专访创始人王宁：泡泡玛特的“美好”密码（轻访谈）

读完这篇关于泡泡玛特创始人王宁的专访，我被其中贯穿始终的“美好”理念深深触动。这家企业的成长密码，远不止于商业上的成功，更在于它对创造与传递美好的独特理解。 1.艺术与商业的平衡之道 王宁身上最打动我的，是他将看似矛盾的艺术与商业完美融合的能力。他从小既喜欢艺术又喜欢商业，自嘲“一半感性，一半理性”。艺术追求独特性，商业追求普遍性，而王宁找到了那个平衡点——通过商业让艺术触达更多人，同时坚守对设计和品质的尊重。 这种平衡体现在泡泡玛特的产品逻辑中。王宁说：“潮玩不是会蹦、会跳、会唱歌的那种玩具，它可能就是一个摆件，是一种陪伴，是一种艺术类、精神类消费。” 比如MOLLY可以作为情绪投射，Hirono(小野)能让用户感受到陪伴，缓解孤独。这些IP之所以能引发共鸣，正是因为它们承载了情感价值，满足了现代人对美好和精神慰藉的需求。 2.从“卖产品”到“卖文化”的价值升华 王宁的远见还体现在从“卖产品”到“卖文化”的战略转型上。他提出了“From the world to the world”（来自世界，再走向世界）的理念，认为新时代的中国文化本身就是世界级的。 他用一个生动的例子解释这种价值提升：“一个杯子，通过提升生产效率，价格从100块钱降到10块钱，这说明中国制造足够优秀。与此同时，同样的玻璃杯，上面印一个Labubu，就可以重新卖到100块钱。” 这种价值的倍增，源于设计与文化赋予产品的情感溢价。 3.长期主义的“树式生长” 在一切都追求速成的时代，王宁坚持的长期主义尤为珍贵。他将企业比作不同的生命形态：“有的企业像草一样，长得快，但价值不高；有的企业像花，虽然美，但很短暂。我们想成为树一样的企业，把根扎得足够深。” 这种“树式生长”思维体现在： 尊重时间：王宁强调“在小事情上投入足够多的时间，做到最好就都有机会。” 耐心经营：面对Labubu的全球爆红，他没有急于求成，而是坚持品控，甚至推迟新品发布。 IP长期运营：他指出IP企业有波峰波谷，但生命周期可以很长久，重要的是持续运营。 4.全球化视野与本土化深耕 王宁的格局还体现在他的全球化视野上。他不再满足于“成为中国的迪士尼”，而是立志成为“世界的泡泡玛特”。 在国际化征程中，他选择了最笨但最踏实的路径——全直营模式、本土化运营。截至2025年底，海外门店预计达200家，全部由团队自建，在当地雇人自己管理。这种深耕细作的方式，确保了品牌体验的一致性。 更令人欣赏的是王宁的开放心态。他说：“我们不是在跟迪士尼、环球竞争，而是合作”，展现了新一代中国企业家自信包容的姿态。 5.感悟与启示 王宁的访谈让我深刻理解到，真正的商业成功，背后一定是价值观的胜利。他对于“美好”的执着，对长期主义的坚守，以及对全球化的重新定义，都为我们提供了宝贵的思考： 美好是有价值的：在物质丰富的今天，人们对美的追求、对情感共鸣的需求，正成为推动产业发展的重要动力。 慢即是快：在浮躁的环境中，静下心来把一件事做到极致，反而能积累起别人难以逾越的壁垒。 文化自信：中国品牌完全有能力通过自己的方式，向世界输出文化价值，成为全球消费的一部分。 王宁和他创造的泡泡玛特，不仅在销售产品，更在为这个时代提供一种关于“美好”的答案——它需要被创造被尊重并值得等待并且值得等待。

关于商业本质。新时代企业的竞争力已突破产品功能的局限，核心转向能否传递情感价值、构建文化认同。泡泡玛特通过潮玩传递的“美好体验”，而非传统商业追求的“多快好省”，正是对这一趋势的精准实践——企业的属性不再仅是商业实体，更成为承载文化与情感的重要载体，而商业存在的本质，本就蕴含于超越利润的价值创造之中。 关于线下店。王宁对线下店的洞察极具穿透力：线上模式的效率优势，始终无法替代线下空间独有的沉浸式文化体验。这种体验构建的“包裹感”，是品牌与用户建立深度情感纽带的关键，而线下迭代的“慢节奏”——对1000个细节的持续打磨与缓慢优化，反而形成了独特的竞争壁垒。毕竟，快节奏的线上迭代易被模仿复制，但线下空间的文化氛围与细节体验，需长期时间沉淀方可成型，这正是“慢公司”所具备的防御性核心优势。 关于盲盒。将盲盒简单理解为“营销噱头”是肤浅的，正如王宁所言，其逻辑类似乐高积木：通过统一尺寸与玩法降低用户认知门槛，推动潮玩从小众圈层走向大众市场；同时将“惊喜感”产品化，精准契合现代人对不确定性的积极体验需求（与游戏机制异曲同工），更能以低成本测试IP的市场反应，有效降低企业的创新试错风险。 关于“纽扣创新”。文化产业的核心壁垒并非资本，而是长期时间沉淀的审美体系与艺术家生态，这与共享单车等依赖资本快速扩张的模式形成鲜明对比。王宁提出的“纽扣创新”概念，正揭示了文化产业的创新逻辑：通过微小改进的持续积累（如以拉链替代纽扣的细节优化），可能产生系统性的价值突破，形成细节复利效应，而这种在资源约束下激发的创造力，恰是文化企业的核心护城河。 关于从“工具”到“兄弟”。“志同道合是兄弟，不志同道合是工具”，王宁对团队构建的这一认知，本质上是通过缓慢积累“兄弟”团队，完成组织的价值观筛选。其核心目的在于避免企业规模化过程中的文化稀释，而实现这一目标的关键在于激励机制设计：通过内部创业模式（结合分红权与梯度分配制度），既解决了大企业普遍面临的创新动力不足问题，又实现了组织控制与个体活力的平衡。 关于“慢”公司的“快”思维。王宁反复强调的“慢公司”特质，实则是将时间作为竞争维度的战略定力体现：拒绝追逐短期风口，始终专注于IP资产积累与细节打磨；以线下迭代的“慢”构建竞争壁垒，同时通过游戏等内容形态实现与用户的高频陪伴（即“快”链接）；正视迭代成本，选择渐进式改进而非冒险式颠覆，以稳健节奏推动企业发展。 总之，企业的角色正从冷冰冰的利润机器，向传递快乐与惊喜的情感工程师、构建品牌文化认同的策展人、平衡效率与温度的系统设计师转变。泡泡玛特的实践，为未来企业的进化提供了清晰启示：那些能够深度融合商业效率与人文精神，以细节创新积累系统优势，并以情感价值创造为核心使命的组织，更具备穿越经济周期的能力，从而真正实现商业价值与社会福祉的双重达成。在追求速成的商业环境中，这种“慢哲学”尤为珍贵——它提醒我们，真正的竞争壁垒，往往藏于时间沉淀的细节之中，而非喧嚣的风口之上。

Labubu，一個小玩偶，自今年4月以來，正以“一盒難求”的姿態風靡全球。而它的火爆，也讓很多人直呼看不懂。一方面，它長相奇特。但無數明星、網紅和網友，都把它掛在自己的包包上，以彰顯個性。另一方面，它的溢價之高和產能之低，令人感慨。缺貨、漲價成了常態。普通款價格普遍翻倍，隱藏款溢價則在千元以上，具有收藏價值的Labubu Vans聯名款，二手成交價破1萬元。這個熱點給我們的提醒：當“投資屬性”與“情緒價值”疊加，價格便不再是成本的簡單倍數，而成了情緒與稀缺的錨點。 本書最大的亮點： 千億級企業泡泡瑪特的創始人王寧，並不是富二代，而是一個來北京第一份工作月薪只有2000塊的普通北漂。本書是2022年對王寧的專訪，深入探討了泡泡瑪特在新商業環境下的發展策略與理念。從早期創業到泡泡瑪特上市，王寧展現了憑借敏銳商業直覺把握關鍵轉型機遇的能力。本文雖是三年前的深度採訪，但王寧那時的許多說法，對理解今天泡泡瑪特的空前成功仍具有參考價值。 但全書挖掘的角度不夠深入，作為一個訪談類書籍，框架感較弱。定位為休閒讀物，用來閒適時碎片化閱讀即可。關於王寧，同類書籍中我會更推薦李翔的《因為獨特》。 讀書筆記: 關於定價底層邏輯拆解： 1.高毛利護城河 2024 年泡泡瑪特整體毛利率66.8%，顯著高於傳統玩具行業40%左右平均線。 * 預售制的先付款再提貨的高週轉模式，使得應收款和庫存量都很小，不會產生大量的應收款及其壞賬準備，也不會產生大量的存貨及其損失計提； *盲盒體積小，物流與損耗成本低； * 通過專利授權或IP買斷以及通過對設計師的低成本遴選和賽馬機制和代工生產模式，研發壓力和資本開支壓力小，授權費持續下降； *“大批量小SKU”讓開模成本快速攤薄。 2.“抽獎”機制帶來的期待價值 隱藏款概率越低，復購衝動越強。 3.稀缺 + 社交敘事放大溢價 限量發售、編號認證與排隊開盒，令“擁有”本身成為社交資本: 國際明星和皇室成員加持下的品牌效應，它在未來的2-3年在利潤表上還會產生三重積極因素的疊加效應，那就是低成本快速開店+產品提價進一步推高高毛利率以及以銷定產使其庫存向0趨近。 4.分級定價覆蓋多圈層 低價盲盒吸引學生黨，“買得起”是入門門檻；高價雕像鎖定發燒友，“買得到”是稀缺門檻——兩 條產品線互為漏斗，保證人群梯度與生命週期。 關於個人成長: *一次王寧和幾個企業家朋友聚會，討論一個人如何獲得快樂，討論到熱切時幾人竟然都做起筆記。結論是“得尋找一些有成長感的東西，體驗從0到1的快樂”。個人層面，學衝浪、網球、騎車；公司層面，慢慢測試新業務。 關於定價策略: “我們希望有更多方式，可以加速推動集體全球化。” *我們內部希望平價成為一種管理能力，爭取給世界各地消費者的感受是價格差不多，但具體定價更多是交給當地，我們所謂的控價是毛利率的控價，不同地區考慮當地匯率、運費等因素，價格會有一定程度的上下浮動。關於企業文化與風格塑造：  “最好的一種體驗是美好，而不是‘多快好省’” reference： 1.王寧 2.紐扣創新: 打仗，花很長時間、投入很多錢，研制出一個武器也不知道到底行不行。一戰期間，大家把扣子換成了拉鍊，可能備戰時間快2秒鐘，就能存活更多的人，你會發現一個扣子的創新，看起來微不足道，但產生的價值可以和飛機大炮相媲美。我們需要“飛機大炮”，也需要紐扣式創新。

这个系列的人物专访还挺有启发的。也许知识将在某刻变得不重要，你的价值就是你如何更好地解读这个世界，活出前人没有想到的道路和人生。王宁四年前的专访，感觉能在真实世界拿结果的人，对看清事件本质、理解世界运行规律，跳出同质化人生，走出属于自己的的人生道路上，还是有一种很不一样的感觉

只有爆款不够，重要的是成为“爆款制造机” ​读完这篇访谈，最大的感受是：外界还在讨论盲盒是不是智商税，王宁已经把泡泡玛特做成了一家拥有精密内核的“重”公司。 ​对于泡泡玛特，我最感兴趣的从未是Molly或者Labubu这些具体的IP，而是它为何能打破“花无百日红”的魔咒，具备了“持续量产爆款”的能力？ ​在这篇访谈中，王宁给出的答案并非某种营销奇技淫巧，而是一套反直觉的“慢方法论” ​1. 建立“语言体系”，而非单纯售卖商品 ​王宁提到一个极具洞察力的观点：“乐高的伟大在于创造了一门语言体系，盲盒也是。” 持续制造爆款的前提，是降低消费者的认知门槛。盲盒标准的尺寸、玩法、价格，其实是泡泡玛特建立的一套“工业标准”。有了这套标准语言，任何新的IP（无论是自研还是联名）都可以快速“翻译”成泡泡玛特的产品。爆款的持续性，首先源于这套强大的“基础设施”复用能力。 ​2. “七分饱”的克制，对抗周期的不确定性 ​在流量时代，大多数公司的逻辑是“趁热打铁”，榨干IP的每一分价值。但王宁提出的“七分饱”哲学，恰恰是持续爆款的护城河。 不管是款式设计还是发售数量，留有余地才能对抗审美疲劳。这种克制让品牌保持了神秘感和饥饿感，也延长了IP的生命周期。正如他所说，潮玩是“弱周期属性”的消费品，只有不透支现在的快乐，才能在经济好与坏的波动中，始终成为人们情绪的“刚需”。 ​3. “纽扣创新”与宽松土壤，保护创造力 ​爆款无法通过KPI逼出来，只能生长出来。 王宁反对用“飞机大炮打蚊子”，而是推崇“纽扣创新”——即通过无数细节的微小叠加来达成“美好”的体验。更重要的是，他深知创意产业的核心是人。不鼓励加班、双休、给足现金而非画大饼的股权、鼓励内部创业……这一切都是为了保护创意人才的“心气”。只有在一个从容、不焦虑的组织土壤里，才可能长出打动人心的“美好”产品。 泡泡玛特表面看是一个个精美的塑料小人，“撕开皮肤，内部是非常复杂的零部件”。 它的护城河不是某个具体的IP，而是这套包含标准化语言、克制节奏和微创新土壤的商业操作系统。 ​正如王宁所言：“我们的方法论是积累。” 在大家都想做“多快好省”的生意时，泡泡玛特选择了一条更难的“美好”之路，这或许就是它能持续制造爆款的终极秘密。

《专访创始人王宁，探寻这家企业的“美好密码”》 在年轻企业家中，年少立业的大致分为两类：一类是名校毕业，一路顺风顺水；另一类则是没读太多书，年纪轻轻就开始做生意，靠自己一点点积累资金，慢慢摸索着让公司起步。王宁属于后者。 泡泡玛特线下门店从最初让人只想“炸掉”，后来却变成了像麦当劳一样漂亮的门店。可以说，他的商业逻辑为了规模化产生了一定变化。 2021年，新冠疫情出现，但泡泡玛特有自己的开店节奏。在国内，泡泡玛特没有开放加盟，所有门店都是自营。王宁表示，他们会用“七分饱”的节奏来平衡IP的吸引力和规模，有点类似于“饥饿营销”的策略。虽然疫情对泡泡玛特来说是一次重要的意外打击，但也让公司变得更加坚韧。 泡泡玛特的IP具有很强的抗周期性。许多经典IP经过再创新，依然能产生很大的商业价值，因为它们已经被市场验证过。泡泡玛特的出海相对顺利，但采用的策略与国内完全不同。海外市场采取的是加入当地公司，占比较大股份，然后给予海外公司更多自主性，让他们自己选开店地址。这样的政策支持，为海外市场提供了很大的试错空间和灵活性。 我个人认为，王宁或者说泡泡玛特做得非常好的一点是，他们不仅仅在做潮玩，更是在打造潮玩生态。 他们不仅有毛绒玩具，还有北京的城市乐园和游戏等业务，形成了更丰富的商业生态。这种多元化让企业在面对风险时更具安全感。虽然做乐园、做游戏这些事情难度较大，目前也未必能带来特别可观的利润，但我认为，这是一项非常有远见的布局。 泡泡玛特提供了多样化的IP产品。无论你喜欢高端的原画，还是像哈利波特这样的大众IP，或者其他类型的IP，泡泡玛特都能满足你的需求。有时候，好的IP不在于数量多，而在于精，比如迪士尼的米奇，就能贡献公司50%的收入。泡泡玛特每年主要IP的营收占比其实并不固定，这反而起到了保护IP的作用，而不是过度依赖单一IP。 泡泡玛特提倡“纽扣创新”。所谓纽扣创新，是指像二战时期拉链替代纽扣那样，虽然每次创新带来的效率提升可能很小，比如只快了2秒，但这种微小创新的不断叠加，最终会产生类似“蝴蝶效应”的意想不到的好结果。 泡泡玛特有自己独特的方法论，这套方法论是他们一点点积累起来的。首先，泡泡玛特建立了行业标准，投入大量精力进行基础理念建设和行业推广。其次，他们拥有先发优势，头部艺术家IP基本都已签约。最后，经过多年的行业积累，泡泡玛特非常清楚哪些艺术家有潜力，哪些优秀IP能够发展得更好。 泡泡玛特的方法论就是泡泡玛特的“成功密码”！安全护城河很高，很难被其他公司超越。

和王宁的其他访谈一样。王宁也是，把他的商商易经啊，生意经啊，娓娓道来。他这种老板一看就是从基层出身的，一步步把这个泡泡玛特变大。去无锡时，从这个店怎么布置，再到一个礼品袋的大小，他都要管。这样的老板坐镇，下面的人是骗不了他的。好处就是整个企业因为它效率提高，坏处就是也因为它有可能万劫不复。还是没有摆脱照中人跟报中人的这个区别。当然，这个王总已经意识到了，就是说他结硬寨打呆仗，他说团队就是他们的护城河，要尊重时间和尊重经营。因为王总还年轻，他才他是80后，今年大概也就40岁，祈求他身体健康。泡泡玛特这个商业模式可能是中国人或者中国人的生意，除了科技领域以外，从消费端，从这个文化输出的角度来讲，它可能是最容易国际化的一个。因为这个潮流玩具，它的设计的时候就去了中国化，它不是中国人的脸，不是黄种人的皮肤，所以它可能会让更多的国际的友人、国际的朋友喜欢上它。又不可否认，从消费端，从消费领域来讲，这个是有文化强势文化跟弱势文化的概念的，那强势文化大家都会热爱。就比如说中国人的东西，老外就会觉得这个是低端的，是不入流的，是不满，拿了他是感不到自己的高级感的，但是泡泡玛特他去了中国化，所以他就很难搞清楚他到底是中国人，是哪里的品牌哪里的设计，大家都会热爱他，所以他就很容易国际化。就好比说茅台，茅台就很难国际化啊，除了中国商人成为世界一流商人以外，到时候大家要请中国商人做生意嗯来投资，那大家就会喝茅台，但在中国人国际化之前，茅台很难国际化。所以不可否认泡泡玛特是一个好生意，嗯，也被王宁给碰到了，这是个大赛道。这个是有命的，就是你有命的人，你才有机会遇到这样大赛道。我们从小读书，学法律。搞司法考试。但是我们走的协调少的小赛道。所以人生有很多条路。走对路。比在这条路里努力更重要。

本书通过对泡泡玛特创始人王宁的深度访谈，揭示了公司在复杂商业环境中的成功之道。 王宁凭借敏锐的商业直觉，抓住关键转型机遇，推动泡泡玛特在潮玩领域保持竞争力并拓展边界。 书中详细讨论了疫情对企业节奏的影响，全球化战略的制定与实施，以及在新业务探索、内容创新和体验提升方面的战略布局。 通过对泡泡玛特发展历程、转型策略及行业积累优势的阐述，书中为读者提供了新的商业思路与借鉴意义，强调了美好体验和长期积累的重要性。

深度访谈王宁，拆解泡泡玛特从潮玩小店到全球IP帝国的转型与布局，揭秘其以“美好体验+长期积累”为核心的商业密码，为新消费与全球化提供实战参考 。

在21实际的新商战中，谁最懂得满足客户的情绪价值，谁就掌握了先机，谁能想到一个小小的玩具能卖到几百甚至几万甚至吵到更高，这背后的道理，其实就是社会↑大家经济条件变好了，自然而然会把追求组织的满足，转移到追求一些情绪上的满足，而泡泡玛特的产品，足以满足新潮年轻人的情绪满足，但是泡泡玛特并不会长久的红下去，它毕竟只是一个潮玩，创始人王总团队拿到了更多的融资，也上市了，应该把资金和注意力看向泡泡玛特的衍生产业链上来，比方说泡泡玛特动画片，泡泡玛特游乐园之类的，祝福王总和泡泡玛特越来越成功