷尽”，一切二，二切三，三切万物，万物皆可切。 【大胆假设】 放弃一切旧有领域的盒内思维惯性，零基思维，一群人头脑风暴。 以假设为前提，只看逻辑过程，不看结果差异，对事不对人。 这种假设与建模的过程，就是一种洞见，洞见是对现有样本最大公约数的直觉。洞见先于表象，并不是指洞见比表象更准确，而是指洞见比表象更抽象，更有可能接近本质，至于它是否正确，能否解释新增样本，这是下一步要考虑的事。 【小心验证】 一切以事实（即数据）说话。 【交付方案】 核心挑战从“想明白”变成“讲明白”。

一句话总结：有逻辑地讲好故事。 如何呢？切问题到第三层at least. 定义问题—成功标准—明确问题边界—限制条件—责任矩阵RACI 框架如下：5W2H -3w2h;SCP+I MECE, 5S,4P, SMART, etc. 摘要如下： 正如“开源节流”一样，销售数量和产品单价也是符合MECE原则的公式法规则。销售数量和产品单价“相互独立无重叠”。 经典4P营销理论包括产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、推广(Promotion)。 根据经典4P营销理论，销售数量的提升因素除了价格还有产品、渠道和推广三大因素。4P营销理论也符合MECE原则，产品、价格、渠道和推广加起来是营销的全部组成部分，并且相互独立无重叠。 按照4P营销理论的逻辑，我们可以体系化地询问公司运作相关的细节问题。由于是基于高质量逻辑框架的输入，对话大多会赢得企业高管的信任，因此我们会得到高质量的一手信息。 可以询问以下问题。 ·对比竞品，我们产品本身差异性如何？哪些是消费者感知到且愿意溢价购买？ ·公司现在的渠道采用的是直营还是代理？如果是代理，有几级代理？销售状况如何？ ·公司现在的促销手段有哪些？跟竞争对手有何不同？ ·本行业在产品、渠道和促销等方面有何趋势？目前效果如何？ “提升产品单价”是指增加客户对产品的感知价值，也就是扩大消费者愿意为产品买单的价格区间。管理理论对感知价值也有相应的阐述：影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技含量等。 管理理论对感知价值也有相应的阐述：影响感知价值的因素包括品牌、原材料、包装和科技含量等。 此时，同样在第三层细节，我们可以沿着“提升产品单价”的思路跟对方企业高管再进行一轮关于产品单价的探讨。 ·公司主流产品的品牌如何？跟竞争对手有何区别？是否容易提升？ ·产品的原材料是否有特色？跟竞争对手的相对位置如何？ ·产品包装跟竞品的区别大吗？消费者是否会为更好的包装买单？ ·产品的科技含量高吗？技术是不是本类产品的一个壁垒？趋势如何？ 固定成本是已经不可逆或不可收回的沉没成本，比如已经建成的厂房和生产线。在讨论成本节约时，我们往往更聚焦可变成本的优化提升空间。 按此逻辑，“节流”支脉的第三层聚焦在“切”可变成本。用子目录列举法可将可变成本切分为人力成本、原材料成本、研发成本、市场成本等。 接下来，按照此结构继续进行切分。 ·公司的主要生产成本集中在人力、原材料还是其他方面？ ·生产规模化和自动化会不会大幅度降低生产成本？ ·人力成本占整体成本的比例，有没有改进空间？ 分解“如何提高企业净利”的问题时，我们主要利用公式法和子目录列举法勾勒了相对普适的逻辑拆分框架，把问题“切”到第三层细节或更深。有了这个体系严谨的讨论结构框架，外加对方自身商业基础知识的积累，在与对方业务高管做深入探讨的时候，我们大概率会得到对方详细的信息输入，这为后续分析问题奠定了良好基础。 面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层细节。 简单的线图、饼图、柱状图和流程图都是单一维度思考的图谱呈现。它们虽然有一定的视觉展示效果，比如凸显趋势和比例等，但是从逻辑思考的深度来说，这类图表是相对初级的。思辨者要展示思考的广度和深度，必须实现从单一维度到多维度思考和沟通的飞跃，学会制作多维图谱。 RACI 谁负责(R=Responsible) 谁批准(A=Accountable) 咨询谁(C=Consulted) 通知谁(I=Informed) 由于缺乏判断项目重要性和优先级的标准，会议显得混乱而没有章法，大多数讨论最终沦为“有理就在声高”的气场和声量的对决。结构化战略思维要求大家先对项目的优先级做出判断并达成一致，从根本上改变这种无序的状况。 “切”项目的维度包括项目规模（收入/投入）、项目业务类型、项目战略重要性、项目执行难度、项目周期、项目负责部门、项目频率和有无外部参与等。在众多维度里，我们需要找到两个跟项目优先级最相关的维度或属性，而其组合可以定义项目优先级。 数据化(Datafication)是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现。数据化加上数据分析带来人类认知的飞跃。 数字虽然是客观的，但是数字的产生、筛选和解读都可以人为干预甚至被污染。当数字说话的时候，作为听众的我们必须有一双明辨真伪的耳朵，做出自己的独立判断。 看似客观的数字背后总有一些人在努力地利用这些数字诱使我们做出有利于他们的行为，尤其是购买行为。 除了数字造假，还有许多更“高明”的、看似“合理合法”的数字误导手段。以偏概全就是一种常见的误导手段。比如零售店铺门口吸引顾客进店的“50%折扣”的大牌子，一旁用极小的字注明“部分商品”，顾客进店后才发现只有几件商品半价。 还有一种误导手段是有选择性地提供数字，也就是只选择对自己有利的数据点，使人们推导出与客观事实完全相反的结论。比如在波动曲线中，如果有意只选择有利的数据点，就可以造出能符合任意斜率的上升趋势图谱。 偷换概念也是一种很常用的误导手段。比如某教育机构的广告词是“全国用户超过4亿”，而此处“用户”的概念包括“注册用户”“试听用户”“付费用户”和“活跃付费用户”等。广告里的“用户”可能泛指历史上累计的所有注册用户。 面对任何数字，我们首先要假设数字是不准确的。“先小人后君子”，主动验证是思辨者的责任。只有经得起调研和拷问的数字才可信。 (1)收入vs利润：收入增长20%，实际利润如何？企业在路演材料中没有直接写出利润数据很可能是因为真实的数字很差。 (2)赛道增速：收入增长20%虽然看起来不错，但是在一些高速发展的赛道，比如十几年前的房地产行业，20%的收入增长很可能还达不到行业平均水平。 (3)基数：对于初创公司而言，其起始收入通常较少，百分比增长带有强烈的误导性，因此我们更应该看看公司收入的绝对数值。 (4)主营业务收入vs非主营业务收入：比如企业性质是互联网企业，而其收入增长的主要原因是房租收入占比过大，那么该公司的估值就要重新核算。 (5)现金流：如果企业收入增长快但应收账款的账期长或只依靠单一采购方，那么企业的现金流压力就很可能很大，企业甚至可能因此面临倒闭。 (6)外债状况：公司如果外债激增，即使收入提升，也会可能资不抵债。 (7)营业收入的细分：新产品和老产品的迭代，有没有在未来突破的可能。 (8)市场促销活动：降价促销很可能提升收入，却会侵蚀净利，因此我们要仔细验证企业有无大规模市场促销活动。 (9)新科技/替代品：主营产品是不是正在经历科技或产品升级，可替代性强不强。企业收入连续三年增长，第四年可能因替代品出现而转亏。 (10)政府政策：政府有没有新规要出台以规范或限制这个产业。 (11)潜在进入者：如BAT类巨头会不会进入这个市场，引发更激烈的竞争。 面对用于决策的关键数字时，我们要有能力在有限的时间内依靠常识快速简便地证真或证伪，我把这种能力称为“常识推理能力”。这一数字核实的过程可以用英语描述为Back-of-the-envelop calculation，直译“信封背面的计算”，也就是粗略估计。 思辨者要随时保持警惕，养成怀疑所有数字的习惯，并培养自己的常识推理、独立判断数字真伪的能力。 比如X光的发现、微波炉的发明等，都源于那些对数据敏感的人，他们遇到少数特例时没有想当然地接受这些特例的存在，而是通过执着研究做出了伟大贡献。 在海量的数据中萃取洞见的能力是数字决策的核心，初学者可以通过五个简单步骤来练习寻找洞见。 (1)寻找数字中的规律和趋势(Pattern) (2)寻找极端的数字及其含义； (3)对比参照数据并分析差异； (4)寻求其他相关信息； (5)推演并提炼洞见。 基础的相对数字，比如跟竞品及全行业的数字对比，本公司环比或跟上一阶段的对比，甚至单品之间的对比都是很好的分析路径。 由于数据有限，要学会挑战所提供信息的细节颗粒度和信息的全面性，还需要学会深挖，问正确的问题，索要关键的新数据点。 参照业界常规，即使有大量和精准的市场投入，一个新品牌饮品也至少要4个季度才能盈利。要增加更健康、利润空间更大的产品。附加值更高的果蔬汁饮料或成为公司发展的核心举措。 对管理者来说，从杂乱的表象中寻找和提炼洞见能为企业提供最重要的增值服务。 在战略项目初期，对问题定义的深入探究就是透过表象寻求洞见的过程。 麦肯锡7S模型包括7个部分，每个部分都以英文字母S开头。 ·战略(Strategy)：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势计划。 ·结构(Structure)：公司的组织架构，如汇报的链条。 ·系统(Systems)：员工完成任务所用的系统和流程。 ·共同价值观(Shared values)：公司的核心使命和文化。 ·风格(Style)：公司决策和管理风格。 ·员工(Staff)：组织成员。 ·能力(Skills)：组织综合能力。 假设是有依据的猜测。“以假设为前提”是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假设。而后我们要以该假设为标靶收集足够的数据证真或证伪；如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假设，就要及时调整假设或提出新的假设，然后再次收集足够多的数据进行验证，进而形成一个从假设到验证的循环，如此反复直至假设被数据支持成为洞见。 “大胆假设，仔细求证”也是现代科学的原则。 新麦肯锡五步法 这个工具遵循SMART原则，从背景、成功标准、边界、限制条件、责任人/相关人和资源六大方面细化问题定义的内容。 最基础需要解决的问题，定义不要太窄 SMART原则∶ 具体(specific)，可衡量(measurable)，能落地(action-oriented)，相关(relevant)，时间性强(time-bound) ①背景(Perspective/context) 背景的具体相关信息，如业界趋势、在行业中相对位置 ②成功标准(Criteria for success) 明确项目的成功KPI，包括财务的和非财务的，必须与主要负责人达成一致 ③边界(Scope of solution space) 划定项目边界，项目里面包括什么、不包括什么 ④限制条件(Constraints within solution space) 明确解决方案的限制条件，如是否考虑并购等 ⑤责任人/相关人(Stakeholders) 利用RACI等工具来明确谁是支持资源，谁是最终拍板的决策者 ⑥资源(Key sources of insight) 主要资源，包括专家、数据库等 在定义问题时，第一步要摸清大背景，从全局角度看待这个具体问题。比如，这个问题出现时市场需求的变化、竞品的模式和成绩、有无创新性的科技潮流或替代品等。这些都有利于我们将问题复位到大的商业背景中，而不再孤立地看待问题。 第二步是定义成功解决问题的最终验证标准。验证标准可以是财务指标，比如三年内收入增长100%；也可以是非财务的，比如市场影响力一年内达到品类前三。具体且可衡量的验证标准不仅有利于项目最终的验收，还能给团队一个具体的便于在工作上进行协同的方向，为问题的最终解决奠定良好基础。 第三步是明确问题边界。项目管理之所以十分重视“项目范围管理”，是因为在解决问题的过程中稍不留意，问题的范围就会悄然变化，也就是“范围蔓延”(Scope Creep)。问题或项目范围的经常变化会直接导致团队缺乏聚焦，也会造成解决问题的周期超长，资源管理失控。明确问题边界要与主要的相关方进行商榷并确认，如果是解决工作中的问题，那么我强烈建议将达成的共识记录并存档。 第四步是弄清楚解决问题时的限制条件。 第五步需要明确问题解决的相关人员和“责任矩阵RACI”。责任矩阵将相关人员分为四类：责任人(R)、负责人(A)、被咨询人(C)和被通知人(I)。 第六步是明确可调配的资源。资源分为内部资源和外部资源 结构化分析要求培养严谨的思维逻辑 归纳法和演绎法是逻辑推理的基本方法 归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实/结论中概括出一般的原理。演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推导出个别结论 归纳法容易产生明显的逻辑漏洞。在有限的资源情况下，我们永远无法查看所有可能的个例。类似的以偏概全、经不起推敲的逻辑在现实生活中并不鲜见。 演绎法是自上而下的，也就是从公理推出个体的判断，比归纳法更加严谨和科学。演绎逻辑的基本公式包括以下几种，可以用一个通俗的例子表示。 命题演算分离规则(MP)：如果是乌鸦，就都是黑色的。这只鸟是乌鸦，所以这只鸟是黑色的。 否定后件律(MT)：如果是乌鸦，就都是黑色的。这只鸟不是黑色的，所以这只鸟不是乌鸦。 这些都是符合逻辑的正确演绎法推理。不像归纳法本身就有出现纰漏的可能性，演绎法的错误不在于逻辑推理自身的漏洞，而往往出现在应用层面。 典型的MP逻辑错误：如果是乌鸦，就都是黑色的。这只鸟是黑色的，所以它是乌鸦。 这个错误把MP逻辑公式的第二段Q和P的位置互换了，用成了以下的错误模型：如果P，就Q；是Q，因此P（正确的推理应该是“P，因此Q”）。 通常，严谨的商务逻辑推理是用归纳法生成假设，然后仔细科学地验证。只有假设验证成为公理，我们才能用演绎法来推导对具体个体的判断。值得一提的是，有些文化重视归纳法，善于总结规律，然而，只有归纳法是远远不够的。只有被反复验证并用实验科学的原则加以证实的做法，才能成为科学推理的坚实基础。 结构化分析和提出假设在沟通方向上侧重不同。结构化分析侧重于外部沟通，主要用来确认方向性思路，如“团队将用什么方法或思路框架来解决问题”。而提出假设环节产出的一系列假设主要是用于团队内部讨论和协作的“半成品”，是为第四步验证假设的实地调研做的充分准备。在结构化分析明确逻辑框架之后，假设清单的功能主要是，为后续实地调研提供团队统一的验证名录，又被称为“访谈提纲的主要内容”。 提出假设和验证假设之间是反复并逐渐深入的循环。 验证假设需要收集大量信息。为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种：案头调研和实地调研。 案头调研一般关注客户已有书面资料、互联网公共信息、专业期刊、各种行业报告和内部资料库等，调研者通过消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的旧假设。然而，不管案头调研如何详尽，调研者最终还要通过实地调研进行认真核实。 实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证旧假设的真伪，是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功。实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作，有访谈、调查和实验等。 在对话中，访谈者要时常用自己的理解提炼对方的观点，重述给对方听，比如“您的意思是不是……”或“换句话说……”，这些表达不仅能确保信息完整并被理解到位，也是访谈者在向对方表明自己在积极地倾听和试图理解。 对话中要输入新的增值信息。这要求访谈者具有足够的知识储备，并对商界发生的潮流保持敏感，最好事先对被访谈企业和其主要竞品的具体信息做相对充分的准备工作。 访谈者虽然专业深度不及被访者，但是在知识面的广度上有得天独厚的优势，如果可以适时地输入新的增值信息或创造性的思路，被访者会感到谈话不是单方向的信息榨取，而是真正有营养的双向交流和头脑风暴。 不要把“不”当成“不”。经验丰富的访谈者会礼貌而迂回地给出更多的背景信息，并用开放式的问题激发被访者参与。 访谈结束前，我们要通过开放性问题寻求新的假设，比如询问“类似远程医疗的科技还有哪些”。确认新的假设之后，访谈者将之加入访谈提纲，再次启动第三步验证假设，通过更多的实地调研验证这个论点。 高效的商务沟通需要具备内在3S要素，即战略(Strategy)、结构(Structure)和风格(Style)。 “故事线”就是将故事的核心要素用最常用的顺序串联起来。商业计划书类文档都要遵守故事线原则。一般来讲，故事线是5W2H分析法（又叫七问分析法）的简化版。我把5W2H简化成3W2H。 What-why-who-how-how much. 这5个元素的内涵相对容易理解。假设我们要做一个线上少儿英语学习平台，需要通过融资扩大影响力。如何用故事线的5个元素制定商业计划书吸引投资者呢？ 为什么(Why)：为什么要做这样一个线上少儿英语学习平台，有什么样的市场需求没有被满足？因为少儿英语学习是刚需，而线下课堂虽然互动性强，但是面临教师资源不平衡（如缺乏优质外教）、时间和场地不灵活、卫生消防风险等困境。 用什么(What)：用什么样的产品来满足这个需求？计划用纯线上解决方案作为线下英语教学的补充，自主研发的教务、小班课直播和互动课件体系，采用欧美外教和本地化的经典原版教材进行授课，突出好老师、好教材和好服务。 怎么做(How)：如何做这个线上产品，商业模式是什么？采用外教直播“一对多”小班课模式，盈利能力强。用免费、高质量的内容引流，降低获客成本。强大的信息储备、一流的教研能力和服务经验确保业界领先的实施落地。 何人做(Who)：凭什么由你来做的这个产品会优于其他已存在的竞品或潜在的进入者？竞争优势是什么？团队强，有多年的线上教学知识经验储备。核心战略投资方协力强，如线下导流等。 多少钱(How much)：公司需要多少钱，投资回报率(ROI)是多少？过往和预测的财务模型都说明该业务具有超强的盈利能力。提供财务模型，并聚焦成本结构及其基本假设。 SCP叙述框架用鲜明的线性叙述环环相扣地描述了某个商业赛道的状况，那么，如何在现状基础上引入“糟糕的世界”中“未被满足的刚需”呢？解法就是在SCP叙述框架中加入“冲击”(Impact)，以此讲述“为什么”。SCP+I 冲击是指重大的变化，可来自不同的源头，它们在本质上影响甚至颠覆了原有的平衡。新的消费者/需求出现，或已有消费者的消费习惯和品位发生变化是主流的冲击。 SCP+I的故事叙述顺序如下：首先，把SCP按结构顺序讲明白，先讲行业特色和商业模式；其次，讲主要的企业玩家是如何各显神通地在这个行业打拼；最后，谈一下各企业的成绩和企业表现如何。SCP讲完，新的冲击隆重登场。由于这个冲击的存在，相关的供需平衡被打破：已有的产品无法满足冲击下的需求。新产品是为新需求而生的，来满足那个未被完美满足的刚需。 用什么音乐节产品来迎战这个需求的变化？产品是如何满足这个需求的？为什么我们能做而别人不能做？最后才谈做这些产品需要多少资金以及投资回报率之类的内容。 在PPT每页最上面一行加粗的大字。每页PPT必须有标题，而且一定是有判断的句子，而不能是无判断的名词词组。标题给读者提供了本页展示的中心观点。

1、研究生、有管理学或经济学背景的不推荐。 2、全书大杂烩，管理学理论模型+基本案例阐释，试图教会各位如何运用模型拆解商业问题。 3、mece、smart、5w2h原则，pest、波特五力、swot、7s、bcg管理学理论模型，ppt、沟通表达技巧，如果这些没听过的可以简单看下，有一点做的很到位的地方是图解，确实，看看图就好了。

这本书特别的好，一来举的例子非常的浅显易懂，二来配合了图，更加的直观，三来我给大家一个不得不读的理由： 这本书所教的东西本质上是在解决一个非常难解决的问题，那就是如果你现在眼前有一个问题你需要去看懂，但是这个行业或者这个情况你完全没有了解，这时候你从哪儿去开始思考，你从哪儿去着眼？从哪儿去开始花功夫？ 这本书所教导的是一种非常底层的分析问题的能力，就算你面对的是一个完完全全没听说过的，比如说半导体核工业，这样一个非常非常冷门的行业，你也能够把这个行业的问题用一些思维方式给他解开，从而找到这个行业发展的方法。 所以这本书教的东西是很牛的，也是麦肯锡之所以能够用一家公司去服务n个行业，背后非常本质的能力点。 麦肯锡可是一个单个case能够收到上千万的公司啊，这样的公司他背后的核心竞争力之一就是这样的战略思维，这不值得好好读一下吗？