竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特

迈克尔·波特被称为“竞争战略之父”，该书是对波特战略思想的浓缩版总结（如果只读一本不厚的书了解波特思想的精髓，这本书就足够了）。该书作者也具有深厚的学术和实践背景，她曾在哈佛商学院担任高级研究员，并在《哈佛商业评论》担任编辑。此外，她还曾是贝恩公司（Bain & Company）的合伙人，参与了多项战略咨询项目。 那么问题来了，如果是企业高管，自然有必要读一读波特的经典，但作为普通人，战略这么“高大上”的话题和我有啥关系？😂 这就涉及到“什么是战略”的话题了。波特认为，战略的目标就是要“以独树一帜的方式创造价值”。嗯，企业有企业的独特价值，国家有国家的独特价值，个体也有个体的独特价值，战略在不同层面上的目标都高度一致，就是“以独树一帜的方式创造价值”。所以，和个人真没关系嘛？此前为了对抗自身的“虚无之感”，我读了不少存在主义哲学和心理学专著用于充电，例如《逃避自由》《存在主义心理治疗》《动机与人格》等等，我虽然我没有证据说明存在主义哲学和现代战略思想之间的微妙关系，但两者却有“异曲同工”之处，比如： 🌰存在主义思想认为人的存在先于本质，人是通过不断选择和行动，动态之中逐渐觉察和塑造自身的意义和价值（而非具备某种“先验性价值”）。波特的战略思想告诉我们，企业要在不断实践中摸索出独特的价值主张，通过取舍和优化经济行为打造“可持续的独特价值链”，最大化资本回报率（非某种未经实践检验的“先验性战略”）。 🌰存在主义思想认为自身的选择大于努力，在不确定甚至“荒谬”的困境中，自身要勇于承担“责任”做出选择，不被环境所定义，唤醒自我意识和掌控（如《西西弗神话》中的故事）。波特提出了影响企业发展的五种环境力量（现有竞争者的竞争程度、买家（行业客户）的议价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁和新进入者的威胁），他指出，完全臣服于环境的“灵活性”反而让企业丧失了“独特价值”，让企业陷入失去自我的同质恶性竞争。“取舍”，“可持续性的价值链优势”，”契合协同性“这些都是波特的关键词，在他看来，战略的意义就在于就是研究“内在”和“外在”如何相互强化的前瞻性布局。用“外在”不断强化“内在”的独特能力，同时“内在”不断对“外在”输出独特价值。最终形成“相互强化”的良性互动，不断打造和强化企业存在的“独特价值”。 我有时在想，为什么“躺平”很痛苦，因为躺平是以否定自身精神价值的方式存在。这让我感觉“我虽然活着，但已经嘎了”的无尽虚无。同样道理，为什么对某种叙事的彻底依附很让人反感？因为任何精神上的“彻底依附”都是以否定自身精神价值的方式存在。这让我感觉“我虽然活着，但只是为别人活着的人机”。 如果说存在主义哲学和心理学开启了一盏“明灯”，在幽暗中照亮了一条前方若隐若现的道路，那么“战略思想”就是路上“披荆斩棘”的工具，是一种思考框架，在复杂的环境中，怎样才能不断升级自己，探寻和感受“生命存在的价值”。在“存在”这个大话题上，如果说“存在主义”哲学和心理学是“道”，战略思想就是“术”。这是我粗浅的理解，可惜的是，尚无书籍对这两者之间的联系展开分析。 团队，企业甚至国家的“战略”，也是自我价值在更大平台上的放大与延伸：比如，一旦做了企业高管，那个企业的战略已然和我自身的战略融为一体，企业只不过是自身价值的自然延展平台。所以，这种战略的书籍，不论是个人还是企业管理者，都值得看一看，想一想。战略并非“飘在空中虚无缥缈的云”，而是通往探寻自我存在之路上的“手电筒”。关于战略的书籍，另推荐《好战略，坏战略》《战略7力》，涉及到国家层面的战略，波特的《国家竞争优势》值得推荐。 最后，在结语里，作者提出了波特理论对实际应用的十个启示，我想把这十个启示做一个扩展，引用书中的每项启示后谈谈我对个人发展的一些浅见： ✅ 启示一：“竞争就是要做最好”符合人们的直观思维，但会导致自我毁灭 “要做最好”其实是单一价值体系下的同质化竞争，俗称“内卷”，是以削弱所有玩家的价值为代价竞争。所以，“竞争战略”就是为了避免内卷式竞争，扬长避短，不断打造自身的独特优势，这世界没有绝对的“最好”。 ✅ 启示二：无利可图的规模扩张和增长毫不值得夸耀。竞争是要赚取利润，而不是争夺市场份额 对个人发展来讲，“取舍”同样重要，发展不是要做所有的事，结交所有的人，做减法才体现真实的自我价值，把精力放在少数成长价值的人和事情上。 ✅ 启示三：竞争优势并不是要打败对手，是要为客户创造独特的价值。如果你的企业拥有竞争优势，它将显示在损益表中 也许“竞争优势”就是为了避免恶性竞争，在与环境的互动中，更好的了解自身的优势，兴趣和性格取向，然后不断打造自身独特价值，影响甚至改造环境。 ✅ 启示四：独特的价值主张对战略至关重要。但战略并不只关乎营销，如果你的价值主张不需要量身定制的价值链来实现，那么它就没有战略意义。 对于个人，“独特的价值主张”是什么？也许在分析，实践，本心三个层面可以进行探寻： 分析框架方面（理性）：哪些环节是你最能放大价值的？哪些技能/路径的竞争最激烈，替代性最强？这些往往要舍弃。时间和精力有限，把资源用在高杠杆的地方。 实践反馈层面（现实）：多做几次尝试，观察结果。比如你发现自己在写作更容易被认可，而在写代码没啥效率，犯困还不被认可，这就是自然的取舍信号。😂 本心层面（长期驱动力）：本心是“可持续性”的检验标准：你是否愿意在这条路上投入十年？如果完全违背本心（兴趣/价值观），即使短期做得好，也难以长期坚持。 ✅ 启示五：不要认为你必须“取悦”所有的潜在客户，一个优秀战略的标志是它就是会让一些客户不满意。 对于个人，也无需“取悦”所有周遭的人和事（被环境所牵引甚至定义），而是把人和事当成自身的成长工具，用人和事的反馈不断打磨和矫正自己。 ✅ 启示六：战略只有明确组织不做什么才有意义。进行取舍是创造竞争优势并使之持续的关键 我记得哪里看到过一个“取舍决策”三角形，三边必须同时成立： 🌟优势匹配：你在哪些方面最容易做出差异化？ 🌟市场价值：这些优势对应的需求是否足够大、长期？ 🌟内在驱动：你是否真的愿意持续投入？ 对于个人而言，三者重叠的区域，就是应该保留的；其他就要舍弃。 ✅ 启示七：既不要高估也不要低估良好的执行力的重要性。尽管执行力不太可能成为可持续优势的来源，但如果一个组织缺乏执行力，那么即使是最出色的战略也无法实现卓越的业绩。 对于个人而言，执行力也不是成功的关键，更非获得幸福和满足的关键。执行力只是“杠杆”和“手段”，而非“目标”。方向对了，执行力才能发挥正向作用。 ✅ 启示八：优秀的战略并不是取决于一项选择，而是取决于一系列选择以及这些选择之间的联系。仅靠核心竞争力也基本不可能产生可持续的竞争优势 每一次选择都是“自我进化”的机会，个人竞争力并非某种“预设”，而是在无数次选择和实践中打造出来的一种“独特优势”。 ✅ 启示九：面对不确定性因素时，保持组织的灵活性听起来似乎是个好主意，但这意味着你的组织永远不会拥有自己的特色，也不会擅长某些业务。过多的变革与过少的变革一样，都可能产生灾难性的后果。 不确定的世界里，个人“战略定力”也能避免“随波逐流”“失去自我”。 ✅ 启示十： 致力于一项战略并不需要对未来做出“英雄式”的精准预测，这一过程实际上会提高你的创新能力和适应能力 战略并非预测，事实上，不确定的世界里，精准预测未来很难，战略的重点是在无数次选择和实践中“发现自我”“升级自我”。

竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特 作者是Michael E.Porter超过20年的学术伙伴，本书用2部分，共7章，讲解Porter的竞争战略论。 本书结构： 1. 第一部分：聚焦竞争，探讨行业结构、五力模型、竞争优势的来源。 2. 第二部分：剖析战略定义＆制定，强调价值创造、取舍、协同契合性（SC）、持续性→在形成＆维持竞争优势中的重要性。
 第一部分 什么是竞争 1. 要有正确的思维。 2. 要正确分析。 若无竞争，则不需战略。 卓越的业绩来自：行业结构、相对地位。竞争，发生在行业结构中。 第一章 竞争：要有正确的思维 应秉持的经营思维： ✖️“要做最好”→可能导致零和竞争， ✔️“要争独特”→可取得持续、卓越的业绩。 一、为何不是最好。 1. 无法定义最好，客户需求多样； 2. 同质化竞争导致价格战→零和博弈。 当其他竞争方式均已消失，而仅存的价格竞争蚕食整个行业的利润时，通常的补救措施是：by企业间的兼并→限制竞争——公司互相吞并→↓竞争对手的数量→只剩下一个/几个公司主导市场。 ✖️思维：赢家通吃 错误假定：一个行业只有一条规模曲线，所有企业都顺应该曲线向下滑动。 ✔️思维：争做独特 现实中，多数行业：多条规模曲线，每条曲线均是依不同需求生成。 当消费者的选择自由被限制，产品/服务的价值也会受到损害。 二、竞争，就是要争独特 争独特的核心是：价值。价值最终由消费者定义。该竞争的重点是： ✔️为选定的客户创造更高的价值， ✖️争先效仿竞争对手。 此时，客户有多种选择，而价格只是影响销量的因素之一。百花齐放，优秀的表演者越多，吸引的观众就越多→这种价值创造€正和竞争。 现实中，竞争是多维的；战略是从多维角度，而非一个角度进行综合决策。 第二章 五种力量：为利润而竞争 竞争，是广泛的利润之争＝激烈拉锯战——看谁能赚取行业所创造的价值。 一、行业结构分析：一个更有力的工具——波特五力模型 竞争的实质：✖️打败对手，✔️获取利润。 决定行业结构的是5种力量：现有竞争者的竞争程度、买家的议价能力、供应商的议价能力、替代产品的威胁、新进入者的威胁。 1. 所有行业都受五力制约； 2. 行业的盈利能力，主要由行业结构决定； 3. 行业结构一直比较稳定。 波特五力模型表明： 1. 说明了一个行业的平均价格和平均成本——平均利润率； 2. 回答了如下问题： 1）行业在发生什么？发生的事，对竞争的影响？对盈利能力的影响？哪些值得关注？ 2）行业为何处于当前的盈利水平？保持该水平的因素？ 3）企业必须克服哪些限制因素，才能获得自身所创造的价值？五力中，最薄弱的环节是哪个？ 与五力模型相比，SWOT有偏差性，缺乏系统的经济原则支持，分析结果受分析人的主观因素影响较大。 二、评估5种力量 1. 用户 产品的交付渠道，可能与终端客户同样重要，尤其当其影响客户的购买决策时。 2. 供应商 若供应商很强大，则会↓行业的盈利能力。 3. 替代产品 限制了行业的盈利能力。 如何评估替代品的威胁？从经济学角度，替代品vs行业既有产品→是否性价比更高。买家选择替代品时，转换成本起重要作用。 4. 新进入者 从2个方面抑制了行业的盈利能力： 1）限制了价格 行业高价才会吸引新进入者。 2）↑了成本 当进入壁垒低，竞争加剧，既有企业要投入更多资金→满足客户需求。 5. 竞争程度 行业内既有竞争者间，竞争越激烈，行业的盈利能力越低。价格竞争是最具破坏性的竞争形式。 三、5种力量对制定战略的重要意义 行业结构是：✔️动态的，✖️静态的。分析行业结构时，了解的是某时点的行业情况。 行业分析的一般步骤： 1. 根据范围——产品＆地理，界定相关行业。 2. 确定每种力量的参与方，并适当分组。 3. 评估每种力量的潜在驱动因素。 分析越严谨，得出的结果越有价值。 4. 后退一步，评估整体行业结构。 分析控制行业盈利能力的力量，并排序；深入挖掘所在行业最重要的力量。 5. 分析每种力量最新及未来可能的变化，。 6. 思考依五种力量，如何定位自己。 五力模型的使用价值： −大：企业＆投资者决定对一个行业是否：进入、退出、投资 − 小：判断行业是否有吸引力
 第三章 竞争优势：价值链（VC）与P/L 竞争优势＝三者间的联系——创造的价值、如何创造价值、业绩（P/L）。 竞争优势的本质：以独树一帜的方式创造价值。差异化的本质：有能力要高价。 一、经济基本面 在同一行业，公司的竞争环境相似or五种力量的强弱相似→才可依ROI比较竞争优势。 衡量公司业绩，必须以每个业务板块为单位。战略的核心层面在：✔️业务，✖️整个公司。要区分：战略vs公司战略。 为何少有公司能保持成功的战略？有缺陷的目标是罪魁祸首： 1. ROS被广泛使用，但忽略了投资成本。 2. 增长率和MS→是2姐妹→被广泛使用，但亦未考虑投入资本。 3. 股东价值常以股价衡量，但股价只有在长期内，才是衡量经济价值的有意义的指标。 二、VC VC分析的关键步骤： 1. 找出行业的VC 2. 对比VC：自己vs行业 3. 聚焦价格驱动因素——对产品/服务的差异化，可以/可能产生重大影响的经济行为。 4. 重点关注成本驱动因素，尤其是：占比较大/不断↑的经济行为。 分析竞争优势前，先量化，再分析： 1. 与业内其他企业比，自己企业的每项业务加总的长期盈利能力如何。 2. 自己企业的业绩vs所在行业的平均收益率，时间段：过去5~10年。 VC思维带来的重要影响： 1. 每项经济行为不仅产生成本，更为产品/服务增加一定价值。 2. 超越自己的组织及组织内各种经济行为的界限——认清自己＆其他参与者€一个更大的价值体系。
 第二部分 什么是战略 战略的精髓：选择不做什么。 制定战略，需要清晰的分析性思维。从广义讲，战略是竞争的解药。卓越的战略，必须通过5项基本测试： 1. 为客户提供独特的价值主张（VP） 2. 量身定制的VC 3. 与竞争对手不同的取舍 4. VC各项经济行为的SC 5. 持续性 第四章 战略的核心：创造价值 竞争优势，只有by经济行为→才能实现： 1. 开展经济行为的方式区别于对手； 2. 施行的经济行为与对手不同。 一、第一项测试：独特的VP VP反映了：企业为客户提供特定价值的一系列选择。 VP应回答3个基本问题： 1. 将服务哪些客户？ 2. 将满足哪些需求？ 3. 如何制定价格→让客户接受、公司盈利。 二、量身定制的VC 企业选择VP后，会限制其各项经济行为→对战略很重要——（by调整行为→实现价值）。 若同一条VC可实现不同的VP，且效果相同→则VP就与战略无关。特定的VC才能实现的VP，才是强有力的战略基础，也是对抗对手的第一道防线。 作为战略选择的2个核心，VP和VC密不可分： 1. VP：从企业外部着手，关注客户需求。 2. VC：专注企业内部，侧重运营。 从根本讲，战略是一体化的——整合需求侧和供给侧。
 第五章 战略的关键：适当取舍 做出取舍，是战略的经济支柱，原因： 1. vs对手：价格＆成本差异； 2. 难让对手效仿自己而不影响其自身战略。 取舍的结果是：选择创造价值的方式有别于对手，且对方无法在不损害其现有客户价值的情况下效仿。 真正的取舍让效仿者无计可施。取舍时，做与不做同等重要。需要取舍的原因： 1. 产品功能可能不兼容。 2. 企业施行的经济行为可能要取舍。 3. 企业的产品/服务与其形象不符时，要取舍。 第六章 战略的拓展：SC ＝检测：VC中的各经济行为，是否关联紧密、合适。 战略中应秉持的观念： ✖️必须有一个核心竞争力； ✔️ 协调多个事物间的关系，做出相互依存的选择。 一、SC如何发挥作用 SC可分为3种类型： 1. 基本的一致性 每项经济行为都与其VP保持一致，且均有益于实现战略主旨。 2. 各个经济行为相互补充/强化 €真正的协同增效作用。 3. 各个经济行为之间相互替代 二、SC与核心竞争力 企业在制定战略时，常犯的错误是：选择与同行相同的核心竞争力。→导致：效仿、竞争趋同、零和游戏——竞争就是要做最好。 只保留核心竞争力，其余业务外包的做法，不完全可取。留在企业VC上的经济行为越少，推动→量身定制VC、适当取舍、增强SC的机会→就越少。SC＝各经济行为的竞争价值，均不能独立于经济行为体系/整体战略。 三、SC增强了战略的持续性 SC可by多种方式→遏制效仿行为： 1. 对手难清楚自己该效仿什么。 2. 即使对手能够识别出经济行为的相互联系，也难全照抄——在组织层面，复制SC的操作难度很大。 SC高的企业，在战略＆执行力上更胜一筹→故，难吸引效仿者。 3. 得益于SC，即便有新进入者，企业也能保持竞争优势。
 第七章 战略的引擎：持续性 竞争是动态的。 卓越战略的5项基本测试中，前4项都需要时间；而战略的持续性，贯穿始终，能改善一个组织的适应能力＆创新能力。 若组织的战略缺乏持续性，则不能形成竞争优势。 一、为何持续性必不可少 不少大企业，因未能重视/有效实施变革而没落。一项新战略的成功实施，常需数年，而非数月之功。持续性如何助力企业打造竞争优势？ 1. ↑企业的辨识度，助力企业树立品牌、打造声誉、建立＆维护客户关系。 2. 让供应商、销售渠道、其他外部合作伙伴→帮企业实现并保持竞争优势。 3. 使组织改善各项经济行为及其SC→依战略培养员工独特的技能。 二、战略的持续性包括什么 战略需持续性≠组织停滞不前 前提：组织的核心VP保持稳定→之后：创新实现价值的方式。 在不确定的情况下，要保持战略的持续性。好的战略，很少建立在详细预测未来上，只需大致了解未来5~10年较强劲的客户和需求。 I. 一项战略，成功的时间越长，就越难发现其威胁因素。那么，何时需改变战略？ 1. 随客户需求变化，核心VP可能会过时。 行业结构发生重大变化时，常需制定新的战略定位。 2. 创新可能使曾经的战略无效。 3. 技术突破/管理创新→可能超越现有VP。 实践中，颠覆性的技术很少。判断颠覆性，看该技术可否： − 融入公司现有的VC中； − 改善公司现有的经济行为。 II. 有效的战略是动态的，因此： 1. 运营必须高效。 判断创新与否的依据：会↑战略，or损害战略独特性？ 2. 若有办法拓展/更好实现VP，则改变。 实操时，好的分析必不可少，但不能完全基于分析＆设计而制定战略。长期坚持战略，企业能更全面地了解并真正擅长其所创造的价值。 战略的持续性，实际上↑了企业适应环境变化＆创新的能力。 结语 波特理论对实际应用的10个启示 1. 竞争就是要做最好——符合人的直观思维，但会导致自我毁灭。 2. 无利可图的规模扩张和增长，毫不值得夸耀。竞争是要赚取利润，而非争夺MS。 3. 竞争优势：✖️打败对手，✔️为客户创造独特的价值。若企业拥有竞争优势，它将显示在P/L中。 4. 独特的VP对战略至关重要。但战略并不只关乎营销，若VP不需定制的VC来实现，则其无战略意义。 5. 不要认为必须取悦所有潜在客户，优秀战略的标志是：就是会让一些客户不满意。 6. 战略只有明确组织不做什么才有意义。取舍是创造竞争优势并使之持续的关键。 7. 不要高估/低估良好执行力的重要性。虽非可持续优势的来源，但若组织缺乏执行力，最出色的战略也无法实现卓越的业绩。 8. 优秀的战略，取决于： ✖️一项选择，✔️一系列选择及其联系。 仅靠核心竞争力，不可能产生可持续的竞争优势。 9. 面对不确定性因素，保持组织的灵活性意味着：组织永远无自己的特色，也不擅长某些业务。过多/过少的变革，都可能产生灾难性的后果。 10. 制定战略时，不需要对未来做出“英雄式”的精准预测，过程本身会↑个人的创新力和适应能力。
 Michael E.Porter访谈 一、最常见的4个战略误区 1. 错误的根源：认为竞争就是要做最好。 企业管理者将运营有效性与战略混为一谈。 2. 将战略与Mkt混淆。 有效的战略，需考量并平衡： − 需求侧：客户及其需求——战略围绕VP； − 供给侧：量身定制的VC——可实现价值的一系列独特的经济行为。 3. 高估自己的优势。 优势＝比对手做的更好＝选择的经济行为不同于对手。 4. 错误定义行业/划分地理范围。 决定全球化前，要先了解所在行业涉及的各项经济因素的情况： − 本土化：每个地区都需一个完整且独立的VC。 − 全球化：VC各环节的重要经济行为，可以在所有国家共同开展。 最严重的情况是：企业根本没有战略→ 战略要以经济要素为考量基础。 I. 清晰的战略思维要克服障碍，而最主要的障碍来自企业内部体系、组织结构、决策过程中隐藏的诸多偏见： 1. 战略性思考要有成本信息，但难获数据； 2. 激励制度，可能奖励了错误的行为； 3. 人性使得难做取舍，并长期保持一致性。 合格的战略要： ✖️满足每位客户， ✔️做出取舍——客户及其需求。 II. 资本市场对战略产生的冲击涉及3个层面： 1. 金融分析师、投资者，评估企业业绩的方式。 每个行业都有特定的衡量指标，反映公司的运行情况。若追求不同的战略定位，则衡量指标也要与众不同，否则就会陷入内卷，损害独特性。 2. 资本市场的参与者关注谁是赢家。 这一特性会使诸多公司趋同，而战略的本质是创造自己的道路→两相矛盾。 3. 市场内的经济行为，倾向：短期交易，而非长期投资。 战略凑效需较长时间，与上述倾向相悖→取舍：注重股东回报or长期发展。 二、增长：机遇与陷阱并存 I. 增长的压力是对战略的最大威胁之一。要专注于：✔️ 深化＆扩展战略定位 ，✖️ 扩大并最终削弱战略。 要想在不破坏战略的前提下，↑利润，则： 1. 不要照搬其他企业的做法； 2. 深化战略定位，但不要扩大战略范围。 寻求↑的首要任务是：加强对核心客户的渗透。 II. 开拓国外市场时，要注意什么？ 1. 服务的是：✔️细分市场，✖️整个市场。 →因此，要先寻找目标客户，并注意保持战略的一致性。 2. 必须要直接接触客户。 3. 并购时，要特别谨慎。 若无机会可凭战略实现↑＆盈利，则争取好的ROI，向股东支付丰厚的股息/以其他方式回馈。 三、战略与创新 颠覆性技术对战略的影响：颠覆性技术＝真正改变游戏规则的技术，指：使企业既有VC的经济行为、产品配置→无法发挥效用。多数技术不具颠覆性。 【商业模式vs战略】 1. 商业模式 突出收入与成本间的关系，是思考企业生存能力最基本的步骤。 2. 战略 着眼于：相对价格和相对成本，及其可持续性。→体现在P/L、B/S。 波特术语录：阐述关键概念 1. 经济行为activities 2. 进入壁垒barriers to entry 3. 效仿壁垒barristers to imitation 4. 集群clusters 5. 竞争competition 6. 竞争优势competitive advantage 7. 竞争趋同competitive convergence 8. 国家竞争力与地区竞争力competitiveness of a nation, a locations 9. 竞争对手分析competitor analysis 10. 持续性continuity 11. 企业战略corporate strategy 12. 成本驱动因素cost driver 13. 钻石理论diamond theory 14. 差异化differentiation 15. 多元化diversification 16. 执行力execution 17. 协同契合性fit 18. 五力分析five forces 19. 框架frameworks 20. 通用战略generic strategies 21. 地理范围geographic scope 22. 全球战略、全球化global strategy, globalization 23. 行业结构industry structure 24. 运营有效性operational effectiveness 25. 外包outsourcing 26. 波特假说Porter hypothesis 27. 定位positioning 28. 相对买家价值relative buyer value 29. 相对成本relative cost 30. 相对价格relative price 31. 资本回报率ROIC 32. 战略竞争strategic competition 33. 战略strategy 34. 陷入两难stuck in the middle 35. 替代产品substitute 36. SWOT分析SWOT analysis 37. 量身定制的价值链tailored value chain 38. 取舍trade-offs 39. 价值链value chain 40. 价值创造value creation 41. 价值主张value proposition 42. 价值体系value system 43. 零和竞争zero-sum competition

一直想仔细研究波特大师的著作，但在读的时候确实由于阅历认知有限，难以认真读完原著，此书倒是深入浅出地总结了一些关键点，推荐大家在读原著碰到阻碍时阅读此书，评判是否有竞争优势不能只靠说，要分析竞争优势是否真正带来了利润（相对价格和相对成本优势），竞争优势的分析可以从以下几个角度去看： 1、竞争-行业结构 运用波特五力模型分析行业的竞争态势，从下游客户、现有竞争者、上游供应商、潜在进入者、替代品五个方面去分析竞争态势，竞争越激烈，这个行业的平均利润率就越低，虽然对于行业竞争态势无法改变，但企业可以预测五力结构的变化，比如如果预测上游供应商的议价能力会增强，就可以提前考虑布局上游领域以对冲未来的冲击（如新能源上游碳酸锂、硅片等价格猛涨）。 2、竞争-企业价值主张与价值链 对于企业而言，无论是选择何种战略（差异化/成本领先/聚焦），都应该从客户需求出发，将客户细分，明确客户的核心需求，设计出满足客户需求独特的价值链，如对于汽车行业，消费者可以从各种角度细分，以理想为例，聚焦在三四十岁、二孩、有钱的客户，他们对价格的敏感性不是那么高，更看重空间和舒适性，理想就可以上冰箱彩电大沙发来满足需求。但同时也要考虑随着时间的推移，客户需求可能会变、竞争者也可能会模仿，如何打造竞争者难以模仿的价值链也是值得思考的问题。 3、战略-取舍+协同+持续性 战略首先是一个取舍问题，如果定下来目标客户，就应该取目标客户的需求，舍目标客户的非需求，如果什么客户的需求都想要满足，往往难以取得成功；其次明确取舍之后，企业要设计价值链来满足目标客户需求，各个环节的价值链活动是1+1+1≥3；最后持续性可以增强企业的辨识度，有助于企业改善协同性并针对战略培养内部人员的能力。

结合迈克尔波特的竞争优势看，会有更大的优势。 竞争不是不争，是换个方式争。竞争是客户视角，把价值放在客户身上，去创造同行不具备，或者不能提供的。而不是去关注和打败同行，这叫内卷。 眼里有客户叫创造价值，眼里有同行叫卷。 企业的竞争优势，就是给自己定位，定位就是至尊宝的紧箍咒 企业给自己定了位，就好比至尊宝戴上了紧箍，戴起来是一种约束，同时因为心静了，明确了自己的使命，才拥有了无边的法力。 但是戴起紧箍也失去了想做其他别人普通企业（所谓的凡人）想做的事情。 竞争优势的确定是取舍，选择不做什么（同行做的不做），然后是才是选择做什么（客户需要的，或者没有被更好的满足的价值提供）。企业一旦明确了方向，就要讲究战略的连续性，在持续的发展中，不断迭代和创新，不是坐等，而且在战争中学会更好的打仗。

一个企业具有竞争优势一定会在财报上有所体现。 有效的竞争策略会降低成本或者提高价格。 竞争不是全都要，而是取舍。 摘录： 我们先简要概括一下这五项测试（见表7-1）。前两项测试内容是独特的价值主张和量身定制的价值链，它们是战略的核心。第三项测试的内容是与竞争对手不同的取舍，这是战略产生经济效益的关键。取舍能产生价格和成本的差异，并且长期维系这些差异。战略需要通过的第四项测试是价值链的协同契合性，这相当于是一个放大器，可以放大竞争优势的本质——成本和价格差异，让竞争对手更加难以模仿战略。战略的最后一项测试是持续性，它是战略的引擎。战略的其他要素——量身定制的价值链、取舍、协同契合性都需要时间来磨合。而如果一个组织的战略缺乏持续性，那么它根本就不可能形成竞争优势。

好的，我来用一个具体例子说明 ROIC（Return on Invested Capital，投入资本回报率） 的概念和计算逻辑，同时解释它在企业战略决策中的作用。我们按步骤来讲： --- 1️⃣ ROIC 定义 ROIC 是衡量公司用投入资本（Equity + Debt）赚取净经营利润（NOPAT）的能力，公式如下： \text{ROIC} = \frac{\text{NOPAT}}{\text{Invested Capital}} NOPAT（Net Operating Profit After Tax）：税后经营利润，不含财务成本和非经营性收益。 Invested Capital（投入资本）：运营资产总额减去非付息负债（例如应付账款），也可理解为股东和债权人投入到企业运营的资金总额。 ROIC 能告诉你：每投入 1 元资金，公司能赚多少净经营利润。 --- 2️⃣ 举例说明 假设一家企业： 年净经营利润（NOPAT）= 1000 万元 投入资本（Invested Capital）= 5000 万元 那么： ROIC = \frac{1000}{5000} = 0.2 = 20\% 解读： 公司每投入 1 元运营资本，税后经营利润能赚 0.2 元，即 20%。 如果公司资本成本（WACC）为 10%，那么 20% > 10%，说明企业创造了超额价值。 --- 3️⃣ 应用场景 场景一：投资决策 公司计划新增一条生产线，投资 1000 万元。 预测新增生产线每年净经营利润 120 万元。 ROIC = 120 / 1000 = 12%。 如果公司的资本成本是 10%，12% > 10%，说明投资可增加价值；如果 ROIC < 10%，说明投资可能损耗资本，最好不做。 --- 场景二：战略评估 公司 A ROIC = 25%，行业平均 ROIC = 15% → 公司在行业中处于高效率、高竞争力位置，可以通过扩张、增加产能或创新继续保持优势。 公司 B ROIC = 8%，低于资本成本 → 说明公司运营效率低，或者行业竞争激烈，需要重新评估战略、调整投资或成本结构。 --- 场景三：衡量战略有效性 ROIC 可以帮助判断战略是否真正提升企业价值： 战略举措带来利润增长，但同时占用大量资本 → ROIC 可能下降 战略举措优化流程、降低资本占用 → ROIC 提升 只有 ROIC 持续高于 WACC，公司才能算真正创造了竞争优势 --- ✅ 总结 ROIC 是衡量企业资本使用效率和战略成功的核心指标。 适用于投资评估、战略比较、运营效率监控。 高 ROIC + 超过行业平均 = 企业战略优势明显；低 ROIC = 需要战略调整。 --- 如果你愿意，我可以帮你做一个 ROIC 可视化表格模板，让你可以快速对比不同业务单元或项目的 ROIC，从而直观判断哪些战略举措值得投入。 你希望我帮你做吗？

这本书应该是被大大低估了。我最先以为它就是对波特理论体系的一个简单的介绍。实际上，这本书自身就非常成体系，而且也具备极强的可读性。实际上，如果波特原书的读者应该更能体会到读这本书的畅快。 这位作者玛格丽特本人，不仅对波特的思想完全吃透，而且把它重新组合。以一个非常系统，逻辑非常严密的方式展开。甚至对波特原著中原先的一些不够完善的地方，还做了修正。而且这种修正，是得到了波特本人的首肯。 所以我觉得这本书非常非常值得想要学习定位战略学派的读者来阅读，我本人都已经学习了 4 遍以上。

相读很晚，波特五力看起来很学术，实际解答了我一个困惑，那就是，怎么样才能成功？一句话成为你自己，在我目前读过投资，老巴理论，哲学，文学…高度统一，在企业里想要脱颖而出，你不需要干掉你的对手，你仅仅要做的是成为你自己，那个独一无二，城市，真正，向上，善良的自己。

这本书通过经验分享剖析了理论框架并对个人认知进行了提升，非常棒

他只研究一个在商界最大也最重要的问题：为什么有些公司比其他公司更赚钱？一旦提出这个问题，其他问题就随之而来：为什么一些行业总是比其他行业更赚钱，这对于企业管理者制定战略意味着什么？为什么一些国家和地区比其他国家和地区更成功，这对于在全球化时代背景下的企业又意味着什么？迈克尔·波特出版其开创性经典著作《竞争战略》(Competitive Strategy，1980)与《竞争优势》(Competitive Advantage，1985)以来，逐步构建了关于竞争与竞争成功这些基本问题的理论框架。