销售的力量

本书作者具有多年的销售和销售管理实战经验，又在近年来销售管理咨询的工作过程中不断将自己的实战经验理论化、体系化，在提出“ToB销售的本质是利他”的基础上，归纳出打造销售铁军的“兵将帅”之道。全书内容非常务实，重点讲述如何建立一支有战斗力的销售团队，包括一线有精兵、中基层有勇将、高层有名帅，三者缺一不可。 一、精兵之道 ToB销售本质上是一项利他的工作，要为客户创造价值，要让客户满意。这其中包含三点基本认知：一是销售是为客户创造价值，要帮助客户解决问题，而非简单的卖产品给客户；二是销售人员要与客户建立互信关系，以专业的顾问角色赢得客户信任；三是要时刻关注客户满意度，着眼于长期稳定的合作，而非一锤子买卖。 ToB销售的基本功包括介绍宣传、挖掘和引导客户需求、建立信任关系、成交并维护客户关系等四个方面： 1） 介绍宣传：重点是要知彼知己，一方面要进行深入的客户调查，包括客户的行业、业务规模和状况、组织结构，以及被拜访人的职位、背景等；另一方面要针对客户的需求或痛点准备产品的FABE展示。 2） 挖掘和引导客户需求：SPIN销售法是挖掘和引导客户需求的重要方法，其中的关键是通过提问挖掘和引导需求，让客户理解、认可其隐含需求，为陈述有针对性的解决方案并赢得客户共鸣做足铺垫。 3） 建立信任关系：信任是成交的前提，客户的信任基于公司实力、产品价值和个人品牌三个要素，其中前两个要素既有一定的客观性，也可以经由销售人员的有效呈现得以提升。 4） 成交并维护客户关系：对于B端销售，成交是长期合作的开始。销售人员要经常回访客户，关注成交后客户价值的实现情况，对于客户遇到的问题应迅速解决，把客户价值和客户满意度落到实处。 在ToB客户的关系运作中，要重视发展Coach和运用“三板斧”。Coach应该优先从用户线的基层发展，因为他们掌握真正的用户需求，同时也相对更容易接触并建立Coach关系。客户销售的“三板斧”是技术交流、参观考察和高层拜访，其中高层拜访包括拜访客户高层和销售人员公司高层拜访客户的关键决策人。很多销售人员对拜访客户高层不够重视或不够自信，实际上只要能只要能讲清楚高层关心的问题中任何一个，高层就会非常感兴趣。高层关心的常见问题包括如何更好地服务他们的客户、如何降本增效、如何打败他们的竞争对手等。所以销售人员在拜访高层前要站在对方的角度思考，如何帮助客户对外增加价值、对内降本增效、横向领先对手。 二、勇将之道 勇将是指销售团队的中基层管理者，他们的工作职责是选拔人才，严格练兵；谋略有方，临阵指挥；攻城略地，战无不胜。 勇将的首要职责是选拔人才。作者在这里给出的经验数据是即使是精心挑选的团队，一年的淘汰率也在15%~20%，而一般的团队在初步盘点后淘汰率通常在30%~50%。我个人觉得书中提到的华为最佳营销专家（BESTPRO）模型有些复杂且不好衡量，不如直接考察成就导向渴望、学习能力、沟通和共情能力、过往销售业绩和技能积累等。 书中讲到的JD结构图很有启发，特别是把岗位职责细分为工作目标、主工作程序，重点和难点，对应的理想工作行为等几个方面。下面是大客户销售经理岗位职责范例： （1）完成特定行业销售目标及商机拓展目标，拓展特定行业大客户，做好客户目标梳理、商机库跟踪，与目标大客户建立合作关系。 （2）深挖目标大客户潜在需求、痛点，发现公司产品销售的机会点，并有针对性地推荐解决方案。 （3）制作项目竞标文件及演示文件，进行招投标全程把控。 （4）推进项目，从接触到落地全流程跟踪，对业绩指标负责。 （5）做好目标大客户长期客情维护工作，通过发掘、拓展并与特定行业大客户合作，稳定及深化长期战略合作关系。 销售培训通常包括如下四个方面，其中业务培训是销售人员面向客户最经常使用的内容，特别需要精心设计、反复演练。 （1）通用培训：公司文化、规章制度和团队精神。 （2）营销培训：销售相关知识的考核 （3）技术培训：产品和解决方案的考核 （4）业务培训：市场拓展的客户基础和方向。 脱产培训的结束，意味着实战的开始。在这一阶段，销售管理者对于销售新人，仍需要开展训战结合，通过及时的跟踪辅导帮助新人真正掌握和灵活运用所学知识。同时，销售管理者要特别关注新人的第一单，第一单意味着新人有了自己的成功经验，也意味着新人开始成为团队的贡献者，非常值得庆祝。 销售业务管理通常有销售项目运作和销售会议管理两个抓手。销售项目运作就是在执行公司销售打法的过程中，力求提升销售项目成功率。销售会议要聚焦关键的四个方面，即抓结果、抓过程、抓市场和抓团队。销售人员的活动管理是销售管理的核心支撑，它发生在每时每刻。通过召开销售周会，一定要把重要的销售关键动作要落实到每一周，既能保证销售关键动作在客户端的呈现，也有利于塑造团队的执行力。另外，以年为单位进行述职，容易流于形式，要把述职落实到每个季度，通过分析业务数据，识别存在的问题，并制定相应的改进和行动计划。 三、名帅之道 销售高层希望打造一致纪律严明、训练严格、能打胜仗的销售铁军，可以从如下几个方面着手： 1、 销售打法设计 销售打法主要包括三个部分：销售阶段的划分，每个阶段的关键节点和代表性时间，以及每个阶段需要完成的具体工作。销售打法应该来源于销售前线，并且在实践中不断优化迭代。销售打法把团队经验转化为销售利器，是销售团队的“红宝书”。有条件的团队应该把销售打法书的核心内容内化在CRM当中，变成公司销售项目运作的基本流程。 2、 销售组织设计 销售组织设计就是销售团队应该怎样排兵布阵，一方面规模和布局要顺应公司的业务战略方向，另一方面要设置一定的管理干部，以保证合理的管理幅度（我个人推荐5-12人）和后备人才的培养。 3、 组织能力建设 各级干部是组织能力建设的第一责任人。名帅需要重点打造的组织能力包括销售战略的规划能力、销售流程的建设能力、销售组织体系的建设能力、激活销售组织的能力等。勇将需要重点打造的组织能力包括战略解码能力（要求理解力，能够理解企业的战略意图，并将这些意图转化为具体的行动方案）、销售策略制定能力、提升销售人员核心技能的能力、管理销售业务与团队的能力、营造团队氛围的能力等。 4、 制定体系化的销售目标 所谓体系化的销售目标，是指除了业绩目标以外，一定要有企业目标（区域/行业/产品/新客户等）和市场目标，其中企业目标和市场目标是业绩目标的先导和过程牵引，对于促进业绩目标的完成至关重要。 建立层次分明、相互支撑的目标体系，意味着越高层次的管理者，需要承担的组织目标就越多。这让我联想起一本书中提到亚马逊有一年有422条目标。 5、 销售干部管理 干部是打造销售铁军的领头羊。销售干部要满足四个方面的要求：（1）传承企业文化和价值观；（2）做业绩目标的第一责任人；（3）给予下属全面的支持和指导；（4）洞察客户需求。销售基层干部主要从火线提拔，只有绩效排名25%的人才有资格被选拔为干部。 “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，要把书中的这些精髓彻底落实到一支销售团队的方方面面，需要持之以恒地进行思考和实践，同时也需要一批同道中人，方能充分展现销售的力量。

和《华为销售法》有部分重叠，但会更聚焦于销售打法本身以及销售往上走的路径问题。

销售的本质往往被误解为话术的较量，而真正的力量藏在利他逻辑的褶皱里。这本书拆解了销售铁军的内核：不是狼性文化驱动业绩，而是管理者能否在战略与执行间搭建动态平衡。当外界聚焦个人英雄主义时，华为案例揭示团队作战的深层密码——每个决策节点都要校准组织目标与个体价值的共振频率。所谓“兵将帅”的蜕变，实则是不断突破认知茧房的过程：从执行指令到构建系统，从关注订单到洞察产业规律。真正的可持续增长，始于放下对短期数据的执念，转而培育能自主迭代的生态体系。那些被称作方法论的东西，不过是无数个在客户需求与组织能力间找到最优解的瞬间 。

李老师关于华为销售的书《华为销售法》，我通读了，非常好。 李老师的每周三的直播，我也经常看，收获也很大！ 这本书也非常期待！

本书在销售和团队管理、用人、客户维护、流程组织、管理工具、逻辑思路上有很清晰的指导性，书中内容可以给大家很大的启发，还有一些实践的工具可以参考使用，如果在实际工作中想要有很清晰的脉络和指引还需要加强更加深入的理解和沉淀。

从精兵到勇将再到名帅的“兵将帅”之道。