绩效认知升级——基本理论与数字化

三部分，相对独立： 西方学者对绩效问题百年研究的综述，绩效驱动力、绩效管理洁癖和绩效发生原理，以及绩效管理中的数字化问题。 挺好。 优点是高屋建瓴，文约义丰；缺点一是过于理论，二是阅读有门槛，需要人力资源和绩效管理的知识储备，三则失之于简。 个人以为第二部分最佳，有相当实用性，第三部分或有受老观念旧思维牵製局限处。 所举案例则多语焉不详。 不管怎样，还是值得反复细读。 摘抄部分章句： 1以下是可能影响组织绩效的四项因素：第一，组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是否合理，是否能够支持组织目标的实现，都会对组织绩效产生影响。第二，团队协作和沟通。团队内部的协作和沟通是否有效，能否促进工作效率和质量的提高，也是影响组织绩效的因素之一。第三，外部环境。组织所处的市场环境、经济环境和政策环境等，也会对组织绩效产生重要影响。第四，组织文化和价值观。组织的文化和价值观对个人的行为和态度产生重要影响，从而对组织绩效产生影响。 2工作环境有四个维度对聚合很重要：时间节奏、任务环境的动态性、成员联系的强度和工作流结构 3Jiang等学者将人力资源实践分为技能提升（招聘、选拔、培训）、动机提升（绩效管理、薪酬、福利、职业发展、工作保障）和机会提升（工作灵活性、工作团队的设计、员工参与和信息共享）三类4组织要提高绩效，需要从多个方面入手，包括设定明确的组织目标、建立高效的管理体系、促进员工协作和激励、改善组织文化、提高员工满意度等 5企业的生命力会受到四个因素的影响，即企业治理结构(Governance)、企业的资源(Resource)、企业家与企业领导团队(Entrepreneur)、企业的产品与服务(Product＆Service)，这就是GREP企业生命力理论的最早来源 6经过研究阿里·德赫斯得出结论，公司寿命取决于四个因素：对环境的反应、公司的凝聚力、公司的宽容程度和公司在财务上的保守程度。按照德赫斯的看法，以下四种公司是长寿的：第一，对自己周围的环境都很敏感；第二，很有凝聚力；第三，对各种想法和做法都比较宽容；第四，在财务上都很保守。 7如何保证最高位的计划可以被不折不扣地执行呢？赫伯特·西蒙从七个方面进行了分析：第一，组织决策的心理学。他认为企业应该为员工提供一种决策环境，在这个环境中，员工的决策行为是基于一些给定的东西进行的，如企业目标就是给定的。员工在这个给定的框架下做出决策。组织必须为其参与成员提供足够的激励，使他们对组织做出贡献。对组织没有贡献的决策是不被允许的，否则将导致组织资源的浪费。第二，组织平衡。组织提供的工作动机和员工的个人动机之间相互作用。第三，权威的作用。组织如何引导员工的决策？权威或上级在这个引导过程中起什么作用？上级的指令就是下级决策的价值标准。第四，沟通的作用。第五，遵从效率准则。第六，组织忠诚和组织认同。效率要内化员工的决策标准，员工要对此有承诺和忠诚。第七，授权决策是在员工和管理者之间不断交流的过程中由员工做出的，并不需要董事长亲自出面。高层通过各种办法影响下级做出符合企业目标的决策。通过以上七个方面的工作，就可以解决上面提到的问题。 8企业的组织管理中一定存在着一种不依赖于个人能力的整体力量，这种力量就叫作组织能力。 9我们应该如何提高组织能力呢？笔者认为，至少以下几个方面很重要：第一，文化建设。用文化统一个人意志。第二，采用团队工作方式。如笔者对销售人员的薪酬一直主张以团队绩效为主，而不是销售人员个人的绩效为主，同时奖金分配也应该是以团队平均分配为主，而不是以激励个人和拉开个人收入差距为主。第三，学习与分享。笔者非常推崇韦尔奇的一种分享(work-out)管理方法。具体而言，有好的经验，如成本降低、利润增加、质量提高等经验，都要在组织内迅速进行分享。第四，强化领导者的带头作用。 10领导的辛苦并不是绩效产生的唯一条件。如果领导能够妥善运用领导力，设计合理的架构，聚集合适的人才，并且设定有效的激励措施，领导在轻松的状态下也能够取得卓越的绩效。非人绩效是在既定的人数使用量或者更少的人员使用量的基础上形成的绩效增量。 11非人绩效产生的因素包括战略设计的高低、组织架构的优劣、领导力的高低、技术创新、新设备的使用等。笔者甚至认为，一个企业家的福分和运气也是非人绩效的影响因素之一。 12随着非人绩效概念的引入，思考的顺序需要做出调整：是否可以在不依赖员工的情况下实现绩效目标？有哪些不依赖人力资源的绩效潜力可以挖掘？在哪些领域减少人工投入可以获得同等甚至更高的绩效？如何采取措施以实现这些绩效目标。需要注意的是，虽然发现这类绩效因素或将其落地需要人的参与，但非人绩效并非完全排除人的作用，而是强调在绩效管理中将人力资源的投入最小化、绩效最大化的思。 13几个常见的管理困境：领导们鼓励创新，但是员工很难参与到创新中去。创新碰到的一个最大的问题是：领导的主意在天上飞，员工对创新的贡献却很少。在创新过程中，领导的主意和员工的执行成了“两张皮”。如何解决这个问题呢？为此笔者开始思考“普通员工如何参与到创新中并做出贡献”这一问题的解决之道。我们把员工参与到创新中并做出贡献定义为创意执行力。 14笔者认为创新活动和流程化活动相比，没有本质不同。两类工作都是通过完成动作以达到目的的。因此，所有做动作的原理在创新活动中也适用。 15结构主义是提升创意执行力的钥匙。结构主义强调把总任务分解为若干任务要素。同时强调运算和行动的重要性，在行动中不断试错，不断形成对任务要素的理解，动作完成到一定程度的时候，结果就会相伴而生。如果时间会告诉我们这种做法不会产生结果，那就重新构建一套结构体系就可以了。总之，靠行动来获得认知和结果。行动离结果最近，而行动是在一个结构体系中展开的。 16提高创意执行力的重点，其实不是把动作分解至每一个员工。恰恰相反，提高创意执行力的重点在于让关键环节的员工参与进去，做到参与创新的人数极小化。这样不仅可以降低创新执行力的教育成本，也会加快创新的速度。但是，不管创新的人数少到什么程度，分解总任务，让每一个参与的人都熟悉自己的任务并为创新做出贡献，是让创新活动转化为成果的不二法则。 17我们曾经以为做的很多事情足够好，是成为卓越者的原因，但是这两者之间没有因果关系。同样，在绩效管理的过程中，完成一些任务，以为这些任务完成之后，就会让我们成为卓越。这个观点存在以下几个问题：第一，卓越严格意义上不存在。第二，即使任务完成，也不能保证我们卓越。第三，我们做的事情并没有和卓越之间形成因果关系。萨特说，“人是一场无用的激情”。追求一个不能存在的存在是一种激情，不是一种理性。 18劳动、人事、分配制度（简称三项制度）是国有企业经营管理机制中最根本的制度。国有企业三项制度改革，就是要建立一套与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系。具体而言，三项制度改革的核心是建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。通过三项制度改革的有效落地，使得用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，收入分配秩序更加规范，企业市场化程度显著提高，以充分调动国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力，全面促进企业的市场竞争力，为做强做优做大国有企业提供制度保障。虽然国有企业三项制度改革从改革开放以来就一直处于探索和实践中，但直到现在，三项制度改革专项行动仍是国有企业改革的重点和难点内容。 19西方学者后来提出了强制分布法，即最低分数必须占15%比重，最高分数只能占10%，其余75%在中间分布。著名的管理学者韦尔奇也采用了这种方法来实现区分。 20在德国工业4.0的发展过程中，人性化也被认为是一个非常重要的因素。因此，在三项制度改革中，应该以绩效提升为主要目标，而不是以惩罚为主。这需要勇气和理性的知识，以确保改革过程中员工的利益得到保障。 21在2015年前后，很多企业取消了传统的等级评定制度。我们不能用已经脱离时代的方法去评估新时代，更不能用过时的思维去考核，因为这样无法创造我们所期望的未来。对于未来来说，创新是最重要的。绩效考核只是测量旧世界的成果，而绩效管理和绩效发生则创造新世界。我们现在拥有的是旧世界，而维持我们的成果和运行固然重要，但一些今天的成果都是通过人们向未来不断努力而达成的。世界是通过绩效发生创造出来的，而不是单纯依靠绩效考核。我们应该用“发生”来创造未来，而不仅是用“考核”来测量现实。 22国有企业三项制度改革本质上是资源配置问题，三项制度改革的目的是“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，为了使其落地，必须要识别优秀人才、看清庸才。 23国有企业在明确战略目标时应重点考虑以下几个方面。 第一，确定企业的核心业务。企业应该明确其核心业务，并思考如何将资源和精力集中在这些业务上，以获得最大的效益。明确核心业务将有助于企业决策，包括国有企业三项制度的改革。第二，分析市场趋势。企业应该分析市场趋势，了解客户需求的变化，以及行业发展的趋势，帮助企业更好地制定战略目标，以满足客户需求，并保持竞争优势。第三，定位企业在行业中的地位。企业应该了解其在行业中的地位，以及其与竞争对手的差异。企业可以从中寻找优势，并根据这些优势制定战略目标。第四，设定明确的战略目标。企业可根据GREP系统（详见第五章），找准绩效驱动力，明确关键绩效发生点，以形成具体的战略目标。 24开展绩效规划 绩效规划要基于明确的战略目标，分析国有企业的关键绩效发生点，并依此确定切实可行而又具有一定挑战的绩效考核指标及标准。具体而言，国有企业在开展绩效规划时应重点考虑以下几个方面。 第一，设定全面的绩效指标。在明确的绩效目标基础之上，通过分解管理者和员工的任务、行为和过程，识别关键动作，并将其转换为能够量化的指标，以便评估企业的绩效。为了将目标落实到具体的绩效考核中，确保员工的工作与企业目标保持一致，能够客观、全面地评价员工的绩效，绩效指标应该既反映企业的长期发展方向，也满足当前的业务需求。第二，制定合理的绩效考核标准。绩效考核标准要结合业务的性质、已有基础和发展预期，根据不同岗位的职责和特点制定，确保其能公平地评估员工的表现。第三，完善激励机制。国有企业应该以绩效考核为依据，相配套地建立有效的激励机制（比如培训、晋升、加薪、奖金等方式），以鼓励员工不断提高工作能力和绩效水平，提高员工的归属感和忠诚度，促进员工的持续发展。第四，建立反馈机制。国有企业应该制定定期的绩效评估和反馈机制，以及时发现问题和不足并进行纠正和改进。 25国有企业应该采用多元化的考核方法，如员工自我评估、直接上级评估、同事评估和客户评估等，从不同角度全面评估员工的工作绩效，确保评估的客观性和公正性。第二，定期评估绩效。结合企业需求，考核可以每季度、每半年或每年进行一次。第三，提高员工参与度。让员工参与到考核的过程中，让员工了解企业的发展目标和工作绩效之间的联系，提高员工的参与度和投入感，从而推动员工积极地参与到企业的发展中。 26国有企业在进行绩效审查工作时应重点考虑以下几个方面。 第一，建立绩效考核有效性评估体系。通过建立绩效考核有效性评估体系，再次对绩效结果的公平性、准确性、有效性等内容进行评价，以有效地推行三项制度改革，提升员工和干部的积极性和创造性，提高企业的绩效和竞争力。第二，进行绩效分析和比较。通过对员工的绩效结果进行分析和比较，确定绩效优秀与需要改进的员工，以作为制订改进计划和奖励措施的依据。第三，进行考核结果的公示和沟通。考核结果应在企业内部进行公示，供员工了解、参考。同时，应对考核结果及时进行沟通，为员工提供详细的评价和反馈，以便员工更好地了解自己的工作绩效和不足之处。 27国有企业应根据绩效考核结果，将其运用到员工晋升、员工培训、职业发展、薪酬和人员配置等方面，通过实际举措将绩效考核与“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”政策挂钩，真正实现“考核与激励是一个硬币的两面”。 28国有企业在运用绩效结果时应重点考虑以下几个方面。 第一，员工晋升。对于表现优秀、业务能力突出的员工，可以给予升职机会和更高的职位。同时，对于长期表现欠佳的员工，应该采取相应的调整措施。第二，员工培训。根据员工绩效考核结果，制订有针对性的培训计划，帮助员工进一步提高业务能力，达到更好的绩效结果。第三，职业发展。通过对员工绩效表现的评估，制订职业发展计划，帮助员工实现职业规划，达到职业发展目标。第四，薪酬。对于绩效表现突出的员工，可以给予更高的薪酬奖励；对于绩效表现不佳的员工，可以采取相应的薪酬调整措施，以激励员工不断提高自身绩效表现。第五，人员配置。根据绩效考核的结果，将表现优秀的员工配置到重要的业务岗位，提高业务水平和工作效率。 29国有企业在对绩效管理的结构进行改善时，可以从社会权力/影响力/领导力、信任、社会交换、群体动态/人际关系、沟通、绩效辅导等方面进行完善。 30针对国有企业三项制度改革工作，涉及“推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人导向和从政环境”的问题 31基于社会交换理论，在组织生活中人与人的交往本质上是一系列基于“互惠原则”的交换 32沟通问题渗透到绩效管理的各个阶段，它在个体层面、团队层面和组织层面都扮演着重要的角色。在个体层面，需要沟通工资、职务等方面的调整情况；在团队层面，员工会与同事进行横向比较，如果沟通不到位容易产生不公平的感觉；在组织层面，三项制度改革的目标及制度等都需要进行充分沟通。可以说，沟通的有效性在一定程度上决定了绩效管理的有效性。因此，在与员工进行沟通之前，要先对管理者进行培训，用最适合的方式和技巧让员工在感知到组织关怀的同时，最大限度地减少员工选择性注意和选择性感知的感知偏差，为提高员工的绩效奠定基础，进而提高绩效管理系统的有效性。 33对领导干部实行“两制一契”的同时，为简化用工制度，此轮改革对普通员工推行“两个合同”——签订劳动合同和岗位聘任协议，一岗一协议、换岗变协议。通过实行“岗位合同制”，全员契约化管理，实现严进严出、优胜劣汰。同时，符合条件的社聘制直签员工可以转为岗位合同制员工，控股公司直签员工由公司董事会决定是否转为岗位合同制。据统计，简化用工制度后，执行岗位合同制的员工比例将达到85%。 在“岗位合同制”管理的基础上，进一步明确界定员工“出”的标准，严格执行绩效考核。对绩效考核“不胜任”的员工转岗培训，重新上岗后考核结果仍“不胜任”的，依法解除劳动合同。对于新招聘的大学生，第一次签订劳动合同的期限不超3年，试用期内绩效“不胜任”、试用期满考核“不胜任”的，终止劳动合同，劳动合同期满考核“不胜任”的，不再续签劳动合同。 34第一，现在什么样的岗位是真正有效的？每个员工每天做计划吗？做的工作计划是正确的吗？工作计划中的事情与战略的匹配度是多少？每件任务的完成对总任务有多大贡献？任务完成率是多少？哪些任务没有完成？没有完成的任务导致执行力受多大的影响？如何把这些没有完成的任务记录下来并放到下一个任务池？如何通过数据分析发现哪些岗位是高绩效岗位？以一家大型互联网公司为例，如果裁掉100个岗位及在这个岗位上工作的员工，公司的绩效会下降吗？这不一定能够给出结果。用数据来说明岗位效率是一个值得研究的问题。 35目标管理是管理的本质和源头 36为了迎接智能时代的挑战，自我刷新的三个步骤：拥抱同理心，培养‘无所不学’的求知欲，以及建立成长型思维。 37传统的企业绩效考核流程一般以年为周期循环，包括年初的绩效计划、年中的绩效回顾及年末的绩效考核等环节。所谓“取消绩效考核”，并非是完全舍弃绩效管理，而是取消传统的绩效考核方法，更准确地说是取消强制分布和年度绩效考核。企业将原来半年或一年的反馈周期改成实时反馈，关注员工成长；取消强制分布以构建理想的团队，使组织在现在和未来保持足够的竞争力。商业研究者乔什·伯辛估计，虽然还有相当长的路要走，但约有70%跨国企业正在转向这一模式。 38处于变革与转型中的企业，需要在确保成熟业务稳定增长的同时，促进创新业务的快速发展。因此，绩效管理需要升级为达成组织目标的目标管理，并关注个人成长、激励、发展和价值实现的持续反馈。如果绩效管理仍然停留在僵化的目标执行和监控阶段，忽略了人的因素，仍然会陷入“烂尾”的困境。 39这种自我驱动力包括：(1)自主性，即能自主决定自己做什么；(2)专注于专长，即不断提高在自己感兴趣的事物上的技能和能力；(3)追求目标的意义，即超越个人欲望，将关注点不仅仅局限于利润、效率和价值，而是追求具有更大意义的目标。 40目标管理的核心精髓是，在企业战略基础上的组织目标、团队目标与个人目标的三位一体的上下贯通，以及从个人到团队再到组织的日常行为的步调一致，从而形成自上而下的平滑、无衰减的目标分解，即上下同欲；以及自下而上的承诺、执行、目标实现，即目标共进。上下同欲、目标共进 41倡导学习型组织的理念，鼓励员工不断学习和创新，以提升整体绩效水平。 42西方学者对绩效问题百年研究的综述，绩效驱动力、绩效管理洁癖和绩效发生原理，以及绩效管理中的数字化问题。 43劳动、人事、分配制度（简称三项制度）是国有企业经营管理机制中最根本的制度。国有企业三项制度改革，就是要建立一套与社会主义市场经济体制及现代企业制度相适应的市场化劳动用工、干部人事、收入分配管理体系。具体而言，三项制度改革的核心是建立管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制。通过三项制度改革的有效落地，使得用工结构更加优化，人员配置更加高效，激励约束机制更加健全，收入分配秩序更加规范，企业市场化程度显著提高，以充分调动国有企业各类人才积极性、主动性、创造性，激发各类要素活力，全面促进企业的市场竞争力，为做强做优做大国有企业提供制度保障。虽然国有企业三项制度改革从改革开放以来就一直处于探索和实践中，但直到现在，三项制度改革专项行动仍是国有企业改革的重点和难点内容 44企业组织需要重新定义人才：雇佣形式从单一的全职员工演进为包括全职员工、灵活用工、自由职业者和外包团队等多种组合，同时劳动者也不仅仅局限在自然属性和社会属性的人才，更包括机器人。 45数字化转型对人力资源管理者提出了核心挑战： 首先，一线操作型员工减少或被替代，新的人才结构应该如何建设？人才的差异化技能和核心竞争力应该是什么？ 其次，以跨界和颠覆为核心的创新成为主要的商业模式变革形式的时候，组织应该具备什么样的能力才能应对不确定性？ 最后，在数字化时代，企业HR或人才管理的价值在于培养组织和员工的成长型思维，重新思考企业的价值定位是什么（包括跨界竞争者是谁？行业价值链会如何变化？企业未来的业务将怎样转变？下一个核心产品是什么？有什么新技术可以采用？员工未来需要什么样的技能？），而不是单纯的新技术新模式的应用。 46从人才和组织管理的视角，企业HR在数字化转型的思考方向应该是构建企业的成长型思维： (1)通过挖掘组织的确定性以应对环境的不确定性； (2)向未来求知并培养组织的向未来求知能力； (3)将人才关注焦点从胜任力匹配进化为创造力提升。 47面对新经济、新组织、新人类，人力资源如何利用新技术进行数字化转型，实现团队组织的智慧协同，提高生产力；提升新人类的整体体验，赋能员工；打造组织创新活力，激活组织。这成为每个不想被时代抛弃的组织和HR的挑战。 48员工边界和顾客边界为核心的组织边界被突破，企业需要思考“人才与目标的关系”“人才与组织的关系”“组织与环境的关系”“组织与变化的关系”。利用企业内的网络效应，内部连接员工、外部连接生态伙伴，传统企业中的“传帮带”模式将被企业内部的社交网络所替代，每个人都可以是贡献者，都可以利用自己在某个领域的专业知识指导和帮助其他人。 49越来越多的企业在重新设计面向未来的组织，从科层等级式组织架构转向高度授权、敏捷的团队网络式组织架构。 50坚持科技创新和产业创新一起抓 51绩效管理应该是一种互动的过程，员工应该参与评估和目标设定，并有机会提供反馈和意见。