销售漏斗：销售团队快速赋能课

我先看了一遍纸质书，后又在微信读书里快速翻看了一遍，觉得这本书值得推荐阅读。后面会再仔细看看一遍。 一本作为小说引入介绍销售漏斗的书籍，详细介绍了销售漏斗的实战性和实操性，通过柠檬设计公司这家面临生存危机的公司。详细展开了销售漏斗的应用过程介绍！很棒👍👍👍🤣 书中最关键的部分不是销售漏斗的介绍，反而是宁萌父亲创建公司（柠檬设计）的现金流断裂，无法融资，而叶归动用自己公司资金进行股权注入以及对管理层的重新调整，为了自己的发展进行布局的部分，掩盖了销售漏斗的真正内涵和作用。 我觉得这是本书的精彩之处，也是败笔所在。精彩在于峰回路转将最后一丝不可能得希望，变成了现实，败笔所在就是这是小说，杜撰成分太明显和刻意，现实绝无可能！也包括其中宁麒麟和Linda的恋爱，有一种霸道女总裁的文风在里面。 在实操方面，我个人觉得还是弱了一些，不过作者能把销售漏斗里的内容提纲挈领地带出来，就已经看出其在销售方面很有深度和功力，值得我们好好学习和实践、复盘。 书中提到的各种与销售漏斗相关的表格通过关注微信公众号“颉腾文化”，输入“销售漏斗”即可获取，便于读者根据自己的需求进行裁剪定制。

一、读书初衷 我今年的目标是转岗国际销售，虽有采购和国际贸易相关实操经验，但时隔较久，急需补充、迭代销售相关知识储备。偶然在微信读书发现《销售漏斗》一书，其以小说形式还原销售实战、拆解销售漏斗用法，语言通俗、易理解，精准匹配自身需求，读完收获颇丰。 二、核心概念：什么是销售漏斗？ 销售漏斗，是指从发现商机到达成交易，客户在不同销售层级中呈漏斗状不断筛选、确认的过程——销售线索从上至下流动，部分订单成交、部分流失，整体呈现“上大下小”的漏斗形态。 核心本质：定义销售流程、持续改进，通过精准管理流程、开拓客户、赋能团队，发现更多商机、提高赢率、增加销售收入。 延伸说明：从客户接触到商机确认，再到最终收款的全流程，就是销售流程，也叫销售漏斗管理；销售漏斗并非单一工具，而是一套包含表格、工具、方法论的完整体系。 三、核心内容梳理 （一）销售漏斗核心逻辑 销售的核心逻辑：结果由过程决定，过程与结果不矛盾——结果是既成事实，唯有过程可管理，每个环节做到位，才能达成好结果（这是销售漏斗的核心）。 适用场景：销售过程越复杂，越适合用销售漏斗管理（核心是管理过程的工具）。其核心落地逻辑是，通过7个关键分界线，将“线索→成交→复购”全流程拆解为可量化、可辅导、可激励的具体环节，把模糊的销售动作转化为可检查、可改进的标准化步骤。 （二）销售的三层流程（核心体系） 1. 第一层：管理流程：核心是对销售工作的统筹管理，包括目标细分、销售报表、颜色管理、销售例会和下属辅导5个关键环节。 2.2. 第二层：销售流程：核心是对接客户的全流程，基于客户采购流程，从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，共8步：建立信任→激发需求→促成立项→引导指标→屏蔽对手→打消顾虑→管理期望→收款。这8步完全对应客户采购的6个阶段（发现需求→立项→设计购买标准→评估比价→购买承诺→实施使用），核心是“跟着客户采购节奏走”，也是销售漏斗能落地的关键前提。 3. 第三层：销售能力：支撑销售流程落地的核心能力，包括4种：倾听提问技巧、顾问式销售、面对竞争、拜访决策者。 （三）第二章：销售报表管理（管理流程核心） 1. 销售阶段划分：共8个阶段，清晰可量化——见到客户→发现机会→确认机会→明确需求→方案报价→客户承诺→验收→收款。 2. 报表核心原则：极简！销售团队核心精力应放在客户身上，而非繁琐表格；量化报表才可分析，不可分析的信息不录入，输入极简才能实现结果最大化。 3. 重点关注内容：停滞的销售线索需重点关注，需制定明确行动计划；核心指标每周统计，随时查看表格，是日常工作重点。 4.漏斗核心指标：分为两类 - 容量类指标：漏斗中模板客户数量、金额等，其中“销售预计”（销售机会金额×对应赢率，累加计算）是最重要的容量类指标。 - 流动类指标：包括下流、停滞、流失、流入四类，其中新增和停滞的销售线索需重点关注。 （四）第三章：销售流程管理（管理流程+销售流程落地） 1. 红绿灯颜色管理（目标管理工具）：按销售预计完成情况划分4类，针对性管理： 核心：将时间重点投入绿色（榜样）和黄色（可提升）人员，高效分配管理精力。 - 绿色：超额完成（重点树立榜样）； - 黄色：完成80%-100%（共同商量改进对策）； - 红色：完成50%-80%（撰写检讨，针对性改进）； - 黑色：完成不足50%（减少精力投入，仅询问是否需要帮助）。 2. 销售线索与报表管理：每周分析销售线索，报表按人头建立档案，按时间顺序对照，清晰查看线索流动性。 3. 计划制定原则：遵循SMART原则，计划需清晰、明确、具体，可落地、可检查。 4. 销售例会管理：核心是“指挥+反馈”系统，需强化例会作用——反馈工作情况、分析问题、讨论战术打法，重要项目需协调资源、亲自参与。 5. 团队管理边界：一个主管最多管理7-8人，先带好团队，才能让销售流程顺畅跑起来。 6. 销售主管核心能力：目标制定与执行、招聘、辅导与激励、财务管理，其中最常用的是辅导与激励。 7. 辅导流程：销售例会后，主管需通过4步辅导下属——观察记录→发现问题→提出改进→激励反馈；辅导核心：多表扬优点、及时批评缺点，心态和能力才是团队变革的关键。 8. 注意事项：销售流程不是“灵丹妙药”，销售报表就像体检报告，只能暴露问题，不能直接解决问题；80%企业只梳理销售流程，忽略培训体系和激励机制，陷入“重结果、轻过程”的误区。 （五）第四章：客户拓展（销售流程落地+客户管理） 1. 变革推行核心：推行销售漏斗变革，核心是人而非制度——制度可快速建立，但人心转变需要时间；变革前需广泛调研，召集各方面代表，梳理问题、达成共识、共谋方案；试点先行，积累经验，做到“初战谨慎、初战必胜”。 2. 人的改变路径：心态→方案→能力，心态靠激励驱动，先完成销售方法的转变，再逐步提升销售能力。 3. 价值竞争（以客户为中心的核心方法论）：结合客户采购6个阶段（发现需求→立项→设计购买标准→评估比价→购买承诺→实施使用），加上前期“建立信任”、后期“回收账款”，形成完整的价值竞争体系，核心围绕客户展开。 4. 销售的五个层次（由低到高）： - 第一层：会说（掌握产品知识，能滔滔不绝介绍产品）； - 第二层：会提问（顾问式销售核心，引导客户多表达，体现以客户为中心）； - 第三层：会听（跟随客户兴趣点转变话题，而非单向审问）； - 第四层：会看（善于观察客户情绪，及时照顾客户感受）； - 第五层：用心（融会贯通，达到“从心所欲”的销售最高境界）。 5. 销售核心要点：围绕客户7个关键维度——现状、痛点、影响、投资回报率、购买标准、竞争分析、购买风险；核心能力包括开场白、倾听、产品介绍、邀约。 6. 客户拜访实用工具：销售专用笔记本，每页需包含3部分（三板斧）——客户需求、我的提问、客户的提问；拜访前提前准备，核心话术：先夸对方成绩→列举痛点和风险→算出投资回报率，争取3分钟抓住客户注意力。 7. 客户分类（精准定位，针对性拓展）： - 尝鲜者（5%）：愿意尝试新事物，乐于为创新买单； - 跟随者：喜欢新事物但谨慎，需看到周围人使用后才尝试； - 保守者：一成不变，不愿尝试新方法； - 老顽固：死守自身固有认知，难以被说服。 （六）销售漏斗核心工具 销售漏斗的“大法”，核心是一系列标准化表格和工具，需制作统一模板，形成团队统一打法，避免各自为战，这是销售漏斗能在团队中复制、落地的关键，具体包括： - 核心表格：销售漏斗指标表； - 销售工具：客户关系发展表、痛点影响表、价值建议书、竞争分析表、缓解风险表、客户信息表、购买标准表。 （七）延伸：企业管理核心 企业管理核心三件事：战略、团队、流程；其中流程本身很简单，复杂的是人心——管理的核心，是理顺流程、凝聚人心。 四、关键总结 1. 本书核心价值：将“销售漏斗”从抽象概念，转化为可复制、可量化、可落地的实战体系，兼具可读性（小说形式）和操作性（工具+流程），适合零基础/需迭代知识的销售从业者。 2. 转岗实操重点：掌握“以客户为中心”的销售逻辑，牢记销售三层流程，熟练运用销售漏斗工具和报表管理方法，重点提升倾听、提问、顾问式销售等核心能力。 3. 核心提醒：销售的核心是“过程管理”，而非单纯追求结果；心态比能力、流程更重要，同时要重视培训和激励，才能让销售流程真正落地。 以上为为我自己总结豆包帮忙优化，真的感觉豆包太强大了。帮我把我想表达的都说了出来，而我先前的表达只能说非常口语，混乱，还是需要多写。让自己达到豆包水平

这是一本被小说耽误了的营销书籍。如果想看营销部分，只要看书中的图表和每章末尾的学习笔记即可。作者的本意是想通过小说情节把漏斗管理的理论落地，但事与愿违，情节不吸引人，漏斗管理和情节的结合也貌合神离，实在牵强。 全文干货捞出来如下： 1、漏斗阶段 发现机会 销售步骤 激发需求 *1988年，美国销售专家尼尔•雷克汉姆在《SPIN Selling》一书中提出 SPIN 理论，标志着从推销向顾问式销售的转变。SPIN通过四个步骤进行提问:现状提问(Situational Questions)，通过询问症状，让客户意识到问题的存在;痛点提问(Problem Questions)，帮助客户找到痛点;影响提问(Impact Questions)(原为Implication Questions，暗示提问);获益提问(Need-Payoff Questions)，询问解决问题之后的获益之处。 *客户需求包括五个层面:目标和愿望、问题和挑战、解决方案、产品和服务、购买标准。其中，产品和服务是表面需求，客户遇到的问题是潜在需求，或者叫作需求背后的需求。 *客户遇到的燃眉之急被称作痛点，是需求的核心，是妨碍客户达成目标的障碍，是关键的症结，而非其影响或者表现，痛点之间应该相互独立，互不相关。 *帮助客户意识到问题的严重性，发起者提出采购申请的时候，销售将进入下一个阶段。 2、漏斗阶段 确认机会 销售步骤 促成立项 *发起者提出采购申请，唯有决策者才能做出采购决定，客户并不一定采购性价比好的产品，应该在这个阶段证明投资回报率，促成立项。 *拜访决策者前必须对客户存在的问题进行全面充足的调研，这是成功拜访的前提。 3、漏斗阶段 确认机会 销售步骤 促成立项 *在开场白中，陈述客户现状以及客户内外的变化，指出潜在的风险和挑战。征得决策者同意后，汇报调研中存在的三至五个问题、挑战以及影响，打动决策者后，争取更多的沟通时间。 *陈述解决方案带来的量化的价值，这些数据可能来自成功案例或者客户的推断，还应该包含实施计划和预算，以备决策者询问。 * 价值建议书应该在寒暄之后提交，便于决策者边看边听取汇报，包含客户现状、问题与挑战、量化的价值、实施计划和投资等内容，通常控制在一页之内。 4、漏斗阶段 明确需求 销售步骤 引导指标 *客户货比三家才能得到最佳方案，购买标准是客户明确、量化的，可用于评估比较的价值标准。对购买标准的重要性排序，再了解主要竞争对手的表现，将指标的重要性和竞争性分别作为横轴和纵轴，就形成了竞争矩阵。 *将购买标准分成三大类:优胜指标，客户认为重要并且我们处于优势的指标;致命指标，客户认为重要，我们处于劣势的指标;沉睡指标，我们处于优势，客户却认为不重要的指标。对于优胜指标，应该加以强调和保护，避免竞争对手攻击，还应该细化、量化和硬化，便于比较。找出致命指标进行改善，尤其是可以根据客户需求定制的产品和服务。可以通过软化致命指标，使其难以比较和衡量，或者对致命指标进行细分，找出其中的优势与竞争对手进行比较。对于沉睡指标，帮助客户发现这些指标带来的问题和影响，再用SPIN 销售技巧激发其重要性，也可以使用第三方案例，证明这些指标的重要性。 5、漏斗阶段 方案报价 销售步骤 屏蔽对手 * FAB是推销时常用的技巧，其中Features是产品的特点，Advantages是与竞争对手相比的优势，Benefits 是给客户带来的好处，将特色和优势讲明白，对客户货比三家十分重要。在介绍产品FAB前，应该全面、清晰地了解客户需求，还要成功屏蔽竞争对手。 * 屏蔽对手时有两种常用的方法:一种是恐怖故事，通过真实案例让客户明白竞争对手的缺陷和危害，提醒客户在采购中的注意事项，恐怖故事应该真实可信，不能编造和虚构;另一种是针对客户的问题和挑战，列出三种解决方案，上策是理想方案，中策通常是自己方案，下策是竞争对手方案，常用于正式的方案说明和建议书中。 6、漏斗阶段 客户承诺 销售步骤 缓解顾虑 * 在购买承诺阶段，如果客户意识到风险，便会犹豫不决;如果竞争对手打消了客户的顾虑，便有可能抢走生意。 * 应该根据以往经验，预计出客户潜在的风险和顾虑，通过预防方案，降低风险发生的概率，再通过补救方案来处理风险发生时的应对和处理计划。通过预防方案和补救方案，通常可以成功缓解客户顾虑，促成交易，并为客户创造价值。 7 漏斗阶段 验收 销售步骤 管理期望 *蜜月期:从签订合同到产品到货使用之间的阶段，是管理期望值的最佳时机，应该协商到货、实施服务计划，避免可能出现的问题，降低客户期望值。 * 磨合期:任何产品和服务，尤其在到货安装实施过程中总会存在问题，应该秉持先处理心情，再处理事情的态度，积极协调沟通。 * 成功期:在大型项目中，验收是成功期的标志，通常会举行庆祝仪式，这是回收尾款的必要步骤。还应该通过成功的客户建立满意的桥头堡，建立转介绍流程，拓展新客户。 * 平淡期:销售团队持续不断发现新需求，提供新的概念，引导客户产生新的商机。 8、漏斗阶段 100%收款 销售步骤 回收账款 * 回收账款影响现金流，决定企业生死存亡，应该通过销售漏斗管理起来。恶意欺诈、产品质量、到货和服务没有达到客户期望，都会导致客户拖欠账款。即便没有上述因素，客户也希望尽量晚付账款。 *针对恶意欺诈，应加强信用审查，包括营业执照审查、采用公司标准合同，对于高危客户，应对其账户进行深入审查，或者要求对方先支付货款。生产发货实施监控流程，本身就是催款流程，可以作为法律纠纷的依据，并用于考核生产制造、储运和服务团队，不断提高客户服务水平。催款流程包括财务电话和传真催收、上门催收以及律师的催收。

第一阶段：建立信任 — 证据是「你不再是陌生人」 这一阶段干的事只有一个：从"我不知道你是谁"变成"我愿意跟你聊正事"。 具体证据（满足任意一项就算立住，全部凑齐才算稳）： - 你完成了首次有效触达——不是群发邮件已读回执，是真人回复了，或者接了电话愿意聊超过两分钟，或者当面见到了 - 你摸清了组织关系图的基本轮廓——至少能说清三件事：谁是用的人（操作层）、谁管这事（管理层）、谁批钱（决策层），哪怕还不确定最终决策者名字，但你知道去问谁、谁可能是内线 - 你和至少一个联系人从"认识"推进到了互动——有来有往的对话，而不只是你发资料他已读不回；最好对方愿意给你一个痛点线索（哪怕只是一句抱怨："这块确实挺头疼的"） 最常见的假证据：名片交换了、微信加上了、公司简介发出去了、客户"说下次约时间"——这些统统不算。加上微信≠建立信任，就像交换名片≠结婚。 一句话判据：如果你被问"你找我到底想干嘛"还答不上来，或者对方每次见面都只聊天气和行业八卦不聊业务——你还在门外，别往下一阶段推。 第二阶段：激发需求（发掘需求）— 证据是「客户亲口承认痛点，且愿意往下走」 这是漏斗里最容易"自以为过了"的一关。销售聊得很嗨，客户也笑呵呵的，但回去一看——客户根本没有"觉得这是个必须解决的问题"。 具体证据： - 客户亲口说出痛点，不是你说的，是他说的——比如"我们这道工序次品率一直压不下来""交货老是延期，客户在骂""去年这块罚了我们六十万" - 你用SPIN式的提问把痛点往下挖了一层：从"有点麻烦"挖到"这个麻烦会影响到谁的KPI、会造成什么损失"——客户点头承认影响链（"对，生产总监年终奖都被扣了"） - 有了明确的发起者/使用者（就是那个感受到痛的人）愿意配合你继续——他给了你资料、拉了你进群、介绍了同事、或者至少同意第二次见面带着具体数据来谈 - 最关键的一条：痛点被客户"拥有"了，不再是你推销的由头，是他自己的议题 最常见的假证据：销售自己列的"客户需求分析"、产品介绍PPT客户听完没提问、"客户说挺感兴趣的"——这些全是幻觉。客户没说出痛苦之前，没有需求。 一句话判据：如果见了三次面，你讲的全是你的产品多好，客户没说过一句"我们现在最大的麻烦是××"——你还在第二阶段门口晃，别急着报方案。 第三阶段：促成立项 — 证据是「决策者点头，钱和时间进了议程」 前面两步还只是"有人觉得有问题"，这一步要的是：问题被正式抬到桌面上，变成公司要花钱解决的问题。 具体证据： - 你见到了决策者（不一定是CEO，但是那个管"采不采、什么时候采、批不批预算"的人），不是隔着三个秘书传话 - 决策者（或他授权的人）给出了立项信号：要么正式立项文件/项目号出来了，要么明确说了"你做个方案我们内部走一下流程"，要么至少承认了预算窗口（"今年Q3有这笔钱"/"我们可以走维修技改科目"） - 客户内部出现了一个带着你往前走的人（发起人/推动者/你的内线）——他愿意在内部帮你推这个事，而不只是礼貌性地见你 - 你交出了价值建议书/ROI草算——不是报价单，是帮决策者算账：投多少、省多少/赚多少、多久回本。决策者看完不觉得你在瞎编 最常见的假证据："客户说让我先出个方案看看"、"客户在走内部流程"（哪个流程？谁在推动？有时间表吗？）、"预算没问题"（你见过预算表吗？）——全是空话。 一句话判据：如果客户还在说"我们先了解一下市场""你先把资料发来看看"但没有人把这件事扛成自己的项目——就没有立项，就是还在飘。 第四阶段：引导标准（明确需求/设计采购指标）— 证据是「你的优势写进了客户的打分规则里」 这是全漏斗里最要命也最容易被跳过的阶段。客户一旦开始写招标书/RFP，采购标准就定了——标准谁定的，天平就倾向谁。 具体证据： - 你知道（最好参与影响了）客户的采购标准清单——哪些指标打几分、权重怎么分。哪怕不是正式文件，至少是客户内部讨论过的维度 - 你的优胜项被放进了"高权重"位置——比如交付周期、售后响应、本地化服务、某个独有工艺/认证，而不是让"最低价"占了90% - 你清楚竞争对手是谁、对手强在哪、弱在哪，并且有竞争矩阵（你不用写在报表里，但你脑子里要有）——知道该强化什么、淡化什么 - 客户内部有人在帮你"埋桩角"——不是让你搞阴谋，是有一个或多个联系人愿意在内部会议上说"这家在××方面确实更符合我们要求" 最常见的假证据："我们产品参数都符合要求"、"客户说会综合考虑"——"综合考虑"四个字是销售最大的麻醉剂。不写进标准的优势 = 不存在。 一句话判据：如果客户说"你们先把标书响应一下/报个价"，但采购标准你没见过、没参与过、不知道权重——你不是在做销售，你是在参加一场别人定规则的赛跑。 第五阶段：屏蔽对手 / 呈现价值（方案报价）— 证据是「方案被决策层看过，进入正式比选」 标准定了之后，进入明刀明枪的对比阶段。你这时候要的不是"客户喜欢你"，是你的方案在客户的评估流程里活着。 具体证据： - 你的方案/报价不是只给了发起者，而是送达或呈报到了决策者/采购部门——有记录、有回执、有人签收，不是"发起人说他转交了"就算 - 客户给了实质性反馈——挑毛病、砍价、问细节、要求补充资质/测试报告/案例——挑剔是好信号，说明在认真比；最怕的是"收到了谢谢"然后石沉大海 - 你已经做了FAB的转化：从"我们有X功能"变成了"这为你省Y成本/规避Z风险"，而且客户内部有人能用这套语言去帮你在会上说 - 如果有POC/试样/现场考察——客户安排了，而不只是口头说"有机会可以安排" 最常见的假证据：方案发出去了、报价发过去了——但决策者没看过，采购部没接茬，发起人只说"在领导桌上"。发过去≠进入评估。 第六阶段：缓解顾虑 / 赢取承诺（客户承诺）— 证据是「顾虑被摊到台面上解决了，客户给出"我们要做"的信号」 到了这一步，客户信你、认你的方案，但采购有风险——预算突然紧了、领导换人了、另一个部门反对、法务卡条款、IT过不了安全审查……这时候不推进，就会陷入著名的"死不了也活不了的停滞"。 具体证据： - 所有关键顾虑被你逐条兜住，且有纸面/邮件痕迹：付款方式谈过了、交付节点明确了、质保条款接受了、验收标准双方白纸黑字对得上——不是"放心吧没问题"，是写进条款草稿里的 - 客户给出明确的购买信号："我们把这个报上去了""等法务走完就签""你先准备合同版本我们走审批"——而且你知道审批路径和每一步是谁批 - 最好有书面的时间表/行动计划（哪怕客户非正式地回了一封邮件列了步骤）——这叫把口头承诺"固化"成可追溯的进度 - 价格谈判已经到红线附近达成共识，不是无限来回 最常见的假证据："客户说下周签"——下周是哪天？谁签？合同在谁桌上？哪个环节可能卡？说不出这三个答案，"下周签"就是安慰剂。 第七阶段：管理期望 / 验收交付 — 证据是「产品/服务落地了，客户没翻脸」 签完合同很多人觉得"完了，可以去庆功了"——错。签合同是销售的开始，不是结束。 蜜月期→磨合期→成功期的每一关都可能翻车。 具体证据： - 实施/交付按计划走了第一个关键节点：设备到场/系统上线/首批货交付——客户签字验收了第一张单 - 期望值被管住了：你在过程中不断对齐"能做到什么/做不到什么"，不让客户自己长出幻想然后摔下来 - 问题出现后响应速度和处理结果让客户觉得"虽然有小毛病但这家靠谱"——这是后面续约和转介绍的命门 - 客户至少表达过一次可感知的满意信号：愿意继续对接、愿意配合二期调研、愿意给你转介绍 证据的反面（红灯）：客户开始躲你电话、验收单拖着不签、每次见面都翻旧账——说明期望值碎了，赶快救火，别忙着卖下一单。 第八阶段：回收账款 — 证据只有一个：「钱到账」 这一条最简单，也最无情。 证据： - 款实际入账，不是"客户说财务在走流程"、不是"支票开出来了"、不是"PO有了"——是银行短信到了 - 如果是分期：第一期到了，且后续付款节点的依据和责任人是清楚的 别忘了：书里反复强调一个残酷的比喻——天上十只鹅，不如嘴边一只鸭。 签十个合同不如把一笔该到的款真正收回来。现金流断裂的公司，不是因为利润表不好看，是因为应收账款变成了一张张纸。 最后给你一个万能自检口诀 不管你在哪个阶段，问自己三句话就够了： 1. 客户做了什么（不是你做了什么）来证明过了这条线？ 2. 谁能作证——有没有邮件、纪要、第三人在场、回执？ 3. 如果明天销售请假一周，这条线会不会自己往前走，还是会退回上一格？ 三句话里有一个答不上来，这个商机就还在上一阶段，别推。推上去的叫"虚假推进"，推上去的单子最后都会以最惨的方式还给你——要么丢、要么贱卖、要么签了收不回款。 这就是"证据"的全部意义：它不是用来管人，是用来救你自己的判断。

飞机上大概花了40分钟快速扫描完了，实名劝退！我也不知道他怎么就出现在我的书架而且是为数不多的几本已下载的书单中（应该是两年前下载的吧…~…） 怎么说呢？作者的销售功底应该还不错，大概的销售精髓的内核感觉掌握还凑合，可能在有些日常的实战过程中也能出些结果！ 但是这狗血的小说霸总故事情节作为全书经脉把销售体系串起来实属不伦不类，阅读体验0分。创新想法不错，但是落地太渣，不如常态操作还能有些挽救空间。 销售干货写的也是拼拼凑凑，以华为的L2C为起点强调了TOB销售漏斗管理的必要性和价值，这个是销售常识问题，但他写的很浅，文笔很一般，全书口水话极其严重，思想不够凝练。而且L2C背后的整个实施细则知其然不知其所以然，导致看到关键之处又戛然而止，些许突兀。 后面反复强调FAB和SPIN的销售理论，浅浅的理论知识写上去，没有任何案例深入会让真正的想来入门学习的销售管理者们学出个四不像。漏斗环节管理，主管的重要性他提到了，但是如何管的有结果，漏斗的转化率的标准全然不提。 最后用猎人和农夫强调TOB销售的精耕细作的重要性，常规套路下的一般表达，看完你就冲仨字“阅读完”(𖦹‎.𖦹‎)

这本书不管从公司管理者角度到一线TO B 销售的角度而言都是一本名副其实的好书！ ​不管是一般贸易型公司、初创型公司还是互联网公司， 不管是拥有人事部、财务部、销售部、生产、研发、市场、采购、运营、战略规划、投融资、法务、IT、风控部门等较为完善的大公司， 一般都只有两个部门能给公司带来钱，一个是销售，一个是投融资，一个是赚钱，一个是找钱。所以销售部门对于绝大多数的公司而言都是极为重要的。 本书讲的销售漏斗是管理销售过程的核心工具之一，配合销售方法技巧、赋能、心态以及激励等，可以使销售团队和销售结果进行质的提升。 尽管一早就接触销售漏斗，但这本书还是给了我很多新的东西。 不过聊聊作者付瑶，付遥认为CRM是繁琐，负重和臃肿的，在书里极不建议企业上CRM系统，可以看出来正如他所说，被salesforce伤的很深，但正如大多数人同样说SAP不好用一样，阶段不同。 我认同作者对于管理软件对于企业的负担。但是作者后面又说要实行制度方法走通以后再定制程序给大家用， 从这里可以看出来作者是不排斥CRM的，而且对此非常认可。只是不想让简单的流程复杂化，这确实是对于操作者和企业是极为痛苦的，但是从付遥的背景来看，当初​上salesforce应该不是他一个人能决定的，就会导致很多功能和流程并不是他想要的，痛苦是可想而知的，其实现在很多crm已是底层代码PASS结构，完全可以从无开始搭建一个属于自己公司的管理流程， ​所以现实中付遥自己搞了一个类似的系统，结果应该是很烂，没有做出名堂，所以导致创业失败写小说，阴差阳错，如今来看也不是一件坏事[破涕为笑]

2024第一本，用时：6小时39分 评论：2023年很多人都有一种感觉就是降级，盘子小了，裁员、降薪到处都是。这个时候就需要在存量中找增量，更加需要以客户为中心帮助客户解决痛点、难点问题，通过需要更成熟的销售能力。这本书还是很有意思，他通过一条都市恋爱情节把销售所需要的能力和体系嵌入其中，增加了可阅读性，同时方法论中讲到“多就是少”确实有感触，找到问题的关键点精准打击才更有效果。

首先很不喜欢里面写的小说油腻剧情 其次认可里面分享的销售漏斗内容 收获有： 1️⃣大概知道了一家正规军的公司销售体系是怎么样的 2️⃣传统销售跟顾问式销售的区别，以及自己卡在了什么哪个方向 3️⃣一个有能力的领导是什么样子的 我目前的问题应该就是，还没搞懂自己公司的产品，对行业还不够了解，对竞争对手不够关注 自己见客户准备的还不够充分，还需要多实践如何根客户的沟通，多复盘 打算后续永ai 把里面的销售漏斗相关内容提取出来 一步一步去实践，争取拿下大客户 （里面油腻的玛丽苏剧情就不想要再看见了，有个书友说的没错，这本书没有这些情情爱爱的油腻环节，这本书档次会提高一个度） 我会成为顶级的顾问销售！加油

【工具】【关注图表】 这本书的小说情节腻味住我了。本想寓教于乐，但是太油腻了。 对于小白来说，对销售漏斗有了新的认识，可以只读“宁萌学习笔记”部分，想要更详细的理解，再回去读故事或者网上查案例。 销售漏斗管理是将下面几层融会贯通。第一层是管理流程，包括目标细分、销售报表、颜色管理、销售例会和辅导；第二层是销售流程，包括建立信任、激发需求、促成立项、引导指标、屏蔽对手、打消顾虑、管理期望和收款，其中包含客户信息表、客户关系发展表、痛点影响表、价值建议书、购买标准表、竞争分析表和缓解风险表；第三层是销售能力，包括倾听提问、顾问式销售、面对竞争、拜访决策者。

以故事讲销售的方法，有趣！作者有很厚的编剧功底，把理论之间的衔接、停顿穿插在爱情节奏中，有心！以员工的借口呈现销售的问题，有活！作者的中西文化的理解非常到位，有益。一本可以作为教辅的爱情小说，有用！