大品牌大问题

克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中揭示了市场领导者会面临被颠覆的命运。领导者如何避免这种窘境？他在《创新者的任务》和《创新者的解答》中使用了朴素的营销理论。定位之父杰克·特劳特在本书《大品牌大问题》中就市场领导者(大品牌)之所以被颠覆，从营销方面尤其是定位方面做了深入的探讨。 定位要做的工作是在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择。涉及两个最重要的问题，一是顾客认知，二是竞争对手分析。 顾客认知方面：通用汽车未能认识到，他们各个系列车的价格越来越接近，外观越来越相似，正让顾客晕头转向。施乐公司在市场上力图证明他们也可以生产电脑。然而，不能复印的施乐机器在人们眼里一文不值。DEC没能够在消费者心智中建立64位工作站是“新一代”的认知。李维斯没有建立公司是牛仔裤开创者的定位，让消费者明白其他竞争者的产品不过是跟风。佳洁士牙膏在消费者心中的认知，未能从“防止蛀牙”转变成“口腔保健先锋”。汉堡王未能把“儿童乐园”的认知固定在麦当劳上，也没有将“要烤不要炸”作为成人汉堡的特质。凡士通长期未能克服大量的负面公共舆论，结果公众认为该公司的轮胎不安全。米勒公司未能了解，它本可以成为消费者心智中的“唯一”，而不是“九种”啤酒。 在竞争对手分析方面：通用汽车从未将德国车或日本小型轿车视为威胁，反而让自己的品牌相互竞争。等通用汽车开发出小型轿车土星(Saturn)时，已为时太晚。施乐认定IBM是其竞争对手，但结果却是惠普的激光打印机让它一败涂地。DEC根本没想到台式电脑会对旗下的微型电脑产生威胁。当IBM的个人电脑形成气候，DEC的日子就屈指可数了。AT＆T从未将MCI和普林斯特公司视为同业对手，因此也没有推广其独特的技术优势。李维斯从未料到，被其视为廉价、跟风的牛仔裤品牌有朝一日会将他们这个品类的发明者冲得七零八落。佳洁士牙膏也未曾想到高露洁牙膏会以防止蛀牙、控制牙垢、保护牙龈的产品重新夺回龙头老大的地位。汉堡王未认识到将麦当劳作为对手，需要不断地进攻，当他们一后撤，败局已定。

《大品牌大问题》为什么巨头企业会突然崩塌？一位年轻人的“避坑指南” 作为缺乏实战经验的青年，我总以为“大品牌”意味着永不犯错的金字招牌，直到翻开杰克·特劳特的《大品牌大问题》，才发现那些曾叱咤风云的巨头——施乐、DEC、汉堡王——也可能在一夜之间从神坛跌落。 这本书像一把手术刀，剖开了企业失败的深层逻辑，更让我意识到：成功不是免死金牌，认知偏差是致命杀手。 认知之战，是商战的终极战场， 特劳特指出：“市场营销是认知之战，不是产品之战。” 这句话颠覆了我对品牌的传统理解。企业常常陷入“产品至上”的幻觉，佳洁士曾坚信“最优质的产品终将胜出”，却忽略了消费者心智中的定位争夺。 书中列举的九大错误——从盲目跟风到迷信数据增长——本质上都是对认知规律的误判。 例如，“面面俱到”的陷阱（试图满足所有需求）最终会让品牌失去焦点，沦为平庸。这些看似“常识”的警示，却因人性的傲慢和短视被反复遗忘。我想，常识正是人类最容易犯下的错。 巨头的傲慢之镜—— 施乐，这家发明了复印机的巨头，因盲目扩张到计算机领域而元气大伤。特劳特犀利批评：“如果你因一样东西成名，市场不会给你另一样。” 这让我联想到生活和职场中的“能力陷阱”——许多人总想跨界证明自己全能，却忘了聚焦核心优势。 而美乐啤酒的失败则揭示了另一重真相：数字增长是正确策略的副产品，而非目标本身。这对沉迷于KPI的现代人何尝不是一记警钟？ 个人收获： 从定位理论到终身成长。 作为年轻读者，我惊讶于书中的“定位思维”与个人成长的共通之处。 比如特劳特强调“不是原创，就一文不值”，这不正是打造个人IP的核心？在信息爆炸的时代，差异化才是生存之道。书中反复提到的“常识”让我反思：为什么我们总在追逐复杂的理论，却忽略了最基础的逻辑？ 例如“高管必须负责战略制定”，辐射到个人层面，又何尝不是“人生规划不能外包”？ 这是一本“反焦虑”的实战手册，相比于“定位理论的案例集”，我更愿称它为“商业世界的生存手册”。 特劳特没有使用晦涩术语，而是用幽默的笔调和真实的失败故事，让读者在笑声中警醒。 尤其适合年轻人——我们正处在职业和人生定位的关键期，书中那些因“贪婪扩张”或“迷失初心”而崩塌的巨头，像极了人生路上可能踩中的地雷。 更难得的是，作者对创新不等于违背常识的辩证思考，为迷茫中的奋斗者提供了锚点，这个锚点也正是我苦苦寻求到的宝藏。 特劳特的一句话始终在脑中回响：“如果你不知往何处去，便没有人会跟随你。” 这不仅是对CEO的忠告，更是对每个渴望成长的年轻人的提醒。在这个变化加速的新时代，阅读《大品牌大问题》，或许能让我们少交一点“认知税”，在巨人的教训中，走出自己的路。 推荐给：职场新人、创业者，以及所有害怕被时代甩下的人。 （共鸣之处——书中对中国品牌转型的寄语——廉价制造终将终结，认知战已悄然打响。） 共同进步，加油↑

《基业长青》和《从优秀到卓越》被人诟病书出来之后，里面卓越的公司都一蹶不振。所以这本书反其道而行之，探讨的是大公司大品牌都是怎么搞砸的，以达到别人吃一堑，自己长一智的目的。 要克制追求增长的冲动，专注于自己的优势，在自己的优势领域排除竞争，或者依托自己的优势领域进行拓展，而不是盲目的和竞争对手硬碰硬，不仅新东西做不好，而且丢掉基本盘。 错误的形式包括，迫切追求增长而推出新产品，稀释品牌价值；产品定位区隔不清；无视竞争，未能有效守护自己的竞争优势等。 定位的本质是解决占有消费者心智资源的问题。品牌的本质是解决心智资源占有数量和质量的问题。侧翼战就是要在无争地带进行。 • 定位 特劳特曾说：“《韦氏词典》对战略的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置(position)。这正好是定位要做的工作。”在顾客心智中针对竞争对手确定最具优势的位置，从而使品牌胜出竞争赢得优先选择，这就是企业需全力以赴抵达的成果，也是企业赖以存在的唯一理由。 定位四步法： 为验证与发展定位，特劳特与他的合作伙伴艾·里斯也花了20多年，在具体运用上刚好也是四步工作法。 第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么”（这与德鲁克在回答管理第一问“我们的业务是什么，应该是什么”时问的“我们的顾客是谁，顾客的价值是什么”相反，因过多的选择、有限的心智，决定了经营方式已从顾客导向转向了竞争导向）。 第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置──定位。 第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明──信任状。 第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。 • 战略 “战略就是创建一个有利的定位”（迈克尔·波特语）。 当定位明确后，几乎可以立刻识别出企业投入中哪些20%的运营产生了80%的绩效，从而通过删除大量不产生绩效的运营并加强有效的运营而大幅提升生产力。 在一个竞争激烈的世界，你只能老老实实地做好你擅长的专业，这一点最容易被忽略。 • 心智模型 以下是书中对于心智为何难以改变的说明： 就信息理论观点而言，信念体系的本质和结构很重要，因为信念足以产生态度的认知基础。若要改变态度，就必须更改态度产生的信息基础。这样做是必需的，为此，要改变一个人的信念，就要消除旧的信念，或者引进新的信念。 你能在短短30秒的广告里做到上述所有行动吗？ 绝无可能。 1998年出版的《社会心理学手册》重申了要改变态度的难度： 任何改变态度的计划都存在难以克服的困难。即使通过心理治疗那样复杂和强烈的过程，要改变一个人的基本信念的难度还是极大的。同时，对某些人能产生有效影响的做法对其他人可能无效。 • 二元法则 知识社会带来的信息爆炸，使得本来极其有限的顾客心智更加拥挤。根据哈佛大学心理学博士米勒的研究，顾客心智中最多也只能为每个品类留下七个品牌空间。而特劳特先生进一步发现，随着竞争的加剧，最终连七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下心智空间，这就是定位理论中著名的“二元法则”（杰克·韦尔奇1981年上任通用电气后，就是运用了这一法则，将不属于“数一数二”的业务关停并转，而不管其盈利有多么丰厚。此举使百年通用电气因获得了顾客心智强大的选择力量而再续传奇，也为韦尔奇赢得了“世界第一总裁”的声誉）。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失，而品牌的消失则直接意味着品牌背后组织的消失。这才是全球市场中不断掀起购并浪潮的根本力量。 • 品牌 组织最有价值的资源固然不再是土地与资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源了，这些资源没有消失，但其决定性的地位都要让位于品牌所代表的心智资源。没有心智资源的牵引，其他所有资源都只是成本。 新品牌若要成功，其产品必须在新品类中居首，或定位成与领导品牌非此即彼的选择。 你应该追寻的是具有差异化的概念。最佳的差异化概念应该能在消费者心智里击中竞争对手的软肋。 • 营销 跟风就等于二流，营销是一场认知之战，而不是产品之战。 要打进市场，“差异化”才是胜人一筹的战略。你和其他竞争对手的产品有何不同？如果能清晰地表述出产品实质性的差异，你就能远离跟风的陷阱。 • 领导力 管理界的泰斗彼得·德鲁克(Peter Drucker)将领导之道浓缩为几句话：“实现有效领导的根本在于厘清组织的使命，清晰可辨地说明和建立使命的架构。领导者制定目标，设置优先次序，建立和维护标准。” 你如何寻求自己的方向？想成为优秀的战略家，必须将心思立足在市场的沃土之上。你得在前线，在发生于消费者心智中的营销战争的此消彼长之中，汲取灵感。 正如一位军事史学家所说：“要真正检验一位将军的能力，并非看进攻之时，而是看撤退之时。” • 理想董事会的构成 我要选择的是能让公司远离麻烦的人，即与公司业务相关的各行专家。以下是我的首选名单： ·金融专家。公司需要面对华尔街、资本需求、财务报表和现金流量等问题，在这些领域里有外部专家替我查看数据，提出改进建议又何乐而不为呢。 ·生产专家。如果我在制造行业，懂得工厂和最新技术的人才能为公司提供帮助。如果涉及最新科技，这样的人才就更具有特殊作用。 ·人力资源专家。大型公司聚合各类人群，向团队提供照顾，因而福利和教育就尤为重要。有了该领域的专家就可使公司的人员架构按最新的组织方法构建。 ·营销专家。悠悠万事，营销为大。董事会里要有专家站出来质疑我们所准备制定的计划，能够发现问题的端倪。我可不需要对我们的计划只会人云亦云的人。 ·管理专家。相关行业的前任CEO，或者见多识广、了解公司阴暗面的咨询界或学术界人士也在我的清单之列。重申一遍，我会征寻非常诚实的人，他们要乐意告诉我或团队如何对公司进行改进。 这或许是梦幻团队，但我所追求的确实是一群有主见的外部人士，可以给董事会带来真才实学的人。 • “定位——品牌——战略——营销”管理流程 我们假设你将焦点放在研究竞争对手上，并已了解对方在消费者心智中所占据的优劣势，而且已经找到了可以应用于心智之战的特性或区隔概念。 然后你利用该区隔概念，全力以赴制定一个配套的战略。你自然也就愿意为了开发外部机会而对组织机构内部进行调整。 现在你必定会甘愿为贯彻该战略花费时间。营销活动需要时间方能见成效，因此你在华尔街面前，在董事会和下属的压力下更要坚持些时日。

定位理论，其实不一定要夸大。对于小企业来说，定位理论是很有参考意义的，但对于大公司，多元化是一种不得不。如果大公司也都迷恋定位理论，恐怕就很难发展壮大了，毕竟有些行业的市场容量是有限的。但定位理论对于大企业来说，也有很强的参考意义，在我看来，只要大企业能够做到不过度集权，让每一个事业团体都能自我发展，大企业的优势还是很明显的。

还是推荐快速阅读本书的，如果看过特劳特先生的书籍，里面的内容很多讲的是比较接近的，只是通过不同维度进行的展开，比如品牌延伸，定位聚焦你到底是谁，差异化有多重要，品牌是战略重要组成部分等等。

定位之父杰克·特劳特分析超级企业失败的原因，并为它们提供了“解药” 错误一：跟风——我们或许不是第一个,但是我们会成为更好的一个 错误二：不知所卖何物——不能清晰介绍新产品 错误三：真相终会水落石出——坚信拥有最优质的产品而终将赢得胜利 错误四：别人的概念——借别人的先进概念，给自己定位 错误五：我们很成功——成功，所以可以在市场上为所欲为 错误六：面面俱到——满足消费者的所有需求 错误七：靠数据生存——追求增长率 错误八：不进行自我攻击 错误九：管理高层不负责战略的制定

这本书如同一面镜子，照见了大品牌背后的光鲜与阴影。它以犀利的笔触剖析那些看似完美无瑕的品牌巨头，却隐藏着诸多问题：虚假宣传、利益至上、忽视社会责任……读来令人深思。它让我们明白，成功并非无懈可击，辉煌背后也有瑕疵。这不仅是对商业世界的警示，更是对人生的启示：在追逐梦想时，别让利益蒙蔽双眼，不忘初心，方能行稳致远。

很多观点都挺好的，但是讲述写作能力一般，读起来枯燥，内容死板，太绝对，太自满