超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来

你可以从巴菲特的伯克希尔学到什么？---纯阳书评第658期《超越巴菲特的伯克希尔》 世界第一高价股伯克希尔无疑是巴菲特的杰作，其长期持续超越指数的增长业绩充分展现了巴菲特的投资水平。所以伯克希尔自然而然会成为投资者的研究和效法对象，而本书将会带给读者一个真实的伯克希尔，并在抽丝破茧中告诉读者，可以从伯克希尔学到什么，具体看点有三，内容如下： 第一、伯克希尔买股票也买整个企业 巴菲特经常讲，买股票就是在买企业，拥有一部分股权要和拥有一部分企业一样看待。他之所以这样说，很大程度上是因为伯克希尔既拥有一些企业的部分股权，还拥有为数众多企业的全部股权。尤其在2000年以后，随着企业规模的扩大，可动用资金的不断膨胀，巴菲特越来越多地直接购买整个企业。 这就意味着，随着部分股权在总资产中所占比重的不断下降，尤其是不再成为主体部分的时候，投资者就不能再简单把伯克希尔作为一家股权投资公司去看待，也不能按照过去买股票的角色去评估其利润收益，而是要越来越多地把其当作一家买股票但更多地买整个企业的角色去看待，并以此为基础评估其盈利和收益。 因此这个时候的伯克希尔就不能被简单地模仿，其很多有关买企业的投资行为已经具备了普通投资者不具有的起源、条件和前提，毕竟没有几个普通投资者有机会去买一家企业的整体，所以这种完整并购企业的具体经验对绝大多数人几乎没有意义。 第二、伯克希尔无论买什么都坚持同样的原则 伯克希尔买股票的原则是好生意、好管理和好价格，其在并购企业时，并无变化，而是和买股票一样，坚持了同样的原则。在好管理方面，作者对伯克希尔的企业文化做了如下的精炼总结，即精打细算、真诚友善、珍视声誉、重视家风、自我驱动、充分放权、智慧投资、恪守本分、永续经营。这些既是伯克希尔的企业文化，同时也是伯克希尔选择并购企业的基本准则。而这样的并购准则也恰恰是这些被并购企业所追求和向往的，这些企业的老板除了想拿到伯克希尔支付的并购款，还有很多其他想法，有的还想继续经营这些企业，有的还希望企业能够保持稳定，员工不受到企业出售的冲击。所以伯克希尔和被并购企业某种程度上是一种文化上的双向奔赴，理念上的相向而行。 也正因为如此，伯克希尔往往可以拿到一个好的成交价格，显然伯克希尔的价值观也成为了出价的另一部分。可见无论是买股票，还是买企业，伯克希尔坚持的还是那个三好原则。 第三、伯克希尔的真正秘诀是长期主义 市场是不可预测的，几乎没有人能够紧靠趋势投资，依靠估值提升而获得长期成功。所以从长期来看，投资企业也好，买股票也罢，最终能创造价值的还是企业盈利，以及基于这种盈利成长带来的复利效应。伯克希尔无论是早期以股权投资为主，还是后期以拥有整个企业为主，伯克希尔都能长期跑赢市场指数，其根本原因是在选对投资标的后始终坚持长期主义，并在长期持有中获得了耐心的红利。 综上所述，伯克希尔不只买股票，还买企业，所以不可能被简单抄作业。其持续取得惊人业绩源于无论买什么都坚持“好生意、好管理、好价格”的三好原则，更为主要的是坚持长期主义，享受复利的红利，这些反而最值得投资者学习。

《 超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来 》 2024.5.26 本书强调企业文化，可谓正本清源。 价值观带来永恒的价值 那些理性、节约、自我驱动、珍惜声誉、精打细算、待人真诚、诚信、重视荣誉终将发光发热。 1，原则 在巴菲特和芒格最初的合作中，他们结下了维系终身的友谊，并形成了有助于定义伯克希尔的原则。巴菲特和芒格的交易，表明了支付的价格与交换的价值之间的差异：他们为喜诗糖果支付了便宜的价格，同时用永续经营作为对卖家的补偿；他们以诚信为名，为韦斯科金融支付了昂贵的价格。由于对韦斯科金融支付了过高的价格，没有对《布法罗新闻报》进行尽职调查，他们被怀疑为垄断者。巴菲特和芒格早期的交易表明，尽管要付出代价，但他们愿意打破常规。巴菲特在所罗门兄弟公司扮演的角色，进一步体现了伯克希尔诚信文化的重要性。 美国证券交易委员会对韦斯科金融的调查，让巴菲特和芒格意识到简化事情的重要性。巴菲特和芒格澄清了他们之间的关系，并精简了公司组织架构。巴菲特和芒格将子公司整合到伯克希尔中，使其成为各项业务经营的主要企业实体。与此同时，伯克希尔任命巴菲特为董事长兼CEO，任命芒格为副董事长。最终，巴菲特成为伯克希尔的化身，主导投资收购，以及塑造企业文化，芒格则扮演了德尔斐式的顾问角色。[插图]1999年，也就是他们共同创业几十年后，巴菲特在解释各自的角色时说：“芒格比我更加兴趣广泛。他对伯克希尔的热情不像我，这不是他的孩子。”[插图]芒格表示同意：“巴菲特把全身心的热情都投入到了伯克希尔。” 2，兼收并蓄的多元化 伯克希尔的大量子公司（包括范奇海默兄弟公司、斯科特-费泽、德克斯特鞋业、布朗鞋业、伊斯卡、喜诗糖果、韦斯科金融和《布法罗新闻报》），从销售的产品到赚取的利润，以及进入伯克希尔集团的独特路径，它们几乎在每个方面都存在差异。然而，正如我们对这些子公司的调研所表明的那样，有一条共同的主线贯穿其中。但是，考虑到伯克希尔的规模及其企业家族的复杂性，还需要对子公司进行更多的挖掘，让伯克希尔的文化能够兼收并蓄。同时，还要找出命题的答案：企业文化是如何促进伯克希尔的永续经营的。 3，价值观 商业领袖往往通过推广或示范特定的价值观来建立企业文化。价值观有助于决策，它会激励和吸引志同道合者，并排斥和驱逐三观不合者。价值观很有黏性——它很难发生变化，而且往往经久不衰。价值观传达得越简明，往往就越持久。企业领导者越早挖掘出共同价值观的潜力，企业文化就会变得越有弹性，为领导者提供持久的精神财富。 4，节约 通用再保险、国民赔偿保险公司和盖可保险的商业模式，可以说是大相径庭：盖可保险持久的竞争优势（或者说它的“护城河”）源于它是低成本的保险服务商，能够将几乎所有节省下来的成本让利给客户；通用再保险和国民赔偿保险公司的护城河，则是收取较高价格，提供优质服务。然而，精打细算和求真务实是这三家公司的共同特质，也是伯克希尔旗下数十家小型保险公司的共同特质。 在描述伯克希尔2005年收购医疗事故保险公司——美国医疗保健公司时，巴菲特对这两项特质进行了总结。他说，公司利用了“伯克希尔公司旗下所有的保险公司都拥有的态度优势，即承保纪律高于其他所有目标”。[插图]巴菲特提道，美国医疗保健公司信守承诺，旨在“向医生们保证，他们不会因为承保公司经营上的失败，而去面对旷日持久的索赔”。 精打细算并不是伯克希尔旗下保险类子公司所独有的特质，而是所有的子公司都普遍存在。伯克希尔旗下还有许多子公司，将厉行节约视为其护城河的一部分，包括：内布拉斯加家具城、威利家居和其他家具连锁店，以及伯克希尔最大的10家子公司中的肖氏工业、鲜果布衣和伊斯卡。也并非只有伯克希尔旗下的保险公司才如此求真务实，这种特质在伯克希尔中无处不在。 5，声誉 无论是克莱顿房屋，还是乔丹家具；无论是摩尔公司，还是佳斯迈威，投资于声誉的价值显然已经获得了不菲的回报。但要保持这样的诚信并不容易。虽然人们常常说，他们想要今天佳斯迈威做出承诺——清洁的生态环境和安全的工作场所，但他们并不总是愿意为此付费。如果消费者愿意付费，所有的企业都会很乐意选择道德高地，并将成本转嫁给消费者。但企业面临着来自现实的挑战，它要同时考虑保护客户、关爱员工、环保达标，并且还要回报股东。对于家族企业而言，声誉至关重要，优良家风和金字招牌等无形资产会创造巨大的经济回报。 6，慷慨 许多向伯克希尔出售公司的家族，比如乔丹家具的泰特曼兄弟，以及布里奇家族，都会让员工参与分红。当沃尔夫和托明这样对待明星家具的员工时，巴菲特写道：“我们喜欢与这样的人成为合作伙伴。”在小巴尼特也这样做之后，巴菲特表示：“如果一个人表现得如此慷慨，你会知道，作为买家，你一定不会吃亏。” 像与员工共享、慷慨、公平这样的无形资产，把家族企业紧紧地团结在一起。这种家族作风和声誉，除了能够给软实力加分以外，还有助于家族企业持久繁荣发展。如果创始人离世，第二代的兄弟姐妹就会接棒，第三代的表亲也会一起经营。伯克希尔寻找那些重视优良品质的家族企业，并赋予他们管理上的自主权和经营上的持续性。双方给彼此的回报是一家传承数代的家族企业。 本-布里奇珠宝公司已经传至家族第五代了，与本杰明-摩尔涂料公司、范奇海默兄弟公司等第四代家族企业以及许多第三代家族企业相比，本-布里奇珠宝公司目前仍保持着伯克希尔子公司的传承纪录。对于家族企业来说，传承财富并不容易；对于家族成员来说，他们接受的无形价值越多，得到的经济回报就越大。伯克希尔的企业文化对这类企业极具吸引力，反过来又促进了这些企业的经营发展。 7，自我驱动的创业精神 伯克希尔的企业文化充满创业精神。伯克希尔的经理人天性积极主动，提倡实践、创新和坚忍不拔的文化。就像霍雷肖·阿尔杰小说中的主人公一样，白手起家、把夫妻店变成数百万美元的生意。巴菲特作为并购领域典型的企业家，为众人树立了榜样，他坚持不懈地抓住机会，将一家濒临倒闭的纺织公司转变为一家巨型企业集团。创业精神和伯克希尔的另一项特质相辅相成，这项特质在顶点砖材建立配送中心、冰雪皇后授权特许加盟商等商业模式中体现得淋漓尽致。 8，自主经营权 在有关本书写作的书信往来和采访中，伯克希尔旗下子公司的CEO们强调了他们对伯克希尔经营自主权的重视，这对大公司和小公司都大有裨益。例如，克莱顿房屋公司的凯文·克莱顿解释说，公司对待自己的业务团队是放权的。每个团队（制造、零售、金融、保险、拖车）都是独立的。克莱顿解释说，这创造了长期的经济价值。[插图]克莱顿房屋还采用90/10法则：初级经理应该做出90%的决定，而高级经理只负责协调做出10%的决定。这10%的决定，通常涉及不寻常的风险、需要特殊技能或超出初级经理的专业能力。 在一次采访时，伯克希尔旗下子公司布鲁克斯跑鞋的CEO吉姆·韦伯表示，他的商业生涯中，从未有过如此大的自主权，也从未感到如此强烈的责任感和使命感。韦伯得出的经验是：给予企业管理者信任和信心，可能是达成预期结果最有效的途径。 对伯克希尔经营自主权的价值，路博润的詹姆斯·汉布里克表示赞同，并就如何让它发挥作用提供了一些见解。汉布里克给巴菲特写了一份季度报告。除非报告中有什么重大事件，否则汉布里克不会收到回复。这份报告涵盖了路博润的运营和汉布里克的活动，汉布里克一直在与这家跨国公司的7500名员工，以及无数的投资者保持联系。提供季度报告意味着，当汉布里克看到一个需要批准的机会时，他可以在几分钟内总结并获得巴菲特的批准，而不需要做背景审查。对于那些像路博润这样寻求收购机会的伯克希尔子公司来说，这种方式特别有价值 9，基于合理，价值的收购 对伯克希尔来说，收购子公司的经济价值随着其数量和规模的增加而增加。这些子公司是伯克希尔配置大量资本的工具和载体。例如，在2012年和2013年，伯克希尔的子公司每年都进行了超过二十宗收购，交易价格从不到200万美元到超过10亿美元不等。2012年的总交易金额为23亿美元，2013年的总交易金额为31亿美元。在中美能源公司（现为伯克希尔-哈撒韦能源公司）的案例中，我们能明显看出，伯克希尔是如何通过一家子公司寻找到在单笔交易中部署大量资金的投资机会的。在伯克希尔收购伯灵顿北方圣达菲铁路公司的交易中，这种机会产生的无形价值显得更为重要 10，本分，能力圈 在伯克希尔，经济价值来自于对自己“能力圈”的坚守，以及偏好相对容易理解的业务。把注意力集中在基础产业，专注于自己最擅长的领域，维持简单的资本结构，比涉足五花八门的行业，从事冒险的业务和大量举债，承担的风险要更小。 11，永续经营（好的商业模式） 公司经历过股东的轮番变换，或与激进的金融家周旋，或承受过破产的阵痛。事实证明，它们具有持久的商业模式。伯克希尔并没有特意去寻找具有这些特征的企业。但是话说回来，那些经受住了这些严峻考验的公司，比如鲜果布衣和佳斯迈威，证明了它们的韧性。这些企业的所有者和管理者都非常珍视伯克希尔提供的永久家园。事实上，伯克希尔的每一家子公司都非常看重这一点。 伯克希尔不会收购那些亏损的公司，因为扭亏为盈往往是一项艰巨的任务，还涉及改变企业文化。盖可保险1976年曾濒临破产又起死回生，对此巴菲特曾说：“当一位声誉卓著的管理者试图拯救一家经济状况糟糕的企业时，通常企业糟糕的声誉并不会改变。”[插图]当然，这并不是说困境反转型企业就应该被抛弃。一些困境反转型企业的管理者已经取得了巨大的成功，其中的翘楚就是伯克希尔子公司玛蒙集团的杰伊·普里茨克和罗伯特·普里茨克。 12，收购和资金的获得方式 每家公司都是独一无二的，伯克希尔和玛蒙集团也有重要的不同之处。例如，在收购方面，普里茨克家族有时候会利用玛蒙集团开展敌意收购，但在伯克希尔，这种情况绝不会发生。我们可以看看一些案例，比如伯克希尔作为白衣骑士，从伊万·博斯基的手里拯救了斯科特-费泽公司。在20世纪80年代，恶意收购处于全盛期，伯克希尔为一些公司提供了应对恶意收购的保护，充当了白衣骑士的角色。 玛蒙集团有时会参与对目标公司的竞价，伯克希尔通常会避免这种做法。例如，1995年，在竞购亚洲特种钢铁制造商阿特拉斯钢铁时，玛蒙集团中标胜出。不过，在参与竞拍的时候，罗伯特·普里茨克强调了玛蒙集团和伯克希尔的共同之处：“我们通常是长期投资。我们不只是买卖公司。”还有一点，普里茨克家族会投资困境反转型企业，而伯克希尔没有。罗伯特拥有工业工程技术背景，从运营的角度来看，这种方法是明智的，而杰伊精通财务，可以确保相关的盈利能力。伯克希尔一直避免投资困境反转型企业，因为这超出了巴菲特的能力圈。巴菲特强调，很少有人具有这种“挽狂澜于既倒”的能力，普里茨克家族属于特例。 至于投资者关系，玛蒙集团是一家私有企业，完全由普里茨克家族所有，而伯克希尔是一家上市公司。如果伯克希尔也是一家私有企业，那么玛蒙集团的先例，将是预测后巴菲特时代的伯克希尔的决定性依据。虽然过去发生的事并不能完全用以推断将来可能发生的事，但玛蒙集团之所以能够永续经营，正是得益于其文化特质。尽管玛蒙集团的股权结构已从私人持有转变为上市公司的子公司，也不影响这一点结论。 即便如此，后普里茨克时代的玛蒙集团，还是为后巴菲特时代的伯克希尔-哈撒韦提供了一个潜在的模板。在后普里茨克时代，尼科尔斯和普塔克做出了一些渐进式的改变。如今的玛蒙集团拥有少量独立经营的子公司，并划分为11个事业群。这样的架构更方便新的领导层实施管理，并有助于自身专注于收购和其他增长战略。虽然伯克希尔没有实施类似的管理，但它有这样一张组织结构的蓝图，巴菲特在伯克希尔年度报告中介绍过这些子公司：①保险；②金融；③受监管/资本密集型业务；④制造业、零售业和服务业。玛蒙集团还为希望委派后台工作的子公司提供内部专业服务公司，负责集中处理会计、预算、财务、法律和人力资源事务。伯克希尔赋予每家子公司自主运营的权限，不过它有一套中央会计和审计系统，可以复制玛蒙集团的做法，给子公司提供其他职能服务。 最后，玛蒙集团的收购资金主要源于其产业公司的留存收益，并再投资于其他的产业公司。相比之下，伯克希尔从保险业务中获得了收入，并将其大量的浮存金投资于全资子公司以及一些上市公司和私人公司的少数股权。虽然伯克希尔的一些投资组合不能像其全资子公司那样去定义伯克希尔的文化，但它们阐明了企业文化的概念，有助于我们理解伯克希尔的文化。下一章将探讨伯克希尔投资组合中一些更具启发性的投资。 13，企业文化与个人 除了间接展示伯克希尔的文化外，其投资组合中具有代表性的公司也展示出文化超越个人的力量。无论是《华盛顿邮报》的凯瑟琳·格雷厄姆、沃尔玛的山姆·沃尔顿，还是美国石膏公司的休厄尔·埃弗里，这些令人敬畏的人物都在他们的公司留下了不可磨灭的印记。然而，CEO来来去去，企业文化却经久不衰：在过去的12年里，宝洁公司换过12位CEO，却始终保持着以品牌为中心的一贯文化，而至少有一位CEO——德克·耶格尔发现，这种文化拒绝改变。在过去的13年里，可口可乐换了4位CEO，但它依然保留着早期领导人熟悉的底色（尽管传奇人物罗伯托·戈伊苏埃塔在任期间也留下了自己的印记）。戈伊苏埃塔，和吉列、亨氏等多家公司的历任CEO，以及《华盛顿邮报》的凯瑟琳和沃尔玛的沃尔顿的继任者们，都在提醒我们注意一个事实——很少有商业领袖对自己的公司而言是不可或缺的。 伯克希尔的股票投资组合，可以被视为一家与路博润、玛蒙集团、麦克莱恩、盖可保险、通用再保险、伯克希尔-哈撒韦能源公司或伯灵顿北方圣达菲铁路公司类似的业务单位。对于投资的决策者而言，它们具有同等的重要性。从历史上看，直到2010年，一直是巴菲特和路易斯·辛普森共同负责盖可保险的投资组合业务。2010年以后，伯克希尔又增加了两位子投资组合的管理者——托德·库姆斯和泰德·韦施勒，他们的投资对象包括医疗设备制造商DaVita保健合作公司和卫星电视提供商DirecTV。巴菲特盛赞托德和泰德这对投资界的“双子星”，称他们是“正直的典范，在投资组合管理之外的许多方面对伯克希尔都做出过巨大贡献，而且他们的价值观和公司文化非常契合”。截至目前，投资组合部门的运作，既重申了伯克希尔文化的独特性，也表明了伯克希尔经营的持久性。 14，继任者 伯克希尔的继任计划旨在确保公司的永续经营。通过让优秀的管理者担任以往由巴菲特独力担任的各种角色，可以让继承者顺利接班。巴菲特的遗产计划设计了一个漫长的过渡期，巴菲特作为伯克希尔控股股东的影响力将逐渐减弱。在这一过渡期前后，伯克希尔的一群忠实股东会把自己看作公司的合伙人，他们将为公司的永续经营做出贡献。伯克希尔凝聚着巴菲特一生的心血，注定会长长久久。 15，效仿优秀与适合自己 伯克希尔的收购模式、不干涉的管理方式、缺乏非财务方面的集中报告，以及去中心化结构，有时会造成问题。记住这些挑战，扬长避短，将有助于伯克希尔的长治久安。想学习伯克希尔运作模式的局外人，也应当根据自己的实际情况适当进行调整，而不是盲目模仿，东施效颦。 16，价值观带来永恒的价值 巴菲特经常说，在玩扑克的时候，如果你不知道谁是菜鸟，那么你就是了。伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。

劳伦斯·A. 坎宁安是美国著名的公司法与金融学专家，也是连接巴菲特思想与学术界的重要桥梁。作为乔治·华盛顿大学法学院教授，他将公司治理与价值投资的复杂理念转化为通俗易懂的商业智慧，深受投资界尊重。 很多人认为巴菲特的成就来自于精准选股和长期持有，实际上，《超越巴菲特的伯克希尔》一书揭示了更深层的原因巴菲特的成功，核心在于他搭建了一个持续产出现金流并能够不断再投资的商业体系。 一、伯克希尔不仅是投资公司，更是优质企业联盟 伯克希尔·哈撒韦已远不只是传统的投资公司，更像是一个“好企业收藏馆”，旗下拥有数百家运营主体和业务单元。巴菲特的优势不是预测股票价格，而是发现那些能够长期盈利、有强大护城河、具备稳定现金流的企业。他收购企业有三条铁律只做友好收购；只接纳已有成熟管理团队的公司；只选择能永续经营的行业。 这些企业大多为家族或创始人控股，他们选择伯克希尔，不是因为出价最高，而是在于伯克希尔能提供长久稳定的发展环境与管理自主权，不会像传统并购基金那样“买来拆卖”。 坎宁安了伯克希尔文化的九大特质，其中至少具备五项就能形成强大的凝聚力 - 精打细算成本控制极致，节约成习惯。 - 真诚友善坦率面对失误，坚持兑现承诺。 - 珍视声誉信誉高于一切。 - 重视家风更看重价值观的传承而非财富本身。 - 自我驱动赋予经理人足够自主权。 - 充分放权信任团队，不多干预。 - 智慧投资专注资本配置和利润再投资。 - 恪守本分偏爱那些不容易被市场潮流颠覆的业务。 - 永续经营秉持长期主义，力避短期博弈。 其中，放权和永续经营是伯克希尔制度最重要的支柱，也是巴菲特的管理精髓所在。以制度保障企业持续成长，远比依赖个别人的能力更加可靠。 二、保险为引擎，现金流为燃料，收购不断壮大滚雪球 伯克希尔的优势在于强大的保险浮存金，这些低成本资金为巴菲特提供了持续可用的资本。巴菲特的策略很简单用保险带来的现金流，投资更多具备可持续盈利能力的企业，由此实现“滚雪球效应”，雪球越滚越大，吸附的利润和资源也随之增长。他不追求短期激进的业绩，也不迷信复杂的预算或组织架构，关注点始终是企业的自由现金流能力。 三、普通人可以借鉴什么？打造个人版伯克希尔 对普通人来说，巴菲特的模式不是让大家模仿买入什么股票，而是建立属于自己的现金流系统。你的主业收入就类似保险公司为你带来的稳定现金流，而你的投资行动则是在“收购优质子公司”。关键在于，持续工作积累本金，将结余定期投入盈利稳定、分红可观、现金流持续的优质资产。通过分红再投资，形成复利效应，实现自我增值。 假如每年获得约10%的股息回报，7年资产可翻一倍，经过20年积累，股息收入有望超过工资，实现财务自由。这也是巴菲特个人财富在六十岁之后才比较爆发的原因——复利需要时间沉淀，滚雪球越滚越大。 四、后巴菲特时代品牌有波动，模式仍有效 坎宁安也指出，伯克希尔今后可能会面对品牌影响力下降，但其核心模式——以现金流收购、去中心化管理、长期主义为基础的运营方式——已经深植企业文化，仍可稳定运行。对于普通人，同样无需成为“巴菲特”，而可以学习其系统思维投资的重点不是赌明天谁会涨，而是耐心搭建能够自主“下蛋”的现金流体系。 来伯克希尔的管理哲学强调运用最低成本、控制负债、持续将利润投入优质业务、充分信任管理者，同时坚守诚信和珍视声望，追求长期可持续价值。家族企业能否基业长青，关键在于这种永续经营的文化而非单纯血缘。巴菲特真正的智慧，是建立一个能穿越周期、实现自主增值的系统。普通投资者若能理解这个逻辑，不再因市场波动焦虑，而是静心积累资产，等待复利开花。最优投资的时点要么是十年前，要么是现在，唯有行动和时间才能带来长期回报。

《超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来》适合于思考过“没有巴菲特的伯克希尔会怎样”的书友，也可视为《沃伦·巴菲特的CEO们：伯克希尔经理人的经营秘诀》的前传阅读，进一步了解伯克希尔的好企业细节。本书中文版是2024年出炉，但英文版实际是2013左右的数据，有滞后，但不影响理解书中主旨。只有25人的伯克希尔总部，管理着400多家欣欣向荣的子公司，其子公司雇用员工将近40万人。2024年8月，伯克希尔哈撒韦股价创历史新高，市值近万亿美元。 伯克希尔是众多巨头公司的最大股东（苹果、美国运通、美国银行、卡夫亨氏、可口可乐、惠普、穆迪、西方石油、动视暴雪、派拉蒙等)，它包揽了人们的衣食住行，从DQ冰淇淋、奥利奥饼干到信用卡和车险财险，以及游戏、家居、手机、电脑、铁路、航空等，横跨十几个产业。没有了巴菲特，公司会散架或走歪吗？通过本书阅读，答案是不会！因为伯克希尔哈撒韦的程序正义已经将企业行为规范为价值习惯。 书中，作为资深股东和巴菲特的“御用”编辑的作者讲述了伯克希尔各家子公司的起源、并购和经营细节，全景式再现了伯克希尔的崛起历程，及其将下属子公司团结起来的企业文化，总结出保证伯克希尔长盛不衰的九项企业特质，解读了巴菲特如何以无形价值观创造出稳定、持久、可传承的经济价值，揭秘了巴菲特价值万亿美元的投资之道与经营之道，并解答了后巴菲特时代人们最关心的话题。 九项特质：精打细算、真诚友善、珍视声誉、重视家风、自我驱动、充分放权、智慧投资、恪守本分和永续经营。巴菲特曾说：“在招聘时，你应该看重三项品质，刚正不阿、富有智慧、充满活力。如果不具备第一项品质，那么另外两项品质就会害了你。”“巴菲特希望与他尊重和钦佩的人一起工作，这对他非常重要。巴菲特一直在寻找那些价值观与他相同的公司，然后在伯克希尔-哈撒韦公司不断巩固这些价值观”。“我们塑造了建筑，然后建筑开始塑造我们。”

一、本书聚焦的核心内容 1. ​​伯克希尔的蜕变​​：从濒临倒闭的纺织厂成长为横跨保险、铁路、航空、食品、科技等十余行业的超级集团，2022 年营收超 3000 亿美元，位列全球前 50 大经济体量级。 2. ​​“股神”背后的管理哲学​​：作者将巴菲特的经营之道概括为“让 400 多家子公司像独立王国一样运转，而总部仅用 25 人管理”，核心是文化驱动而非严密流程控制。 3. ​​系统梳理 50 余家子公司的成功共性​​，总结出九大企业文化特质，并提出“价值观的价值”这一概念——强调无形文化资本可转化为可观的经济价值。 二、伯克希尔企业文化的九大特质 精打细算、真诚友善、珍视声誉、重视家风、自我驱动、充分放权、智慧投资、恪守本分、永续经营 三、对投资者选股与投资的启迪 1. ​​先看价值观，再看财务指标​​。文化一致性能减少整合成本、保证管理层与股东目标长期统一；当财务数据与文化不匹配时，宁信文化。 2. ​​重视管理层的自主性与诚信​​。放权让优秀管理者持续发挥创造力，而诚信保证信息真实、降低监管成本。 3. ​​把“无形文化”折现进估值​​。作者提出“价值观的价值”，提示投资者应给优质文化赋予溢价，例如伯克希尔的市值远超其直接持股账面价值，来源正是文化带来的持续现金流和商誉。 4. ​​追求长期、可持续的盈利​​。伯克希尔跨周期稳健源于长期主义与多元化组合，提醒投资者避免被短期业绩迷惑，关注企业能否跨越经济周期生存并增值。 5. ​​关注企业文化可复制性​​。玛蒙集团等案例表明，文化先行的企业更可能永续经营，投资者可将“文化韧性”折入对代际传承能力的评估。 结论 《超越巴菲特的伯克希尔》告诉我们：财务报表之外，企业文化才是超级公司最坚固的护城河。价值观一致、诚信、授权、节俭等文化特质不仅解释了伯克希尔为何能战胜周期，也为投资者提供了一套“先找文化、再看财务”的选股框架——在愈发不确定的商业环境中，这种以文化为核心的筛选逻辑将愈发重要。

巴菲特经常说，在玩扑克的时候，如果你不知道谁是菜鸟，那么你就是了。伯克希尔的文化特征构成了可以信赖的基础：它是理性的，那些精打细算、待人真诚、珍惜声誉、重视家风、自我驱动的公司和管理者，自然值得信任。因此，充分放权是一种基于信任的信仰。只要对所托付的事情心中有数，这种信仰就不是盲目的。反过来，那些基础的产业更容易掌握，所以我们也不难理解，为什么伯克希尔钟情于业务简单的公司。 通过坚守简单、基本的业务，有助于降低成为冤大头的风险，有利于总部和子公司之间相互信任、和平相处，并将那些重视上述特质的团队成员聚集在一起。这是一个大有希望的成功秘诀，无论是在过去还是将来，它都适用于伯克希尔，也适用于其他组织。我们可以根据自己的实际需求，对相关的参数进行调整。最后，永远记住，价值观会带来永恒的价值。 道德规范往往比法律规定更为严格。法律规定了最低限度的要求，公司则可以自由地提高标准。 最伟大的机构……会选择非常值得信任的人，机构非常信任他们……如果你被信任，如果你值得信任，那么你会被尊重，最好的合规文化存在于那些有这种信任态度的企业。（一些企业）有最大的合规部门，比如华尔街，丑闻却最多。因此，仅仅通过扩充合规部门来自动改善员工行为，并不是那么简单的事情。普遍的信任文化是有效的。伯克希尔过去没有因为信任文化而出现很多丑闻，我也不认为将来会出现。 优秀的企业三要素：护城河、德才兼备的管理层，合理的价格。但有时候了解企业神秘的细节远没有掌握行业的经济特征和公司的行业地位重要。 1965年·巴菲特控制伯克希尔 1967年·巴菲特买入国民赔偿保险公司 1969年·巴菲特解散合伙基金 1972年·巴菲特收购喜诗糖果 1973年·巴菲特开始买入华盛顿邮报 1974年·道琼斯工业指数大跌27.6% 1977年·巴菲特收购布法罗晚报 1983年·巴菲特收购内布拉斯加家具城 1985年·巴菲特永久关闭紡织业务 1987年·美股“黑色星期一” 1988年·巴菲特开始买入可口可乐 1993年·巴菲特收购德克斯特鞋业 1995年·巴菲特买下盖可保险剩余49%股份 2000年·巴菲特收购中美能源76%股份 2003年·巴菲特收购克莱顿房屋公司 2006年·巴菲特收购伊斯卡80%股份 2008年·全球金融危机，标普500指数姊37% 2011年·巴菲特收购韦斯科金融剩余20%股份 2016年·巴菲特首次买入苹果 2020年·巴菲特90岁生日 2022年·伯克希尔A股股价首次触及50万美元

《超越巴菲特的伯克希尔：股神企业帝国的过去与未来》，劳伦斯·A.坎宁安 一些简单的思考 1、喜诗很好，是家庭、情侣之间的高端送礼佳品；喜诗也有不足，口感（没有查理说的像可口可乐一样形成的条件反射作用，在中国，你吃过或知道的是大白兔、徐福记或者舶来品德芙🍫）和空间限制（即使在美国本土，东西海岸的专营店及销售额也分布不均，更谈不上像可口可乐或吉列那样在全球提供品质一致的产品和服务了）是天然的障碍。 2、他们认为你应该这样，他们认为你应该那样，总之，他们有他们认为“应该”有的样子？ 然而，你竟然不是这样，一定是哪里不对？ 所以，当你认真的时候，他们会理所应当地认为你在开玩笑。哦，他们可没时间关注你真正关注的东西（拥有诚实、正直品格，德行兼备的管理层），只把它（溢价收购，西科金融和圣巴巴拉金融合并意向前每股18美元，合并未遂跌至11美元，最终报价15美元，以17美元的合理价格推动西科金融的收购工作）当作一个小把戏。 时间终将证明，谁才是随涨潮而上升的鸭子和退潮后裸泳的人。 3、初读完《超越巴菲特的伯克希尔》，印象最深的是巴菲特的这句话——不要做出自己不希望出现在报纸头版的行为。时刻提醒我，《穷查理宝典》中温蒂·芒格和比尔·格罗斯对芒格的评价——诚实是最好的策略。 4、书中写了《吉列公司：无与伦比的竞争优势》，推荐阅读公号《投脑煎蛋》发表的文章“伯克希尔经典投资案例|吉列剃刀的百年商业故事”。 5、伯克希尔和巴菲特35笔交易的分布： - 卖家自荐 1/3 - 企业家朋友推荐 1/4 - 亲友推荐 1/5 - 伯克希尔直联 1/10 - 熟人推荐约 1/12 - 经纪人 1/35 ～ 在并购市场上，公司通常会聘请投资银行和其他中介机构进行交易撮合。巴菲特倾向于避免这样做。事实上，伯克希尔通常不会主动发起并购，而是对卖方的提议做出回应。以下是35笔交易的来源，这些交易的信息出现在伯克希尔的公开披露文件里。其中，11笔交易是由卖家主动跟伯克希尔取得联系；9笔交易是巴菲特现在的商界好友跟巴菲特接洽的；7笔交易是亲朋好友联系了巴菲特；4笔交易是伯克希尔直接联系了卖方；3笔交易是经由陌生人或熟人安排的；1笔交易来自伯克希尔聘请的经纪人，那就是索科尔聘请花旗收购路博润的那笔非同寻常的交易。

这本书的作者是劳伦斯·A·坎宁安（Lawrence A. Cunningham），他是研究伯克希尔·哈撒韦及巴菲特的顶尖权威学者，同时也是乔治·华盛顿大学法学院的教授。 坎宁安与巴菲特有着极深的渊源，被业界称为巴菲特的“御用”编辑。自1996年起，他便协助巴菲特编撰并出版了超级畅销书《巴菲特致股东的信》，负责全书的主题设置与内容整理，其专业度得到了巴菲特本人的高度评价。此外，他还著有《向格雷厄姆学思考，向巴菲特学投资》等多部备受推崇的投资与企业经营著作。 《超越巴菲特的伯克希尔》并非简单的巴菲特个人传记，而是一部全景式的伯克希尔企业史。全书主要围绕以下内容展开： 1. 帝国的构建历程：讲述了巴菲特如何将一家濒临破产的纺织厂，通过多元化的收购与长期的资本配置，一步步打造成如今涵盖保险、铁路、能源、制造等领域的庞大商业帝国。 2. 核心：价值观的力量：书中深入剖析了将伯克希尔旗下50家子公司凝聚在一起的深层原因。作者通过对大量子公司案例的调研与采访，提炼出了支撑伯克希尔繁荣的“9大文化特质”，如精打细算、真诚友善、珍视声誉、重视家风、充分放权、永续经营等。 3. 后巴菲特时代的展望：探讨了在巴菲特逐渐退居二线后，伯克希尔是否还能保持其强大的生命力。作者论证了巴菲特建立的企业文化和价值观体系，能够超越个人的生命周期，保证帝国的持久繁荣。 辩证分析：《超越巴菲特的伯克希尔》 积极意义与价值： * 从“人治”到“法治”的升华：大多数关于巴菲特的书都在讲他的个人投资神话，而这本书难能可贵地指出了伯克希尔的伟大在于其系统的力量和企业文化的韧性。它证明了优秀的企业是可以脱离创始人的个人光环而独立长存的，这对于所有企业管理者来说极具启发。 * “价值观变现”的教科书：它生动地展示了如何将诸如“节俭”、“诚信”、“放权”这些看似无形的道德与文化特质，转化为实实在在的、持久的经济价值和竞争护城河。 * 去中心化管理典范：书中详细剖析了伯克希尔“总部极小、管理极大”的充分放权模式，为大型集团企业的管控提供了另一种极具参考价值的思路。 局限性与挑战： * 不可复制的稀缺性：伯克希尔的成功很大程度上得益于巴菲特和芒格（另一位灵魂人物）极其罕见的人格魅力、信用积累以及他们所处的时代机遇。对于普通企业来说，想要完全复制这种“靠价值观吸引顶尖人才主动加入”的模式难度极大。 * 对普通投资者的“距离感”：虽然这本书对企业经营极具价值，但对于只想在股市上“低买高卖”赚取差价的普通散户来说，书中的内容偏宏观、偏企业治理，可能不如纯粹的技术分析或选股指南来得直接实用。 * 后巴菲特时代的未知：虽然作者持乐观态度，但任何庞大的组织在失去其绝对的灵魂人物后，能否完全按照既定轨迹运行，依然存在现实的变数和挑战。 哪类人适合阅读这本书？ ✅ 强烈推荐以下人群阅读： 1. 企业主与中高层管理者（必读）：这是本书最核心的受众。如果你正在面临企业传承、集团管控、企业文化落地或并购整合的难题，这本书提供的“价值观驱动型”管理哲学会给你极大的震撼和实操参考。 2. 深度价值投资者：如果你想透过巴菲特的选股表面，去探究他背后是如何通过资本配置和优秀的子公司运营来创造长期价值的，这本书是绝佳的进阶读物。 3. 对商业组织演化感兴趣的研究者：如果你想观察一个商业帝国是如何从零开始，依靠一套成熟的文化操作系统跨越半个世纪依然生机勃勃的，这本书是一部极佳的商业人类学样本。 ⚠️ 谨慎阅读人群： 1. 追求短期暴利的投机者/散户：书中缺乏具体的K线技巧或短线买卖点指导，阅读它可能无法满足你“快速赚钱”的期待。 2. 完全缺乏商业基础的初学者：书中涉及大量公司治理、资本配置和文化抽象概念，如果没有一点管理学或财务学的基础，可能会觉得有些枯燥乏味。

读完了冠亚先生的最新一本译作，在本书中我感受到商业之外的温度，可以说这是一本有温度的商业投资书籍。 本书探讨的话题正是一直以来围绕着巴菲特和伯克希尔的经典问题：在后巴菲特时代的伯克希尔将何去何从？我在2021年首次接触巴菲特致股东信时曾想过这个问题——伯克希尔会不会在巴菲特离开后出现类似“树倒猢狲散”的局面？在本书的最后部分有所提及，我认为作者坎宁安教授虽然是巴菲特和伯克希尔的铁粉，但叙述还是客观公正的。主要的平衡点在于伯克希尔股东中的短期活跃分子和传统股东间的博弈。也是有理有据地推测了可能出现的局面，不过，这一切都在完全可控的范围内。 本书中，自己还有一大收获就是明白了今天被称为“股神”的巴菲特，实际上是一位货真价值的企业家。我们熟知他在二级市场上的持股，只不过是作为企业家进行的合理资本配置而已。伯克希尔旗下的股票投资组合占比不到1/5，哪怕是亏了，对企业整体影响也完全可控，何况他老爷子的眼光如此精准，靠投资二级市场起家，而又跳脱出来，所以“股神”并非巴菲特的主要身份。 书中详细介绍了伯克希尔的企业文化应该是由旗下的全资子公司所承载，这也是巴菲特最令人羡慕的原因，市场下跌时，他不仅“有胆”，更有钱。伯克希尔并购的全资子公司为巴菲特在熊市中提供了源源不断的现金流，让巴菲特随时可以“逮捕大象”。或许这也是巴菲特关注伯克希尔的运营利润的原因，因为股票市场的价格不受控制，故而专注于自己能够控制的事情。 坚持长期主义，就像伯克希尔企业文化中很重要的一条：永续经营。本书结尾，提及了关于工作与生活，讲到了B夫人、克里斯托弗、赫尔兹伯格、克莱顿、沃森这些优秀的企业经理人完全不同的生活与工作方式，展现伯克希尔企业文化的多样性，这也是让我觉得很温暖的地方。

本书提到了许多靠节俭、认真、真诚、主动而取得成功的案例。那么，我们能从伯克希尔及其子公司那里学到什么呢？ 伯克希尔的文化特质是为其特殊环境量身定做的。伯克希尔拥有一个非典型的股东群体，他们喜欢公司的独特性。本书描述的伯克希尔经理人和子公司员工，其普遍特征就是他们相信企业文化的重要性。从伯克希尔的案例来看，我们可以通过践行特定的价值观来受益。伯克希尔在许多领域提供了值得借鉴的经验。