战法：成就下一个商业奇迹

一本书讲 40 个商业案例，可想而知只能点到为止，深度肯定是不够的，适合入门增长见识。 说实话，我对作者本人的经历比本书更感兴趣。 作为安徽卫视的女主持人，从传媒行业转到商业领域，创办嘉宾大学做创业导师。 看吴婷的书，我不会联想到杨澜，眼前会浮现出田朴珺的样子。也不知道为什么？

《战法：成就下一个商业奇迹》以“快、精、强、新、稳”五大维度，系统拆解华为、阿里巴巴、谷歌、小米等40家企业的突围路径，将宏观趋势落到可操作的战法。作者通过案例教学还原企业家决策背景，强调在乌卡时代以确定性战法应对不确定性。书中柔性组织、反脆弱与创新领导力等概念，为管理者提供了可复制的方法论；对员工激励、文化塑造与生态构建的剖析，也让创业者和职场新人获得启发。阅读过程中，我深刻体会到回归本质、以案例训练思维的重要性，它提醒我们在瞬息万变的商业环境中，用底层逻辑与持续学习构筑长期竞争力。这本书既是一份实践指南，也是一面镜子，促使我重新审视自己的战略视角与行动方式。若想在变化中找到确定性，这本书值得细读与反复推敲。

案例相对还是浅显了些，点状收获还是有的，全书结构及写作方式的原因。部分摘录： 1.村上春树在《海边的卡夫卡》里写道：“从沙尘暴中逃出的你，已不再是跨入沙尘暴时的你。” 2.时来天地皆同力，运去英雄不自由。 3.莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行。 4.无领导小组面试，面试官会观察应聘者能不能给出掷地有声的结论，有没有勇气拍板决策，能不能超出常规思维并得出相反的结论，能不能发现问题的本质。——勇 5.西贝，如何把平底鞋卖给火星人？ 6.一、正动机，铸造梦想工程。 二、训行为，营造竞争环境。 三、考结果，灵活的奖惩机制。 7.世界上最遥远的距离就是“知道”和“做到”之间的“路”。 8.“人”指的是员工，“单”指的是市场目标，这个市场目标不是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”指的就是让员工和用户需求能够融为一体。 9.“预案”就是完成目标的方案，“预算”就是完成目标所需要的资源，“预酬”就是完成目标后可以得到的报酬。 10.腾讯解决这个难题的方式是“谁提出，谁负责”。 11.谁主管，谁提出，谁负责 12.直接把稻种洒满整片麦田，让它们自由生长，自由竞争。 13.马斯克，把知识看作一棵语义树很重要，在进入叶子与细节之前，请确保你了解基本原理，即树干和大树枝，然后扩展开来。 14.查理·芒格也说，学习不是要追求更多的知识，而是要寻找更好的决策依据。这个更好的决策依据就是基本原理和规律。 15.作为企业领导者，我们尤其需要从琐碎的事务中抽身出来，抓本质、看大局，也尤其需要从基本原理出发思考问题，攻破经验无法攻破的难题。前面说了，除了个人消化掌握知识的能力超强之外，马斯克还有一个强大的顾问团队。 16.行价值之旅、获破界之识、得莫逆之交 17.一、删繁就简，把握基本原理。 二、利用外脑，吸收他人智慧。 三、为用而学，善于知识选择。 18.使用人类已有的经验和知识来创造是一件了不起的事。 19.能从事真正有前途的行业，并做到行业数一数二。 20.你能为员工做的最好的事就是，尽早让他们意识到，自己是全公司能力最不足的人，所以他们就能够提早准备其他出路，然后早日跳槽到适合自己水准的公司，这在我看来才是一个更善良的公司应该做的。 21.不管你是什么样的人，你都可以成为通用电气公司的新英雄。你需要做的只有一点：抛弃成规，面对现实，立刻行动。 22.戴默曼和其他几名候选人不同的是，他身上没有官僚主义的作风。他不但才华横溢，而且勇气十足。 23.在担任财务总监的开头4年，他改革了财务管理制度，还改革了审计部门，把审计人员从“公司警察”转变成业务部门的支持者，财务系统也焕然一新。 24.他有个简单的公式，人生的结果=思维方式×热情×能力，道出了成功的秘诀。从这个公式，我们可以看出，能力只是成功的一个要素，需要与思维方式和热情相乘才能发生蜕变，这道出了后天努力的重要性。 25.稻盛和夫以“螃蟹只会比着自己的壳打洞”来阐述企业规模完全取决于经营者的器量。 26.《权力与领导》的作者詹姆斯·克劳森认为，“做一个会反思的领导者”是保证领导力的前提条件，是基础的领导观。 27.任正非在《一江春水向东流》中对当时的反思这样回忆：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。” 28.他不再自己做专家，而是成为组织者，团结大家的力量共同去做事。 29.人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。你如果不善于归纳总结，就会像猴子掰苞谷一样，掰一个，丢一个，你最终将没有一点儿收获。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。 30.从泥坑里爬起来的人就是圣人 31.反而把握到一丝通往未来的光亮：价格低不可能成为优势，能够提供低价格、高质量的产品，才是优衣库的立身之本。 32.这个世界愿意对一件事情给予大奖，包括金钱与名誉，那就是不找借口、主动执行。 33.这是对承责很大的误解。真正的承责力，是保障结果的心态和能力。 34.曾国藩曾说过：“唯天下之至诚能胜天下之至伪，唯天下之至拙能胜天下之至巧。” 35.重剑无锋，大巧不工 36.内圣外王 37.从一线员工到方洪波只有4个层级——经理、总监、副总裁、董事长。 38.方洪波正是这样以圣人的标准要求自己和高管团队，其才在员工中成为具备“王者”之风的领导，这也成为他每一次杀伐决断的基础。 39.老子在《道德经》中说：“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”也就是说，人不固执己见才能明察秋毫，不自以为是才能明辨是非，不自夸自满才能成就功绩，不妄自尊大才能成为领导者。 40.道家讲的是“知其雄，守其雌”，是说人知道自己很强大却能够保持谦卑，这样才能理解、欣赏、倾听、包容，这样才能领导别人。 41.迪士尼乐园就会立刻增加电影中的新人物。这样，即使你之前去过迪士尼乐园，你也有了充足的理由再去一次，这是第三轮“收割”。最后，迪士尼通过IP特许授权、出版、零售“标签产品”等实物产品进行第四轮“收割”。 42.迪士尼有个著名的“火车头”理论，电影本身可以不赚钱，但是电影一定要拉动相关产业赚钱。 43.这个公式为：B=MAP。其中，B是行动(Behavior)；M是动机(Motivation)；A是能力(Ability)；P是触发因素(Prompt)。 44.李嘉诚曾分享过他的经商智慧：“迎合市场，追随市场，善于创造市场需求，这是做商人赚钱必备的基本功。” 45.从米其林身上，我们看到了它对于用户需求链条的缜密分析，即便最终发现落脚点是自己从未涉足的领域，也毫不犹豫地投入资源，从零开始做起，最终实现了自己的目标。 46.英国前首相温斯顿·丘吉尔曾说：“想变好就得要改变，要达到完美，就要时常改变。” 47.这里需要介绍一个著名的“梅拉宾法则”，它告诉我们，在人们沟通交流的过程中，一个人对他人的印象，7%取决于谈话的内容，而音量、语速等听觉因素占到38%，眼神、动作等视觉因素占到55%。也就是说，如果想给别人留下好印象，那么请不要忽略声音和肢体动作。 48.“不要浪费每一场危机。” 49.创始人和CEO对方向的准确把握、与时俱进和求变应变的能力是首要的，这也已经成为企业界的普遍共识。 50.在大机会时代，千万不要机会主义。 51.第二，做企业生命倒计时。作为创始人，你应该每天监测现金流，监测账户余额，并让财务总监给你敲敲钟，以此来警醒和督促你思考：如何让公司健康地运转，如何研发新品求生存，如何扩大市场规模。 52.马云曾说过：“使命，是做正确的事；价值观，是正确地去做事。 53.产品是企业和市场之间最直接的介质，是考验一个企业的试金石。 54.0度考评为同级考评，90度考评为上级考评，180度考评是服务对象考评，270度考评是下级考评，360度考评是自我考评。 55.而在探讨京瓷的经营之道时，稻盛和夫经常提到的4个字是：全员营销。 56.一、理解全员营销的概念。 二、清楚全员营销的重要性。 三、帮助全员营销落地的4个方法。

需要一个观察家、提问者、记录者、推动者 >> 企业的成败不只取决于创新和经营层面的竞技，更需要企业家和管理者提升自己的认知格局，站在更高的位置把握好时代动力更迭的逻辑，站在更远的位置用“明天思维”应对变化 >> 每家成功企业的背后，都有其独特的天时、地利、人和 >> 获得思维上的训练，感受具体情景中的企业家精神。 >> 案例的价值在于启发而非借鉴， >> 每一次成功的创业，都是一个原创。 >> 柔性组织、反脆弱和创新领导力 >> 兵无常势，水无常形 ◆ 推荐序一 >> “能讲故事，就少讲道理” ◆ 推荐序二 >> 将帅无能，累死三军。拿破仑说，一头狮子带领的一百只羊，胜过一只羊带领的一百头狮子。 ◆ 自序 讲故事的人 >> 从沙尘暴中逃出的你，已不再是跨入沙尘暴时的你。 ◆ 第一章 快 快公司生长密码 >> 在数字经济时代，企业在发展到一定程度之后，就会脱离产品本身的竞争，进入品牌、销售和供应链体系的布局之争 >> 蚂蚁市场的意思是，在该细分领域没有龙头，所有玩家的市场占有率均不超过10%。这种市场的典型特点包括没有标准、没有品牌，产品“要么贵，要么差”。这就给有志做好这个领域的企业留下了空间。 >> “道生一，一生二，二生三，三生万物。”合适的模式，就是“一”，就是原点。 >> 小米的策略是：只占股，不控股。数据显示，小米在各生态链企业的股份平均都在10%～25%，最高也没有超过40%的投资。这样既保证了生态链企业可以独立发展，带头人保持着足够的积极性和灵活性，又让这些公司的财务报表不需要和小米的合并。虽然小米这么做可能收益有限，但是被投资的公司都很有干劲儿。毕竟，它们是在为自己打天下，而不是为小米打天下。 >> 用小米的话说，它们打造的是“竹林生态”，不同的竹子相互连接、相互支持，一起抵御风雨的侵袭。这是一种特别好的心态。生态链的盟主一定要有胸怀。对于核心领域，自己可以控制。但是，盟主一定要为合作伙伴提供广阔的发展空间，只有这样，生态才能长大。 >> 在决策层面，小米生态链团队的项目采取双重负责制度。总部产品经理代表小米，生态链公司负责人代表企业。一家企业如果加入了小米生态链，那么它第一年的发展，由生态链企业负责人全面负责。进入第二年之后，小米会引入小组决策制。重大决策由生态链企业的决策小组集体讨论后决定。 >> 当然了，小米也不是完全放养，它设定了一个限制机制：小米对生态链企业的立项有一票否决权，但没有决策权。这样做既保证了生态链企业的决策自主性和创新活力，也能避免重大的投资风险。 >> “高段的是专人带，给政策、给战略。中段呢，用制度带。后段的1/3，放养。什么时候它一夜之间，没人看见，做出一亿元了，我们再派人关注它。” >> “两年内独家赛道”的承诺，就是刚投资的两年内，各生态链企业可以放心、专心地研发，没有人和你竞争，但两年后小米会引入适度竞争。鼓励创新、高效率、高质量和在内部实行一定程度的竞争和优胜劣汰，也是小米“竹林生态”保持活力的题中之义。 >> “贫穷限制了我的想象力”，其实赛道也会限制公司价值的想象力。 >> 品牌基因不是设想出来的，而是逐渐塑造、沉淀出来的，并且品牌基因在成长过程中需要适时调整。 >> 要合作，就找最厉害的伙伴，要卖货，就做一骑绝尘的产品，这是我熟知的优必选。 >> 一、切入最佳赛道，最大化获取资源。二、注入品牌基因，不断强化优势。三、找到最佳伙伴，快速扩大知名度。 ◆ 第二章 精 组织精进手册 >> 集体面试通常是一个更高阶的考察方式，能综合快速地考察出应聘者的领导能力、组织能力、应变能力、决策能力、反应能力以及个人见识等。于是他决定亲自参与所有的集体面试环节。 >> 角色扮演面试法 >> 各位企业创始人、管理者、HR（人力资源工作者）可以思考一下，你所在企业的基因是什么，想强调的能力有哪些，什么场景最需要员工hold（控制）住，然后往这些方向去设计你的集体面试。下面是角色扮演面试法的优缺点（如表2-1所示）。 >> 无领导小组讨论法 >> 无领导小组都讨论些什么呢？议题的设置很重要。大家讨论的问题通常没有标准或者绝对正确的答案。在这个过程中，面试官会观察应聘者能不能给出掷地有声的结论，有没有勇气拍板决策，能不能超出常规思维并得出相反的结论，能不能发现问题的本质，等等。 >> 例如，建设银行的考察题目是：“假如你是一个董事长，你要选择办公室主任，你觉得谁合适？选项分别是薛宝钗、贾母、王熙凤、林黛玉。 >> 在小组讨论结束后，组员必须达成一致。在讨论时，大家必然是各有各的观点，各有各的见解，最终看谁妥协、谁坚持、谁能说服别人。这就涉及讨论的过程了。谁决策、谁控制时间、谁妥协、谁拍板、谁最后输出这个方案，都是我们作为面试官可以考察的点。下面是无领导小组讨论的优缺点（如表2-2所示）。 >> 我所看到的蚂蚁物流采取的管理游戏是：虚设分公司。假设我们要创业啦，这个公司里有4个岗位：董事长、董事长助理、人力总监、业务总监。你们会把票投给哪4个人 >> 阿里巴巴也会采取游戏的方式来选拔人才，方式是打得州扑克。阿里巴巴会把相应的人力专员放到得州扑克游戏当中，让他们观察每一个应聘者，判断应聘者是冒险派，还是谨慎派 >> “解剖麻雀”，他让这位即将入职的高管A先生以普通运营人员的身份加入一个普通的站点。 >> 。在一段时间后，A先生熟悉了业务，带动了队伍，顺理成章地成为站点负责人，继续捋流程、树文化、招新人、带团队。几个月后，当这个站点被培养得“枝繁叶茂”之时，赵鹏才公布这一重要决定。 >> 核心团队不是选出来的，而是剩下来的。他需要经历一个从“选出来”到“剩下来”的过程，时间会给出答案，但没有时间，就没有答案。新人需要适应期，很多时候，你需要坚信最初的判断，给新人一个适应和试错的时间。不要指望一匹千里马，刚一来就能风驰电掣。 >> 如何避免立鹤效应呢？这里就需要运用平衡的艺术。第一步是管理者要主动搭桥让“鹤”提前融入群体。如果一个CEO想引入某个“空降兵”，CEO不应当擅自拍板决定。在“空降兵”正式加入之前，其就需要开始与管理团队交流。CEO甚至可以询问团队其他人的意见，再决定是否将他引入 >> 第二步是建立合理的薪酬体系，维持公司生态平衡。“空降兵”往往是公司在成熟后高薪引入的人才，薪资水平很有可能高于元老。现有的薪酬体系和生态平衡被打破，企业应该如何避免公司生态破坏和人心紊乱？一方面，老员工的年功价值是需要肯定的。公司可以设立“忠诚度奖金”，将员工的在岗年限和薪酬合理挂钩。这笔奖金是公司与成员之间的“熟知成本”，年限越久，文化熟知度、资源掌控度、业务了解度就越高。在淘汰制度盛行的今天，公司里能剩下的员工，都不会太差。 >> 另一方面，新员工的“高薪”设计中，可能需要埋下更多的绩效要求和项目激励。 >> 要点回顾：如何让“空降兵”平稳着陆？一、实施单点突破，让“空降兵”从一件事情做起。二、保持弱势心态，公司做好预期管理，允许“空降兵”适当失败。三、平衡新老关系，注意前期沟通和权益平衡。 >> 要点回顾：通过西贝的案例，我们学到了激励员工梦想的哪些思路？一、正动机，铸造梦想工程。二、训行为，营造竞争环境。三、考结果，灵活的奖惩机 >> 大家心甘情愿地在这里贡献自己的智慧和力量。不知不觉中，他们就被这座高墙“囚禁”起来了。而他们对这一切，又浑然不觉，所以它应该叫作“天鹅绒监狱”。 >> 不仅如此，这个设计还有更深层次的意义。这些食品与休息区离所有员工都不超过60米，并且在各个团队的交会处。不同团队的人，在去吃点儿东西或者休息一下的时候，会在这里相遇、聊天。很多好主意、有趣的想法在交流碰撞中产生和落地，创造力就这样被激发出来了。 >> 创新往往出现在社会群体的结构间隙，站在这种间隙中的人提出更有创意的想法的可能性更大。 >> 这种间隙，我们称为结构洞。它是一个信息流动的缺口，我们占据了这洞，就占据了异质性的信息 >> ，不同行业的人贡献自己领域的经验和见解，行价值之旅，获破界之识，得莫逆之交。当跨界的人们共同学习、思想相互碰撞的时候，很多灵感、模式、组合就产生了 >> 在一个公司里，如果有这样一个活跃的非正式组织，员工的创造力和创造的积极性就相当于进行了重新洗牌，公司会由此衍生出一个新的自驱型创造集体。 >> 一、通过精心设计小福利，让不同的团队偶遇。二、用集体采购解决员工日常所需，让员工有更多自由时间。三、创建一个分享创意的非正式组织，形成创新的另一个场域。 >> 这套体系的优势与必要性：“组织里的每个员工就像一粒沙子，传统的管理方法是控制和监督，然而，攥得越紧，沙子越从指缝里漏出来。现在我们不是去履行这种控制员工的管理思想，而要去搭建各种各样的平台，这些平台相当于把手掌伸平了，托着的沙子肯定比攥着的时候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是‘纵横连线’。这样，沙子能够实现自我发展，而且不会从手掌上掉下去。” >> 组成了三人小组：由客户经理、产品经理和交付经理三个人组成团队进行决策，这就是所谓的华为铁三角团队。 >> “授权而不彻底放权，对权力加以监督和干涉” >> 第一个原则叫带责授权 >> 第二个原则叫单项授权。这就是把权力限定在特定的一个项目，特定的一个活动，特定的人身上。一旦这个项目结束了，这项权力也就被撤销了。这就保证了决策人和项目之间关系的灵活性。 >> 第三个原则叫条件授权。这就是只在特定的条件下给一个人授予一定的权力。比如，这次华为苏丹代表处失利了，需要有人去善后，成立一个善后小组，那么华为会暂时给这个善后小组的领头人一个授权，等他处理完这件事情，他的权力也就随之结束。这是控制时效性。 >> “铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。” >> 组织体系：开放渠道，谁提出，谁负责 >> 资源配置：容忍失败，适度浪费 ◆ 第四章 新 IP化生存指南 >> 一、找准价值观，明确IP定位。二、深挖文化资源，构建IP内涵。 >> 三、制造反差，树立鲜明形象。 >> 趁热打铁，赶紧想一下你的企业里有什么文化、背景、实物甚至操作细节是有可能被IP化的？就算你现在还不打算立刻使用它们，你也可以先把这个资源保存起来。 >> 要点回顾：迪士尼是如何通过全产业链运作IP，打造文化闭环的？一、追求极致，打造核心引擎。二、产品迁移，成为赚钱机器。三、轮次运营，实现利益倍增。 >> 你所在企业的核心引擎是什么？这个 >> 核心引擎怎样才能实现横向延展呢？ >> 要点回顾：米其林是如何通过打造IP来给品牌赋能的？一、跨界创造需求：分析用户需求逻辑，大胆创造。二、建立评价体系：搜集大量信息，呈现优质内容。 >> 三、树立公信力：保证产品质量，确保用户体验。思考题根据现在的跨界营销，你还能想到什么类似的案例？你打算以此为思路，延展你的品牌吗？ ◆ 第五章 稳 公司反脆弱攻略 >> 一个优秀的人是能顶50个人的。” >> 一家公司如果平庸的人多了，就会出现“劣币驱逐良币”的现象。而平庸的人一旦走上管理岗位，不仅会影响自己的工作，还会导致部门效率下降和优秀人才流失。相反，一家公司如果优秀的人越来越多，那么优秀的员工会互相鼓励、互相学习，形成良性循环。 >> 网飞选取人才的第一个标准是：只招成年人。 >> 成年人的独立性，对于公司尤为重要。当我们下达一个命令的时候，我们不希望员工推诿、找理由；当我们分析一个问题的时候，我们希望员工思考问题很职业、很专业。 >> 一、因人成事，优先选“知道要做什么的人”。二、目标大于一切，消除领导绝对权威。三、建立多重评估与激励体系。 >> 企业最大的对手，不是那个实实在在的竞争对手的公司本身，而是瞬息万变的客户需求。企业赢得竞争的方法，不是琢磨和打压竞争对手，而是研究客户需求和创造价值。↓要点回顾一、行业共建，教育市场。二、兼并收购，形成合力。三、行业整合，共生共荣。 学习了。或许某一天会用上。

💖💖💖专业书一本，有各种企业及案例，草刷了一下。 💖💖💖感兴趣的友友可重点看企业案例。 💖💖💖在全球创业创新者不断涌现，中国企业不断颠覆技术、重塑商业的新商业、新经济时代下，嘉宾商学抱着“为企业赋能、为社会增智”的使命，开始了记录中国时代商业、打造案例学习平台、陪伴企业进化成长的进程。 💖💖💖 本书直面乌卡时代中企业常常面临的核心发展难题，梳理出40个新商业案例，从巨头华为、阿里巴巴、谷歌、优衣库，到新锐黑马BOSS直聘、蜜雪冰城、泡泡玛特……这些企业如何“一面自救，一面破敌”，如何“因病成妍，转败为功”？它们如何反脆弱、行稳致远、创造“生长奇迹”？它们又如何面对经营挑战，在产业共同体中实现价值共享？ “快”“精”“强”“新”“稳”就是答案，是重要的战略控制点。因此，作者用快公司生长密码、组织精进手册、领导力宝典、IP化生存指南、公司反脆弱攻略5章的丰富案例，为我们提供了高质量发展的解题思路。愿本书能够点亮未来、启发智慧。

有很多地方还看不懂，比如跟商业有关的专有名词，有点难读。但是作者举了很多典型案例，还是学习到了很有趣的商业知识，了解了商业思维。 看完之后我觉得数据和技术非常重要，以及用户第一。 定制化、个性化生产。 企业需要不断的革新，唯一的不变是变化，要拥抱变化。

我认为这本书至少做到了三点。 而这三点市面上大多数的书都没做到。 1.言之有物。每个企业的价值点，作者都洞察了出来，并且通过模型总结放大了。 2.言之有理。每个观点都有出处，每个案例都有数据，每个数据都有依据。这一点卡死了市面上90%的书。 3.言之有情。作者的视角不是纯理性视角，结合了自己的观察、思考和总结，做到了合情合理。这是成熟作者的标志。纯粹的理性很冰冷。合情合理的理性，有温度。 推荐。

《战法》以商业竞争为战场，将战略思维具象化为可操作的方法论，既具理论高度又不失实践温度。吴婷以独特的 "四维战法" 模型，拆解商业竞争的底层逻辑，用鲜活案例揭示从战术执行到战略布局的进阶路径。书中既有对头部企业的深度剖析，也包含对中小企业的实战指导，尤其对创业者破解增长瓶颈、突破认知边界具有启发性。作者将军事智慧与商业文明巧妙融合，为中国企业家提供了一套兼具东方哲学智慧与现代管理科学的竞争法则，堪称当代商业战略领域的创新之作。

书的内容不只是浅显的问题，是在网络公开渠道都能直接看到的。 如果是普通人，写这么一本书倒也情有可原。作为商学院院长，又有电视台主持人的背景的人来说，这本书里根本没有写到这 40 个案例的精髓。 你可以说是案例过多、篇幅有限，但是这纯粹是借口，40 个案例有凑字数之嫌疑。

如果你是零售业中的一员，那么转动商业飞轮的第一步，就是要找到价值洼地，打造性价比极高的爆品，然后继续深挖产品的性价比护城河，让这个飞轮持续转动，这样你的生意就能越做越长久。 蜜雪冰城的商业飞轮是如何持续转动的？ 一、以爆款冰淇淋为起点，制造低价优势，启动性价比飞轮。 二、提升质量，压缩毛利，持续转动性价比飞轮。 三、创研发中心，建仓储物流中心，深挖性价比护城河。 四、自产自销，打造完整产品供应链，形成完整商业复利体系。