坪效之王

总结乔氏超市成功的主要点如下，还是很有参考意义的。 一，第一个最重要的商业决策：给员工高薪，从一开始的普隆托商店到乔氏超市，我们保持了零售业内最高的薪资和待遇。为什么没有人成功复制乔氏超市的模式？答案就是：没有人愿意提供这么优渥的薪水和待遇，从而吸引并留住优秀的员工来为公司服务。 二，还有一项同样重要的政策，那就是我们每6个月会安排一次全职员工面谈。所以我们制订了一个规则，要求每名全职员工以及部分兼职员工与他们的直属经理的上一级领导谈话，而不是与他们直接汇报的上级或店铺经理面谈。设定这个规则的目的就是让每名员工都能轻松地说出不满，从而在可能的情况下解决这些问题。我认为这个面谈体系和高薪资体系一样重要，它让我们得以留住员工。获得高薪的优秀员工会有更多的价值输出。廉价支付劳动力反而会低效低能，让企业不堪重负。 三，增加投资回报的两个有效方法：我们改变的第一步是只在黄金地段加码投资。租金更高，销售额也更高。给普隆托商店增加投资回报的第二个办法就是卖酒。 四，核心产品原则：它让我开始思考供应链里非标产品的价值。8年后，我们制订的乔氏超市的选品原则之一就是不走普通超市的标品路线。 五，从便利店的竞争中领悟出底层问题是产品同质化严重，无法进行差异化竞争，因此确立了公司做非标品，形成有差异化竞争力的零售企业。另外从杂志中关于人口形态的变化中识别出了独特的人群定位。 六，选品指标：坪效；消费率高；易于运营；价格或品类数占优势。 七，我们从根本上改变了经营生意的视角，从以顾客为中心到以采购员为中心。我把我们的采购员放在了公司的主导位置上，每名店铺经理都有巨大的自主权来决定采买什么、从哪里采买。 八，打造超强产品力：1.重点推广食品而非不可食用类商品。2.在食品上放弃所有普通品牌产品。3.聚焦灵活的供应商系统。4.聚焦乔氏超市自有品牌或者“无牌”的坚果和果干。5.选择爆品单品而非整条产品线。6.不固定货架。7.每个单品必须自成一个利润中心。8.重中之重：我们只售卖在价格上制胜（并且保持利润）或者独一无二的产品。

六星！“知识”竞争，乃是提高效率的不二法门！缺德舅（Trader Joe's）是让美国消费者倾心且为之疯狂的超市典范。从某种程度来讲，它还是胖东来“员工高薪”核心锚点模式在理论与实践方面的先导者。所有对零售业感兴趣的书友，都必须深入研究缺德舅。 《坪效之王》是 Trader Joe's 创始人乔·库隆布在 2020 年，九十岁高龄去世前，欢快且真诚的分享之作。书中内容几乎涵盖了超市运营的方方面面，甚至包括如何预防内部犯罪。本书的独特之处在于，作者接受过斯坦福经济学和 MBA 的专业训练，理论基础扎实，再加上其创建并打造全球超市坪效之王过程中的感悟与总结，实在是书友之福。当下，缺德舅还屡屡成为自媒体的焦点，比如 3.99 美元的便携冷藏袋在美国就备受抢购。为什么呢？若想知道答案，就来阅读这本书吧。 自2020年的过去59年，缺德舅的销售额每年增长近20%，这是一个商业奇迹。“在乔氏超市创办初期，乔·库隆布瞄准那些受过良好教育但收入并不是很高的群体为目标顾客，他们喜欢旅行度假，愿意尝试新的食品和饮料，在追求品质的同时，也在意价格，具有价值理性”。东西要好，还要有性价比。怎么玩？作者开篇就分享了N个有趣的案例，罐头沙丁鱼、乳清黄油、枫糖浆、麦麸、杏仁酱、宠物食品、番茄沙司、冷冻鱼等，要么价格最低，要么别家没有！ 作者在前有狼后有虎的激烈竞争中存活下来的第一个感悟就是基于员工高薪锚点下的“开始懂得用产品知识来建构商品的差异化”，在黄金地段加码投资，租金更高，销售额也更高，搞非标品！以大号蛋的价格卖特大号蛋，并买断供应链。他在美国社会高度同质化下却发现反主流的机会，挑剔并渴望获得不同的东西的小众顾客。他们受过良好教育，热爱到处旅行。4个指标来寻找合适的品类：坪效；消费率高；易于运营；价格或品类数占优势。美国纳帕谷的葡萄酒是第一个成功的品类。此后还有折扣杂志、折扣纸质书、折扣袜类和折扣照片洗印。 本地葡萄酒上的成功也被复制到进口葡萄酒上，3美元就可以在缺德舅买到主牌拉图。随着美元升值，好运继续延伸到香槟和波尔多白葡萄酒。健康食物在不景气的岁月也拯救了缺德舅。维生素C、麦麸、坚果、果干、奶酪等没有品牌需求或自有品牌品类使作者大获成功。缺德舅从“好时光查理”蜕变为“地球哈利”。为受过高等教育的低收入人群创作的《新品简报》是“知识型广告”，还有KFAC商业电台和复播剧做赞助商，以及购物袋和口碑，“最好的生意就是要让顾客对你有狂热的‘信仰’。 以上的成功使缺德舅沉淀出替目标顾客选好商品的能力。基于从顾客角度对产品的认识，乔氏超市把品项个数压缩到1500～2000个，选择爆品单品，进一步开启作大单品时代，打造超强商品力，进入“尖刀麦克”第三个进化版本。“零售商最重要的工作是大规模集中采购商品，然后把商品分成小份交付给最终顾客。这是我能够给想进入零售业的读者分享的最重要的心得”。缺德舅的采购的任务已不是谈判而是开发产品。尊重供应商是在观念上重视，在合作细节上郑重对待，货到即付。他们不是对手，而是外沿团队。采购人员必须懂产品、少任务量和高薪。咖啡豆、黑虎虾和枫糖浆都是很好的冠军案例。 打磨刀锋，每一个单品都要有锋芒。“从毛利率定价转为毛利额定价。先找出要采购和销售的某商品的现行价格，在此基础上确定一个有市场竞争力的价格，同时计算出销售该商品能够获取的利润”。集采，在食品零售上切开机会口子。“我们的产品取名都需要选一个特别的视角。我想要和那些受教育水平高、收入水平低的客户建立一种无需言语的共识，当他们在逛货架的时候，他们能在产品上读取那些秘密信号”。建立轻盈的物流运营系统；采购工组，塑造核心竞争力；销售工组，把一切运转起来；财务工组，把握重要的控制点；复式记账”式分析和员工持股计划等等。作者有大爱！这不仅是超市运营的顶级智慧分享，更是引领向卓越不断地奋进。 “胖东来创始人于东来曾说，他希望胖东来成为世界级的零售企业，他说的“世界级”不是指数量和规模，而是品质和文化。”缺德舅无疑已是世界上最好的超市之一了。在MINISO身上也看到了缺德舅的智慧再迭代。缺德舅的卓越从根本上否定了大股东利益最大化的趋势，而是以客户（双向客户，即购买商品和提供商品的）满意和员工满意为锚。中国零售业也已走过了价格敏感的同质化阶段，即将步入具有个人价值彰显的多元化时代。在这个时代，将会呼唤更多秉持长期主义，以彻底服务客户并大爱成就员工为企业文化特征的，可提供差异化性价比产品的中小型超市。线下店大有可为！

Trader Joe ，就是被很多在美华人戏称的“缺德舅”连锁店。 成立了五十多年，因为每平方英尺发生的销售额，是沃尔玛超市的4倍以上，被《商业周刊》杂志称为了 坪效之王。 这本书出自创始人 乔-库隆布之手，他可不仅仅是记述了整个企业的发展经历，难能可贵的是他有很强的商业教育背景与企业咨询顾问的资历，在这本书里面，他总结了Trader Joe的几大成功要素：1、客户明确的定位为受过良好的教育，喜爱旅行，暂时收入不高的人群；2、优待员工，给予员工高出平均水平的薪水，减少流失率，尽可能的留住优秀、尽责的人；3、每个采购人员，都要做好产品开发工作；4、积极开发大单品，打造自有品牌；5、进行“知识型的广告”推广；6、极其细致的选址、不接受永续经营的租约限制；7、力求简洁、高效（甚至股权出售协议都要求只能有一页纸，而被呼以“一页乔”的谐称，哈哈）。 就是上面这些被总结出的企业文化和经营策略，给Joe 连锁店的客户群带来了深远的心智影响，也给企业带来了出色的复购率和极高的经营效率，大大打破了传统的对零售业“大宗采购、分割售出”既有观念。 很出色的一本书，逻辑非常清晰，把产品开发、客群定位、员工管理、销售推广、监管应对、内外部犯罪的预防、提高经营效率的种种方面，都有深刻的认识，可以为读者带来很多启发。 个人评价8.8分，也希望这本书的读者同好们能够有所收获，事业发达。

《坪效之王》读书笔记整理 原书：[美]乔·库隆布、帕蒂｜乔氏超市（Trader Joe’s）经营实录，核心是小门店高坪效、单品为王、自有品牌、员工优先、差异化选品，对抗传统超市通道费、商品同质化。 核心背景 70年代美国零售业和国内传统超市高度相似：货架商品高度雷同，行业被进场费、货架位置博弈主导，零售商被品牌厂商绑架。乔氏超市走出另一条路：不拼全品类，拼每一个单品的盈利能力，服务高学历、中低收入、爱旅行、愿意尝试新品的目标客群。 一、经营底层的三大关键转变 1. 从品类经营 → 单品经营 不卖没有客户价值的产品；每个单品都必须独立创造利润，不存在亏本引流的爆品。 淘汰原则：做不到价格最低，做不到独家差异化，就淘汰。 落地手段： - 买断供应链，规避同质化；大力发展自有品牌 - 现金采购，强化采购议价权 - 推动供应商做大包装规格，压低单位成本 - 接受合理损耗，不害怕损耗 2. 从毛利率定价 → 毛利额定价 不要被厂商出厂价、批发价束缚，所有商品价格都可以谈判；谈不下来就放弃该商品。 采购重点：懂生产、包装、运输；把采购从琐碎文案、日常订货解放出来，事务交给助理。 购买力核心不在“有钱买货”，而在“卖得出去”；再好采购优势，没有地段、定价、销售能力都会归零。 3. 拒绝全品类内卷，走差异化选品 不做普通超市标品路线，不求货架应有尽有，靠选品能力帮顾客做减法。 二、目标客群定位 精准人群：受过良好教育、收入不高、热爱旅行、愿意尝试新奇食品饮料，价值理性。 旅行本质是一种教育，旅行经历会拉高消费者对新奇食物的需求。企业要瞄准正在增长的高学历人口圈层。 经典案例：2美元Charles Shaw葡萄酒，十年卖出10亿瓶，全球销量冠军。 三、选品4大核心指标（小门店最大化坪效） 1. 坪效高（单位面积收益） 2. 消费率高、复购高频 3. 易于运营管理 4. 价格或者品类拥有差异化优势 选品原则： - 要爆品单品，不要完整产品线；单品按单规格、单口味独立考核，不允许靠完整产品线进场。 - 每个单品是独立利润中心，扣除货品相关成本后必须产出毛利。 - 没有绝对正确的产品，只有相对竞争优势；有时候“不卖什么”反而造就你的独特。 - 商品要做到消费者无法比价，核心靠独家性。 四、自有品牌战略 零售业早期本就是零售商自有厂牌为主；电视广告时代大品牌崛起，昂贵广告把中小玩家挤出市场。而媒体碎片化时代，给特色零售商带来机会。 自有品牌产品要求： - 每一款要有清晰差异化卖点；把葡萄酒产品逻辑复制到食品 - 方向：健康无添加、生态友好、稀有精品美食、紧跟医学消费趋势 - 命名借用艺术、文学、历史、科幻，和目标高知客群建立精神共鸣 - 严控库存净值，不做大包装低周转大货 五、采购与供应链（集采不是消灭中间商） 1. 采购不是一味压价，而是创意开发更多商品选项；供应商是零售商的外延团队。 2. 淘汰低效、乱加价中间商，保留专业靠谱中间商，构建稳定中介体系。 3. 纵向干预供应链，但拒绝完全纵向整合，避免机制僵化。 4. 合作原则：错不过二；一次失误给机会，两次失误终止合作。 5. 采购要深度懂产品；不懂产品，不如把市场拱手交给大品牌。 参考玛莎百货理念：供应商员工等同于我方团队，供应商人才流失代价甚至高于自家员工。 六、物流运营：追求轻盈高效 1. 门店只接收整箱货品，极大简化门店操作，提升周转效率。 2. 适度补充更广域管理人才，不盲目大规模更换原有团队。 七、营销：知识型广告，不靠低价促销 区别于传统超市促销广告，做知识型广告，向顾客充分输出商品信息，辅助顾客决策。 1. 杂志手册式物料，顾客会自行收集保存；封面预留打孔位适配活页夹。 2. 广告预算不绑定销售额固定比例，有效就持续投入。 3. 地址定向邮寄，不绑定具体个人；同一社区住户消费画像高度趋同。 4. 零售价锚点：成本不变，则售价不变。 5. 最高效广告是口碑；要让顾客形成品牌信仰，但绝对不能背叛信徒。 八、开店策略：少开店、做强单店 1980‑1988门店数量+50%，销售额+340%，单店产出爆发式增长。 1. 单店销售额优先于门店数量，门店之间保持距离保护单店流量。高利润销量可以解决绝大多数门店问题；销量差的门店消耗管理层精力，要果断淘汰问题门店。 2. 选址门槛：区域内要有足够核心目标客群（约4万户核心客群为参考门槛）。 3. 门店授权：店长拥有极高自主权，店长收入可以高于总部办公室管理者，打破“店长总想晋升后台办公室”的传统连锁弊病。 4. 全员全能：全员可以胜任收银、对账、下单、库存、开闭店；店长也要轮收银岗，没有固定岗位。 5. 店长评判标准：好店长没有坏库存。 6. 员工福利：假期银行，假期不清零；优秀店长夫妇送欧洲产区实地游学。 九、组织管理 1. 臭鼬工组模式：项目制小组，项目完成即解散，人员拆分重组进入新项目，灵活机动。 2. 内部支持服务：内部后台团队缺少生产力提升动力，可参考思路：把后台服务外包给专业独立主体。 3. 决策工具：复式记账式双向分析 - 左栏【需求端】：消费者视角，市场需求； - 右栏【供给端】：供应链、监管、成本等现实约束。 4. 根本性藐视商业常规：持续反问，我们为什么一定要这么做？ 5. 白皮书机制：关键节点写下行动计划、背后动机，对内同步征求意见，危机时避免慌乱。巴顿将军：最大危险不是对手知道你的计划，而是自己人不了解计划。 6. 企业优秀模组：不用等待上级任命，可以自发解决实际问题的小团队。 十、员工优先：企业决策核心锚点 全书最重要经营锚点：给员工高薪，优待员工是所有决策出发点。创始人愿景希望未来员工持有公司100%股权。 战略选对，坚持执行，比等待完美机会更重要；坚持和才智同等重要。 十一、对监管、政府的视角 政府本身也是供给端供应商；监管既是约束，也可以成为竞争壁垒，前提是不走贿赂。 和监管打交道：不要一味强硬，避免惨胜；部分监管人员自身也不完全吃透规则。 十二、其他重要观点 1. 真正零售离不开实体门店；食品零售多温区保供，线上物流短期很难完全替代。 2. 企业出问题根源永远是CEO、董事会、大股东，一线员工不是问题来源。 3. 钱分三层：勉强度日、生活滋润、财务自由；出售企业损失的不只是钱，还有看待世界的窗口与连接。 4. 碎片化媒体时代，细分圈层品牌会获得生存土壤，服务独立思考的人群。 十三、可直接复用的零售启示清单 1. 放弃全品类执念，每个单品独立算利润，不做亏本引流款。 2. 选品四维度：坪效、高频、易运营、差异化/价格优势。 3. 采购核心是开发产品，不是单纯压价，善待优质供应商。 4. 自有品牌一定要做出差异化，让顾客无法直接比价。 5. 门店追求单店高产出，不要盲目追求开店数量。 6. 充分授权门店，让一线拥有决策权。 7. 营销传递产品知识，不只做降价促销，经营用户心智与信仰。 8. 员工是第一锚点；小团队、项目制，保持组织灵活。 9. 成本不变，售价不变；不盲目跟随对手定价。

零售成功创业者的一本圣经，推荐，不管是否是零售行业的朋友，都可以从中学到优秀的管理思维和认知理念。 零售的宏观应该是简单的，大道至简定战略，而落地每一个细节的过程中也是复杂的，需要长期有耐心。另外还需要一点时代运气。何止零售？商业就是如此，你做与不做，核心就在那里。 Costco，Aldi，Treader Joy，都是世界零售中的佼佼者。他们都秉承服务用户价值，研发PB商品提升毛利能力，有限管理sku数量，深化单品研发更新平替，与供应商合作共赢简化供给链路极致压低进货成本，尊重员工充分激发每个人的主观能动性… 所有的核心都为了把零售做简单，有限的精力投入好核心驱动力中来，这是聪明人做事的思路，成功经验就在那，可还有那么多愚蠢的人在内耗自我。 作为一名零售从业者＋企业管理者，作者是成功的，明确的战略定位和顾客至上的管理理念。从第一天开始就想清楚了应该如何去选品、定价、更新迭代认知并适应政策的战略调整。最后的出售也有时代的无奈，自己亲手养大的孩子还是要交出去长大。库隆布，一位真正懂零售的大师！ 零售市场的百花齐放容纳了各种形态，针对不同群体的定位、不同的履约满足方式等，不管是大卖场、中卖场还是便利店或是线上即时到家，核心都是为了找到终端最需要的商品，物美价廉的让客户认可你，高频次复购支撑企业更大的规模效应。作为民生经济，不会是一家独大，但是开放的花中要求你要有自己的基本功能力。 供应商，顾客，员工，与零售企业的关系都应是朋友和合作者，相互满足支撑发展，而不是对立。 用户价值第一，别辜负你的信徒。

这本书真的太戳我了，是我6月读的最喜欢的一本，买纸质版真是选对了，一遍根本不过瘾，恨不得马上再看第二遍。我本来就对人物传记特别着迷，更别说这本书还有关于商业模式的深入分析，简直就是我的精准双击！ 书里不仅讲了乔·库隆布是怎么在超市领域创业、经营和管理的，更让我兴奋的是，这些思路居然还能用在其他行业，甚至是普通人的生活里。“供需两端梳理、非标产品构建、差异化竞争、系统性洞察”这些，是任何普通人要赚钱时绕不开的通用商业底层逻辑。说到底，什么不是零售？连你在朋友圈卖课程，其实本质上也在“做零售”。我看完就不停地琢磨怎么用到自己的生活和工作里，感觉发现了好多新灵感。 真正让我惊喜的是，库隆布居然毫无保留地把自己做决策的方法全讲出来了。他怎么判断经济周期，怎么敏锐地看到人口结构变化背后的机会，又怎么把这些洞察变成具体的行动方案，简直就像在听一场特别细致、特别真诚的大师私教课，每个细节都清晰得不得了！！我跟小伙伴安利的时候说：“我的天啊，这也太慷慨了吧？第一次遇到这么慷慨的老白男作家！！” 更让我意外又欣喜的是，作者本人超级热爱阅读。他在书中直接引用了很多启发他的书籍和原话，让我看得特别爽。原来阅读真的可以这么具体地推动一个人的商业决策和创意，正如豆瓣的一条评论说的：老乔的文笔风格非常幽默，有很多地方甚至看了能笑出声，光是从文字都能感受到这个人的睿智幽默风趣以及对于商业嗅觉的敏锐度，读完之后感觉像是花了10万上了一对一的大师体验课。 这本书和传统商业书完全不同，不是枯燥的模型堆砌，而是像库隆布本人陪着你在Trader Joe’s店里边逛边聊，告诉你为什么只选3000多种商品，为什么员工要穿夏威夷衬衫，甚至为什么收银员要跟顾客闲聊几句。这些不起眼的小细节，居然才是让顾客上瘾的真正秘密。 书里用了一系列鲜活的故事和案例，告诉我们一个很简单却经常被忽视的道理：跟巨头拼规模没有意义，关键是用独特的定位、有趣的购物体验和真正信任员工的文化，牢牢吸引和自己价值观相投的人。 尤其打动我的是，这本书是在库隆布生命的最后几年完成的。他卖掉Trader Joe’s退休后，发现坊间流传了很多关于公司的传说，却没有多少人真的理解背后的逻辑。于是他翻出旧的工作笔记、员工信件，把真正的“原版解题思路”整理了出来。这种晚年再回顾的坦率和幽默特别真实，让人觉得亲切又感动。 书里有个部分我特别喜欢，就是他讲便利店、超市这种零售业的基本逻辑：“选址、选品、选人”。看似简单，却极具智慧。他强调选址的重要性，直接影响企业生死存亡；选品则细致到如何根据人口趋势差异化选货；在人力方面，他反其道而行，坚持给员工提供更好的待遇，强调采购员的重要性，而不是一味压低工资成本。这一点真的让我印象深刻：原来真正的效率和价值提升，来自提高产品和服务的价值，而不是削减人力成本。 库隆布身上的特质也特别吸引我：既像个哲学家一样深入思辨，又像数据分析师一样精明克制，还像个疯子一样敢于逆流而上。他的观察视角非常独特：从社会和人性的变化中抓住机会。他为什么只卖几千种商品？因为他明白选择太多反而会焦虑；为什么包装一定要有趣？因为他懂得降低顾客的决策门槛。这种对人性深刻的理解，让我觉得他卖的不只是商品，而是一种特别的生活方式和体验。 更让我感动的是他那种诚实、坦荡、幽默的态度，书里毫不掩饰自己曾经犯过的错误和经历的困难，让整本书读起来特别温暖。他不是告诉你怎么快速赚钱，而是用自己生命的智慧教你怎么在混乱和不确定中找到属于自己的锚点，构建自己独特的系统。 读完之后，我最深的感受是：库隆布留给我们的，不只是商业的成功经验，而是一种如何透过表象看清本质，敢于做非典型决策的认知模式。他不纠结于既定规则，而是勇于创造属于自己的规则，把混乱中的洞察系统化运营。他的这种智慧融合了哲学家的通透、数据精算的冷静和疯子般的冒险精神，让Trader Joe’s成为值得反复琢磨的经典案例。 这本书精妙的地方就在于，表面上只是商业故事，但实际上传递了一种全新的视角，教我们如何重新理解商业乃至人生的决策逻辑。通过库隆布的视角，你会发现我们习以为常的规则其实都可以被重新定义和创造。真正的智慧就是能在既定规则之外找到自己的独特价值。 这本书我一定会反复翻阅，因为它给我的启发不仅是商业上的，更是看待世界、理解生活的全新方式，感觉我的人生系统又迭代了一次。 本来刚开始看，以为只是一本介绍商业模式的书，后面发现是大佬教我如何迭代认知！！真是赚到了！！ 分享我从这本书学到的乔·库隆布对“如何看世界并据此做选择”的方式。 他教会我的是一种底层认知方式：在混乱和不确定中找到“非标优势”，然后把这优势系统化运营。他不是靠直觉硬干，也不是模仿竞争对手，而是靠一个奇怪的组合：哲学家的思辨+数据狗的冷静+老派商人的直觉+疯子级别的风险感知。他可以看到大趋势里“人群结构”的变迁，然后设法用极小的资源撬动这个结构性机会。 他的世界观与决策方式，聚焦三个核心层面： 一、他不追随常规，而是先判断世界，再设定游戏规则乔·库隆布最大的底层能力在于：不是在现有规则里卷，而是洞察社会结构变化之后，重写一套属于自己的商业逻辑。 1960年代，美国零售业大洗牌，便利店和大卖场正逐渐崛起。他的“Pronto Market”便利店业务眼看就要被7-Eleven碾压。他没有硬拼规模、价格和成本控制（那是对方的主场），而是退了一步，问了一个本质问题： 未来10年，美国的“人”会变成什么样？他们需要怎样一种购物方式？ 于是他读到了两篇文章： 一篇预测大学普及率将显著上升，未来美国社会将充满“受过良好教育但收入不高”的人； 一篇分析波音747将显著降低国际旅行成本，年轻一代将更容易接触到全球各国的文化与口味。 这两个趋势交汇出一个新的人群画像： 爱思考、有全球视野、追求个性化、但不富裕。 这就是 Trader Joe’s 最初的目标客户——乔·库隆布没有“做一个超市”，他做的是“为新中产、知识青年设计的生活方式型杂货店”。别人卷价格，他卷认知。 二、他的判断方式是用系统性思维，把“非标准洞察”转为“可运营优势”他有一种稀缺的能力：把情报变成认知，把认知变成制度。 Trader Joe’s 很多做法都不符合主流商业教科书逻辑，但它们都源自他极具洞察力的系统性判断。例如： 1）他看到“选择太多反而让顾客焦虑” 传统超市SKU成千上万，他却精简到仅约3000种商品——不卷全选，而是精选。每个品类只提供一两种最优选择，因为他相信： “人不是因为想选，而是因为不想错过。” 这是一种反直觉但符合心理学与行为经济学的系统性设计。 2）他理解顾客的“商品认知边界” 他深知大多数人并不真正理解橄榄油等级、咖啡豆产地、葡萄酒年份，于是他用“杂志式的商品标签”+“免费试吃”+“无条件退款”来降低顾客决策门槛。 这种方式看似“好人做到底”，本质是极度精算后的心理成本削减机制——让顾客在不确定中，持续信任你。 3）他从来不模仿同行，而是从“人类行为”角度逆推商业模型 他不打折，不投广告，不开大店，不做线上。他不从竞争对手那里找答案，而是从人的心理习惯、文化趋势、社会结构变迁中寻找机会点。 别人研究竞争，他研究人性和结构。 三、他的底色是哲学家的通透+生意人的克制+疯子的偏执Trader Joe’s 本质是一个“哲学驱动的商业作品”。 乔·库隆布不是“赚快钱”的人，他做这家店，是出于一种对“体面生活方式”的文化建构。他的经营里有三种罕见的底色： 1）哲学家的思辨 他对生活方式、文化趣味、美学气质有一套属于自己的判断，比如他为什么坚持南太平洋航海文化、为什么拒绝广告、为什么写《Fearless Flyer》、为什么包装一定要有趣？ 这是一种对人如何体验“生活日常”的思考，而不是纯粹卖货。 2）数据分析者的冷静克制 他的精打细算从来不喧哗： 精准测算门店面积与坪效关系； 用“只做受欢迎商品”逻辑砍掉毛利低的品类； 拒绝做亏本引流款，坚持“每件商品都要盈利”。 他在做的，是一种精致的、数据驱动的“小而优”零售系统工程。 3）疯子级别的风险意识与独立判断 他敢对抗当时主流零售趋势（大店、多SKU、广告、折扣），是因为他相信： 如果每个人都在奔向某个方向，那未必是机会，而更可能是拥堵。 他看到了“结构错配”里的机会，然后全力押注。 总结一句话：乔·库隆布教我的不是怎么开店，而是：如何看懂一个时代中的“结构性机会”，并以极小的资源，撬动结构性红利。 这是一种“从非主流角度，看穿主流世界”的底层认知模型，更是一种在不确定世界中，构建自己系统的方法。 你不是用力去对抗巨头，而是用深度去避开战争，在人们忽视的地方，做出自己的独特价值。

2025年第92本书。 作者很喜欢《八月炮火》这本讲一战的书，他认为是管理类最好的书，从塔奇曼的书里得到了一个最基本的认识：如果你采用一个合理的战略并坚持下去，而不是继续等待下一个更理想的选择，你大概率会获得成功。 乔氏和传统商超的核心区别是，前者是单品经营（要么价格最低、要么差异化），后者是品类经营（一个品类多个品牌）。因此乔氏只有三四干个SKU，而那些动辄数万SKU的商超“很少在任何单品上有优越性”。 价格层面，乔认为，所有商品价格都可以变动，不接受品牌商的单一价格；差异化层面，则通过深度参与产品研发、买断供应链、做大包装、做自有品牌来实现。【是不是熟悉的感觉？】 1972年，乔氏推出第一个自有品牌产品格兰诺拉麦片。乔说，不能为了做自有品牌而做自有品牌—自有品牌背后是差异化的选品思路，而非简单的把标品改成自有品牌。 4个维度选品：坪效、消费率高、易于运营、价格或品类数占优势。乔氏几乎不卖品牌商的标品，如可口可乐或百威啤酒，因为没有任何差异化，也拿不到便宜的价格。当然也不会接受供应商的进场费、货架费用。 坪效之王的经营智慧 1.所有的经营决策需要有锚点。乔就是给员工高薪，这是他选择的核心锚点。 2.乔氏超市的产品原则就是不走普通超市的标品路线。给一个小而美的公司找一个小而美的商业机会：非标品，有差异化竞争力的零售业务。 3.成功的零售最根本的是和人口特征匹配，乔追随人口数量小但是正在迅速崛起的受过良好教育、热爱到处旅行的人们。在此隐约看到了能够把那些面向大众的主流零售店显著区隔开的机会。 4.不能在价格上做到最低，那便在品类选择上出类拔萃。要想把一个小商店的坪效跑出来，他用4个测试指标来选品：单位面积收益高、高频、易于运营、价格或品种占优。 5.只在黄金地段加码投资，租金更高，销售额也更高。

翻开《坪效之王》，并不是在读一套光鲜的成功学模板，而是跟随乔·库隆布，走完乔氏超市（Trader Joe’s，缺德舅）几十年真实、充满预判失误与理想遗憾的创业历程。这家门店面积不大、SKU只有普通超市十分之一，几乎不打广告，却做到全美顶尖坪效的零售企业，打破了很多我们对超市的固有认知：门店不是越大越好，商品不是越多越好，扩张不是越快越好。真正的竞争力，来自一套自洽完整的商业系统，以及创始人坚守的人文理想。 乔氏超市最反常识的，就是它的选品哲学。同行追求品类齐全，堆满货架满足一切需求，乔氏反其道而行，坚持精简SKU，只做单品爆品。每一件自有品牌商品，必须拥有独一无二的差异点，要么价格足够有优势，要么市场上别无他家，没有独特价值就直接淘汰。采购的核心不再是和供应商压价谈判，而是深度参与产品开发；定价也跳出只看毛利率的误区，转向看实际毛利额，先定消费者愿意接受的售价，再核算合理利润空间。放弃大而全，聚焦少而精，把有限的货架空间，留给真正能打动顾客的产品，这是它高坪效的根基。 这本书不止讲商品，更反复强调“人是不可取代的”。库隆布并不迷信机器与自动化，标准化日用品可以交给机器售卖，但特色食品、自有品牌需要人的温度。他坚持高薪制度，不压缩人力成本，相信商品成本才是更大的优化空间，而不是员工的工资。他不推行固定收银员，全体店员分担收银工作，鼓励员工对产品产生发自内心的热情，不靠生硬推销话术，依靠店员真实的产品认知打动顾客。 最令人感慨的，是作者毕生追求的员工共同体理想。从普隆托投资俱乐部，到规划宏伟的ESOP持股计划，他一心希望多年之后，创始人夫妻只持有25%股权，绝大多数股份掌握在普通员工手中，让一同打拼的员工真正成为企业的主人。依靠律师精妙的税务架构，这套制度曾经平稳运行多年，可时代环境变化，房价上涨、老员工股份变现，旧体系逐渐难以为继。就在全新员工持股计划即将落地的节点，行业政策突变，再加上继承人难题、外部买家的优厚邀约，1979年乔氏超市最终被德国奥乐齐Nord收购。 收购协议约定保留原有品牌、经营模式不变，企业后续依旧高速成长。生意是成功了，但创始人心中最大的梦想就此夭折。即便企业越做越强，库隆布晚年依旧满怀悔意。他坦然写下自己的错误，承认计划常常预判失准，1982年的五年计划对经济衰退的判断整整早了八年。计划的意义不在于精准预知未来，而是把思考记录下来，留给事后复盘，这份坦诚，是很多商业书籍少见的真实。 很多人好奇，经营如此成功，为什么乔氏超市不去日本、中国开拓海外市场。读完这本书便能理解，它不是一个可以简单复制粘贴的招牌。它的优势深深绑定美国本土供应链、自有商品体系、门店人才文化。海外开店不等于复制一套招牌，而是整套系统要推倒重建，一旦系统被破坏，优质优价的优势就不复存在，因此它选择克制扩张，守住本土阵地。 读完这本书，我明白零售的本质，从来不是简单的买卖货物。商品力是骨架，人是血肉，而价值观是企业的灵魂。商业不只有规模、营收、利润这些数字，也包含理想、取舍与遗憾。乔·库隆布告诉我们，真正强大的商业模式，是敢于对抗行业通行规则，敢于做取舍；而更难得的，是在追逐盈利之外，始终记得企业本该善待并肩前行的普通人。成功可以被借鉴，但理想的落空同样值得深思，这正是《坪效之王》留给读者最珍贵的启示。

这本书最大的优点就是写的很细，作者用他的经历把他在管理企业时候遇到的问题，遇到困难的解决方案，事无巨细地写出来。 对待供应商的态度——互利共赢，稳定的供应商对企业至关重要 如何去面对巨头的威胁——发展自有品牌，减少日用品的上架 对待员工——采购需要高薪养廉，整体员工工资水平高于当地平均薪资，重视很多企业不重视的人员流失成本 如何提高坪效——重视利润额而不是利润率 如何发掘爆品——先定位消费群体，然后针对它们去打造产品 如何拥有前瞻性——从前沿的科学杂志上找答案 如何做到其他企业做不到——把政策研究的比别人深刻 对于公司的认知——是看待世界的窗口，而不仅是赚钱的工具 整体看下来，这就是段说的“好的企业文化+好的商业模式”

用作者库隆布的话来说，如果卖掉公司，最大的风险是自己“会失去一个参悟世界的窗口”。因为“通过公司经营，自己可以保持与世界的互通”。 很幸运，有微信读书这个窗口，让我可以足不出户，跨越时间和空间，同伟大的人做朋友，聆听他们的智慧，让我也多了一个参悟世界的窗口。 这本书让我了解到零售超市核心竞争力是什么，开市客和山姆为什么相较其他传统超市类别特别少，单品选择不多且是量贩大包装。缺德舅的经营理念: 1. 差异化经营，做到人无我有，人有我更便宜，同时还要赚钱，超低毛利不做，做不到就下架。 2. 目标客户: 高学历，低收入，有品味（精致穷），包括超市选址，广告赞助投放都是围绕着这个客户群。 3.成本控制: 减少库存，砍单品保证整箱入店降低运输成本。 4. 采购不是去压榨供应商，而且一起研发产品发掘客户需求，做到共赢。 5. 只有相对优势，没有绝对正确，关注未来人口结构变化。 看这本书正好发生山姆被约谈，首席采购主动辞职，食品安全一次又一次敲响警钟。作为零售超市，如何守住到消费者餐桌的食品安全最后一道关卡，还有很长的路要走。。。