对话鸣鸣很忙晏周：千亿零食王国的诞生、合并与远征（轻访谈）

一直都在观察学习零售，本书提供机会，相对近距离了解，一个本土巨无霸的诞生，通篇读完就两个字～实在！虽是为上市宣传配套，还是干货多多。 本书写在鸣鸣很忙上市之际，采访创始人晏周的记录。一个本土品牌，两个85后，晏周和赵定，两个草根，晏周的事业，甚至没怎么离开过湖南，从19年开第一家店，到25年底，近2万家，成为国内零售连锁市场的巨头，这成长速度！ 作为门外汉的观察，远的是早期的外来品牌：好又多、家乐福、百佳和大润发，如今似乎可见的是华润万家，在亏损中挣扎的永辉，沃尔玛也没有了当初的势头；曾经的家电连锁巨头苏宁、国美，如今也是王小二过年，一年不如一年；小一点的连锁基本都是外资品牌：711和全家便利店，前者似乎生存无忧，后者也有朝不保夕之感，罗臣总觉得看不太懂。目前，风头正劲的是偏于一隅的胖东来，和积极进取的山姆。如今拥有零食很忙和赵一鸣两个品牌的年轻公司，异军突起，短短几年，成长为巨头，其中，有何因素？本书可窥见一二。 英雄不问出处，晏周作为一名房地产营销策划，在房地产大幕落下之时，在另一个赛道打出了一篇新天地，曾经的房地产大佬却身陷囹圄，这就是这个时代的注脚。 江山代代有人来，一个新的时代正在缓缓走来，年轻人代表未来，对未来有着自己的理解和追求，晏周的销售快乐～看来前途无量。

晏周是一个很客观，而且用户思维很强的人。 看完这本书，我觉得目前中国很多生意，都可以用量贩店的打法，比如药店，五金店，花店…… 传统零售店，比如益丰大药房，他的毛利率30-40%，如果毛利率砍到10-20%，再以社区店的形式，全国开花呢？选址直接凑在零食很忙店旁边。我相信益丰大药房也经不起打。（笑） 二评益丰： 1. 创业起点（2001年）：益丰在湖南常德开出首店，首创中南地区"开架自选、平价销售"药品超市模式，提出较国家核定零售价平均降价45%的惠民策略，被誉为"平价药房鼻祖" ​ 2. 发展壮大（2002年至今）：成立湖南益丰大药房连锁有限公司，带领企业从区域连锁走向全国布局，门店数量突破14,600家 ​ 3. 上市里程碑（2015年）：带领益丰药房在上海证券交易所成功上市（股票代码：603939），成为中国药品零售行业领先的上市公司之一 ​ 4. 战略升级：推动公司从传统药品零售商向专业健康服务平台转型，构建"商品+服务"双轮盈利模式，在行业调整期保持逆势增长。 原来益丰也是平价打起来的，看来各行各业厮杀都很残酷。 这种零售业低价杀出来后，护城河很稳定，如果投资的话，倒是值得12左右pe低价购买，长期持有。 🌿晚点：零食是最不稀缺的东西，哪儿都能买到。你们做了什么让它变成了一个大生意？ 晏周：我们重新定义了零食（笑）。 食品分两类，一类是上餐桌的，一类是上茶几的。只要不是锅里出来的，能放茶几上的食品，我们都觉得是零食。 过去大家对零食的理解是巧克力和薯片，但为啥可乐、牛奶、泡面不能是零食？我们把一瓶可乐、一个小面包定义为零食，把泡面、牛奶、酸奶也定义为零食。它就成了一个基础需求、一个消耗品，一个你每周至少买一次的东西。 晚点：你们的聪明之处在于，用标品做价格竞争，比如最早1.2元的矿泉水；再用海量非标品做满足感。 晏周：这是投资人总结的，实际上我在过程中从来没这么想过。你去问全中国做量贩零食的，为什么矿泉水卖1块2、为什么过去毛利是18个点，他应该回答不了，他会觉得我这个东西是引流的。但我想的从来不是引流。我是用户思维，我想的是：如果我是一个普通老百姓，我会觉得它多少钱算便宜？我就定这个价。矿泉水，别人卖1块5，我觉得1块2才是消费者心里的便宜；有的零食，很大一包，进价1块，我卖1块5，因为1块5消费者还是会觉得便宜——不是我觉得怎么样，而是用户觉得怎么样。 ◆ 货架上的逻辑也是一样。很多人说水饮摆在最前面是为了引流，但我想的是什么东西消费频次高，就应该放在最容易拿到的地方。就像今天，好卖的商品一定在货架第一层。 ◆ 我们很多都是社区店，你线上购物都没我效率高，你还要到小区门口拿快递，我在你小区门口就开了这个店。 ◆ 我们之所以能成长，是建立在中国食品供应链能力越来越强以及足够丰富的基础上 ◆做零售要做架构：上线市场开密店，下沉市场开大店。 ◆ 吃了南昌的亏之后，我们在湖北换了一种打法：不从省会往下打，先把乡镇、县城、地市做到足够密度，再一路往上走，最后再做武汉。 ◆ 晚点：这个市场是高度同质化的。你们能活到今天的关键是什么？ 晏周：我们湖南药房有三四个上市公司，为什么益丰市值最高、规模最大，核心就是每个方面都比别人好一点。 ◆ 我一直跟团队讲一个观点：如果你在分配里本来就有主导优势，反而应该吃一点亏。公平不一定是五五分。比如分10颗糖，对方六、我四，我觉得这才是公平。 ◆ 站在个人角度，肯定会觉得多少不公平；但拉长时间看，当你不自私，没有偏向性，大家最后会觉得这是公平的。 ◆ 晚点：他们说你给期权很大方。晏周：很多人会计算值不值，反正我一点都没算，1234就把它给出去了。因为我不觉得这股份属于我，它是属于这家公司的。另外就是要让他们感受到你非常信任他们。 ◆ 我最在意的只有两件事，第一个你要符合廉洁文化，不要去收回扣，这是字面意思；第二个，鸣鸣很忙是一个创业型的公司，上面作风不能官僚。 ◆ 把“我在做一件大事”的姿态给放下。 ◆ 零售的规模效应是局部性的，一个区域，如果对手先进入并形成了势能，那我们要干掉它是很难很难的。 ◆ 晏周：我自己总结，今天中国的加盟有三个门派。第一种是文化型，以古茗为代表，靠创始人和文化凝聚加盟商，信任来自情感与共同体；第二种是体系型，以蜜雪冰城为代表，把加盟当成一套工业流程，靠的是标准化、培训和供应链能力；第三种是数字型，以瑞幸为代表，彻底去人格化，一切由数字化系统驱动，效率最高，但情感连接最弱。 ◆ 到今天，我们又跟古茗有一点像，更愿意找“人在店里”的小加盟商，因为加盟商在不在店，开始重新影响品质。 ◆ 当然我们的“廉”更广义。不收不拿不索取不贪污，我们的“廉”还包括不人情、不世故、不官僚、不形式主义。

1.零食店最重要的点是供应链和开店量（规模效应）！！ 2.这个创始人的价值观很正： （1）底层大义的公平更重要。站在个人角度，肯定会觉得多少不公平；但拉长时间看，当你不自私，没有偏向性，大家最后会觉得这是公平的！！ （2）如何解决合并后的冲突？ 有一个原则：该尽力的要尽力，模糊的就先模糊。你不能一开始就把所有事都定死。 合并了一年之后，再用绩效管理考核，前期要给大家心理上过渡的时间！！ （3）企业小成功，靠聪明和努力；做到中等规模，靠认知；做大，靠价值观！！ （4）整个鸣鸣很忙，是由四个利益体构成：消费者、加盟商、组织、股东，有明确先后顺序。任何决策，都是在这四者之间做平衡：当消费者和加盟商发生冲突时，站在消费者一边；当加盟商和组织发生冲突时，站在加盟商一边；当股东和组织发生冲突时，想都不用想，站在公司的长期利益最大化。 把这些原则想清楚，再反复告诉所有人——这就是文化！！ （5）人和企业一样，在历史长河中也许不值得一提，只要做出了自己微小的贡献，孜孜不倦的努力，让这个时代进步了一点点、变好了一点点就可以了！！ （6）没心没肺一点的生活！！拥有主体性，不被绑架，也不绑架别人！！ （7）公众人物自带舆论属性，所以要管好自己，谨言慎行，知道不能做什么，然后在能做的范围里自由发挥！！ （8）年轻时往前看，总觉得一切靠自己的本事和努力；但今天，从后往前看那条路，会发现更多是吃了时代、社会、国家的红利，运气的成分非常大！！ 有了这种认知之后，人会放松一点。你会意识到个人的干预是有限的。与其对抗，不如顺势而为！！ 3.大城市：开店要小而密集；小城市：开大店！！ 4.企业家不要把职位和头衔看得太重，要把自己看得很重要，时刻关注自己和自己的感受，这时候当你离开了那个位置的时候，心里就不会特别难过，也不会特别大的落差感；生活中需要很多个支点，头衔和工作是一个支点，家人是一个支点，兴趣和爱好是一个支点，还可以寻找其他的支点，只要支点足够多，当失去一个的时候，对心理上的打击不会太大，也不会觉得承受不住，因为还有其他支点可以托起他！！ 5.人人买得到，人人买得起。 这句话让人感觉很快乐，希望我们这个世界变得越来越好，越来越有温度，每个人都可以买得到、也买得起他想要的东西！！💜💜

【一包零食背后，可能藏着一个千亿王国】 我们每天吃进嘴里的零食，或许比我们想象的更有故事。它们的包装、口味、甚至出现在哪个货架上，背后可能都是一场深思熟虑的商业决策的结果。 这次对话，带你走进一个庞大零食帝国的核心。 “鸣鸣很忙”和它的创始人晏周，从零开始，构建了一个影响无数人生活的消费品牌。他们的路径并非一帆风顺，当中充满关键的抉择、与对手的竞合，以及将视野投向更远方时的野心与思虑。 这不是一份枯燥的商业报告，而是一段坦诚的、充满细节的创始人自述。你可以从中看到创业者的真实想法，理解一个日常品牌如何生长为行业巨头，或许，也能从他们的故事中，嗅到一丝属于这个时代的商业味道。

晏周的思想理念，真的很漂亮 对零食领域的认识又准确又深刻 虽然只有1.8万字 但是耗费了我好长好长时间去解析每个点和延伸。 能在某个领域做成点事:深刻的认识，正确的理念绝对是少不了的， 但是能否抓住大势，顺势整合更是决定性因素。

创业的时候，我29岁，连湖南省都没出过，没有看过外面的世界什么样，但也很庆幸我当时不知道。你不知道，就不会有先入为主的观念，只会觉得——零食就应该这么做。 当时我拿着手机在大润发里拍价格。我定价的原则是：线下比大润发便宜，线上比淘宝便宜。我们可能是第一个在食品行业里做价值回归——又好又不贵，后来这个词成了时代主流审美。但在2017年，更多是误打误撞。 所以直到今天，很多人还是没办法定义我们：你到底卖的是什么，你到底是一家什么样的店。因为他们是站在上面看你，而不是和消费者站在一起。

书里面讲的消费者供应商和股东和组织这几个关系，我讲的讲得比较好，当消费者和供应商发生冲突时，应该站在消费者这一面当供应商和股东发生关系时，应该站在供应商这边，当股东和组织发生关系时，毫无疑问应该站在组织这一边这个价值观讲的比较好，然后两位老板呢，从房地产卖房起价转型到临时行业做的比较成功，成为了临时行业的巨头，也值得大家去学习

其实鸣鸣很忙这类企业和拼多多真的很像，他们更懂消费者，知道大多数消费者想要什么，尤其下沉市场的消费者 零售也好，零食也罢，线下会永存，线上再便利，人也不可能活在线上，人永远活在真实的空间中，当我很想吃某种食物时，身边的线下店永远是最优解，这也是这些店存在的最大的理由和根本

我很喜欢这个访谈。其中印象最深的一点是提到被采访人非常喜欢稳扎稳打，也反复强调接收到的多方面信息都是这样。然而面对这样一个怎么看怎么对的铁则或者说每个老中从小到大周边环境耳濡目染的人类共识，他能放弃稳扎稳打的战略，选择快速扩张，因为这更符合零食零售的实际需求，只有扩张才能有下一步。作为公理的共识是很有诱惑性的，皈依于它一定能获得安心和宁静，但它不一定是对的。 没有ego，全听共识，会走不出门。全是ego，偏见很重，会走出门然后掉进沟里。保持一个客观的心态才能走出门并走得远。 很晚才开始意识到老板整天说自己不知道是个很nb的事情。之前一直觉得老板从来不给什么具体的建议让人很confused。因为最重要的是科学合理的推进方法，想法和预判很重要，但是他们只是最开始的引子，最终的产物可能是以一个从来没有预料过的内容，甚至说是形态。老板的注意力也几乎全部都在推进的方法上，而不是最开始引子是否巧妙，那个是讲故事用的。关注方法以后人也不那么焦虑了。结果不好大不了就分析分析为什么然后做调整，实在没法做到了止损线换一个就好了。 访谈比纪实真实，也更加直接和鞭辟入里。文学作品很多我还是看不太能体会到犹抱琵琶半遮面背后的东西。可能兴奋的点不在这，只看得懂直截了当的内容。

很随意的点开这个采访 很意外的被吸引到了 这位老大哥说话很朴实，字里行间能感觉到人格魅力很强，很大智若愚，没有功利心，通达 他在商业上成功突围出来本质还是站在消费者角度来布局，真正把消费者放心上，没有理论全是实干（消费者＞加盟商＞员工＞股东） 竟然看出来段永平的味道 有意思 总结-以出世之心，做入世之事