复盘飞书七年：最不抖音的产品，获得了最多时间（轻商业）

飞书与抖音都立项于2016年。在习惯了靠“大力出奇迹”加速增长，快速获得正反馈的字节跳动，飞书已被寄予了难得的耐心。 飞书不是一个市场化产品，张一鸣说做公司就像是做产品，飞书是张一鸣为经营字节做的产品，首先服务飞书，字节一年营收8600亿，拿出1%来做企业效率提升，那就是86亿，平均一个人86万/年的成本，飞书可以是一个1万名高知型人才组成的公司，相比现在5000人，飞书还有巨大的爆兵潜力。 飞书是服务字节的内部产品，有意或无意，飞书一度在对外传播某种组织审美和标准：重协作，而非控制；重灵活和创新，而非规则与执行；优先考虑员工体验而非围绕老板。字节是内容起家的，所以在线文档很重要，字节是高知网络，所以okr更符合下向上的链路；接下来 沟通、邮件、日程、people、电子签、合同、项目管理 ，all in one， 都是自研，因为字节无法接受由外部生态提供功能的组合产品。所以飞书注定是一个不接受isv的产品。但不代表飞书不接受交付部署型服务商，因为他推出的多维表、AI助理生产力平台、低代码和连接流平台给了交付和部署服务商更多的空间，跟随飞书将大客户的系统逐一搬上飞书，将流程和知识和数据基建搬上飞书。 飞书是字节经营方法论的外延，飞书如果完全定位为内部产品，那很难招聘到高级人才，只有飞书面向外部且商业化，才能更好的找到人才，才能打造牛逼的产品，打开市场；飞书主打大客户，因为大客户跟飞书一样面临大规模组织的效率和经营质量问题，是有付费意愿的，做一个好用的工具，把庞大的内部开销变成收入。 字节在消费应用市场已经打下一片天地，字节在企业产业市场布局的飞书和火山引擎，是参考了亚马逊的电商和云的模式后，构建起来的新的增长点机会；飞书的成功同时看商业化和使用时长； 飞书在疫情阶段堵远程办公和国际化，但飞书面向大客户的产品和商业化设计与规模目标之间有冲突。远程办公因为对手跑的更快更好而失败；国际化因大环境的变化和管理方式的水土不符而失败。 重回大客户和商业化的飞书，认为产品好，才是飞书最大安全线。在确立以ARR为首要目标、回归大客户战略后，飞书的商业化团队趋近稳定，也参考其它企业软件公司做了调整。飞书将销售划分为六大行业——互联网、大制造、大消费、金融、健康、通用，在行业之下，划分北区、南区、东区三个大区。组织架构上以大区销售+csm+解决方案+交付部署为服务节点。 飞书作为追赶者，用文档+多维表+低代码+机器人自动化作为自己的核心卖点，多维表让有行业kownhow没有计算机语言能力的业务人员摆脱了对外包开发和自建it团队的依赖。放大了企业服务市场的范畴，是牛逼的业务，撕开了业务口子。

1.产品一开始的定位很重要，是否能够满足大众市场需求，然后坚定不移的走下去；如果定位某一类型客户，发展就会受到市场容量的限制！！ 2.初期定好战略方向，中间再改，后面产品的开发和迭代就会比较艰难，无法做到既要又要还要，商业化速度和市场占有率会受阻！！ 3.应用层的软件，生态式嵌入是提高组织效能的一个良好方式！！ 4..一个产品的成功看似偶然，其实是由一个又一个关键节点的正确决策组成的，考验管理层长远的战略眼光、对当下形势的准确判断和快速决策以及组织强大的执行力！！ 5.Tob 产品需要耐心和时间，是一个长期、坚定发展的过程，B 端客户关系一旦建立，忠诚度较高！！

成功从不是单一因素的胜利，而是在不断试错与调整中找到平衡的艺术。当一款产品既坚守初心又懂得顺势而为，它便能在激烈的市场竞争中开辟独特路径。飞书的七年历程揭示了一个朴素的道理：在商业世界里，理想需要现实的支撑，而真正的价值，最终要靠用户用时间来投票。

从超前的个体化的结构补丁如何生长成正常速度和水平的公司用的通用型产品 又在母公司的个体哲学和战略目标下被干扰，又有母公司的员工特性不能完全归为新初创公司 是一切失败和成功的根源。 有未来吗？看你标准是什么。slack of China,大no特no,走数据，以后如果战略断舍离和功能好上手后会。不会是爆发式而是渗透式。 那能不能成为真的原型呢？如果以组织哲学传导力为标准可以，如果按照这个来看，没必要现在苛责他，让子弹再飞一会。那中国企业有这个需求吗？只有极少数顶尖企业需要。 所以他们更需要的是理念的宣传，抢下下一轮新范式企业组织结构的心智，而不是产品本身了 但是产品本身的上手和战略断舍离也是他们的决定性问题

随着今日头条、抖音等业务高速增长，字节在沟通、文档、审批等协作环节产生了庞大且迫切的需求。如果内部工具体验不好，就会直接拖慢产品迭代和业务扩张。飞书被赋予的任务，就是先把字节自己的效率提升1%，哪怕全年投入数十亿元也在所不惜。飞书诞生于字节业务激增的2016年，目标是用协同办公工具为内部高速增长“省时间”，而非像抖音那样让人“花时间”。 飞书立项之初即囊括消息、日历、文档、表格等几乎所有协同办公功能，强调“重内容、轻控制”来提升沟通效率。2020年后，飞书又通过多维表格、项目管理、AI 等新功能，把产品版图扩展到研发 IPD、降本增效等更复杂的场景。早期飞书既想服务“先进团队”又要在疫情期猛冲规模，免费政策与复杂登录流程让中小团队觉得“功能多、用起来难”，留存和转化双双受挫。而且，“All in One”重自研导致团队膨胀与体验稀释​​。 钉钉和腾讯产品依托自家超级 App 流量、轻量化免费策略与成熟的生态分成，快速建立网络效应。而字节内部没有把抖音、微信等流量池开放给飞书，飞书只能自掏腰包做投放，“几十万”级别的预算与竞品“千万级”投放差距显著，导致 DAU 目标多次未达。飞书受限于内部资源倾斜、执行目标多次调整及自研路线过重，在增长速度与商业化效率上落后，最终未能拉开与钉钉、企业微信的距离。 在商业变现方面，钉钉、企业微信借助微信生态可以“边免费边导流”，很快形成规模后再转化付费；飞书则坚持“先做体验、再收门票”，免费版功能虽强但企业版订阅仍处亏损阶段，2023 年才突破2亿美元订阅收入，且免费策略拖慢了付费意愿的建立。2023年飞书订阅收入超2亿美元、较2022年翻倍，但依旧处于亏损状态；高峰期员工约6000人，现在约 5000人，人均产出仍低于成本。飞书收入来源主要来自企业订阅，免费策略让DAU保持增长，却也让商业化进度慢于预期。 飞书CEO谢欣主抓年度经常性收入（ARR），技术负责人徐哲借创业经验推动产品竞争力，二者形成“业务+技术”双轮驱动。​​2021 年前吴玮杰​​负责飞书商业化，曾任 GE 数字集团大中华区副总裁，带来企业软件销售经验；2021 年​​林婵​​接任商业化负责人，向飞书全球市场负责人张楠（男）汇报，专注订阅收入与客户成功。2022 年起​​，张楠统筹全球商业化，同时兼任产品副总裁，对国内外销售、市场与产品协同负责。飞书将销售力量划分为六大行业（互联网、大制造、大消费、金融、健康、通用）与三个大区（北区、南区、东区），并设立客户成功部保障续订与增购。这一布局体现了高管层在销售体系上的纵深扩张与专业化分工。 字节已经靠抖音等消费互联网业务建立了强大的研发和产品能力，飞书是第一次系统地把这种能力转化为可复制的 SaaS服务：先由字节验证需求，再推向市场，最终成为字节未来重要的第二增长引擎。飞书的实践经验表明，做企业SaaS不可能复制消费互联网的高速迭代与补贴打法，需要在增长与盈利之间寻找平衡。在中国做企业服务，“产品力”只是门槛，还要有清晰的商业化模型、生态合作与耐心资本支持。

看到了7年复盘，满怀期待的想进来看看有哪些深度思考，结果全篇内容概括起来就总结为几句话: 1.飞书是为了服务字节做的产品，给自己内部省钱就是赚钱！ 2.在Dau和to B商业化之间摇摆不定最后选择了商业化。这个问题是很值得好好探讨一下的，但是其中的思考也没有阐述出来，就讲了一个结果，也没复盘和深度思考。 3.走了一条 All in one的策略，但是目前企业微信和钉钉也这么干，自己似乎也没法不这么干，不然那么多人做啥，作者的观点又是什么。 4.敏捷性和新企业选择用飞书，传统企业用钉钉和企业微信。更关心的是，困局之下如何破局。 读到最后结束的时候，都不敢相信这就完了，说好的复盘呢。充其量算一篇资讯！软文，怎么进微信读书的书本推荐的，搞不懂！

📚《复盘飞书七年：最不抖音的产品，如何赢得用户时间》这本书太有料了！作者用20万字深度拆解了飞书从字节内部工具到商业产品的成长之路👇 1️⃣【初心与定位】 飞书一开始就坚持"All in One"理念，想做企业协作的终极解决方案，和抖音的娱乐基因完全不同！ 2️⃣【七年打磨记】 从内部试用到公测再到疫情后的用户波动，飞书用产品力说话，但也不得不在中国市场不断调整策略💪 3️⃣【商业实战录】 和钉钉、企微、Teams的PK超精彩！书里还爆料了真实案例：有老板把飞书当"小红书"，质疑70万采购值不值😂 4️⃣【效率革命】 飞书推的"先进团队"概念真的酷！年轻管理者们正在用它改变中国企业的协作方式✨ 5️⃣【三大干货总结】 ✅产品好只是开始，本地化运营更重要 ✅ToB生意急不得，付费周期比C端长得多 ✅竞争太激烈，必须紧盯ARR等核心指标 这本书不仅是飞书成长史，更是一本中国企服市场的生存指南！推荐给所有创业者和管理者～ #飞书 #企业服务 #商业思维 #职场干货 📈

从20年疫情期间居家开始把飞书作为个人生产力工具应用，到21年基于飞书特别是多维表格构建轻量管理场景解决方案，到22年所在公司正式启用飞书作为数字化基座，与飞书的各产品各方向同学的持续连接，并深度应用至今，深刻感受到飞书的产品力和持续迭代的速度和能力。同时也感受到飞书在2B企业服务领域协同平台、能力构建以及社区构建上，在速度和阶段方向的重心的验证和震荡，AI的浪潮到来更是助推和放大了这种短期的不确定性，以及组织（入如飞书＆火山）架构所带来的边界问题。但总体来说，飞书确是一套好产品，飞书团队以及服务商也在持续狂奔，给了飞书面向长周期2B企服市场的想象空间。本书的内容应该说是近几年有关飞书的网络内容（当然不少是作者一手）的聚合，值得闲暇速读。但想要以字节视角和2B企业服务行业视角去远眺飞书的未来，还期待作者能有更多深度的内容。

本书深度复盘了飞书在七年间的发展历程，从其作为字节跳动内部工具的起点，到逐渐走向市场化的过程。 通过对飞书自研原因、研发和市场策略的详细分析，揭示了其如何在疫情背景下调整策略，应对远程办公的全球趋势和用户增长挑战。 同时，书中探讨了团队建设和企业文化的重要性，强调了产品力在推动公司长期发展中的核心作用。 最后，书中还展望了飞书在商业化进程中的产品创新和市场战略，为关注组织效率、SaaS创业或字节跳动方法论的读者提供了宝贵的参考。

看似习以为常的产品体验，背后往往藏着诸多巧思。 我因飞书多维表格而来，却意外了解到飞书的发展历程：它在服务字节跳动内部动态发展需求的同时，也开启了对外商业化盈利的道路。 满足字节内部动态发展需求，是飞书的生存红线；而成功商业化以拓宽生存空间，则是其急需应对的挑战。 在商业化过程中，飞书遇到了几个关键挑战： 1. 产品文化冲突：飞书“重协作、轻管控”的特点，与国内大多数企业的管理习惯相左，成为制约营收增长的首要因素。 2. 功能庞杂、上手门槛高：All in one 的产品思路让飞书功能大而全，但也显著抬高了使用门槛。初次使用者常常摸不着头脑，搞不清想用的功能藏在哪儿。 3. 错失疫情增长窗口：由于产品定位存在矛盾，飞书一度陷入“拧巴”状态——既想让大企业付费订阅，又想对中小企业免费开放。结果是两头不得，白白错过了最佳的增长时机。 4. 北极星指标设定错误：方向偏了，后续动作就很难全对。 挑战虽多，机会犹存。且看飞书团队如何破局。