元气森林：向可口可乐宣战的国产新锐（轻商业）

【品牌突围×组织创新×新消费传奇】 可口可乐在中国推了192款新品，却做不出一个元气森林。 这家成立不到十年的公司，用气泡水撕开了碳酸饮料市场的口子，又接连做出外星人、自在水等10亿级大单品。 它的秘密武器不是资本，而是一套全新的组织逻辑：用年轻创业者取代行业老手，用“敬畏心”取代“我懂行”的傲慢，用投资逻辑管理创新风险。 当可口可乐困于自己的效率体系，元气森林选择了盈利与突破之间的新平衡。

巨轮转身慢，小舟破局快。市场从不为资历留座，只向敢打破惯性的人敞开。固守经验，常成桎梏；敬畏未知，反得先机。真正的创新，是把“我懂”换成“我试”，在风险中建立自己的尺规。当老牌困于效率的围城，新锐以灵活与胆识另辟疆土。时代从不缺资本，缺的是敢于在迷雾中定义新路的勇气。

可以说老板的战略非常的重要，尤其是初创公司的老板，选择什么人、组织需要什么文化氛围、组织构成等等！可以说元气森林是幸运的，走了出来！ 印象最深就是用人一定是年轻有创意的，是不是这个行业不是关键的，特质就是有洞察这个市场真正需要什么！再就是研发对标的几大类产品，对标碳酸可口可乐的高糖不健康，对标矿泉水的没有滋味等等……这些都是成功的关键所在。其实老板唐彬森清楚弄明白要的是什么样子的发展路线，这和他以往成就是分不开的。现实很多的领导都不清楚我需要的是什么发展路线，市场是什么样子的，人应该如何高效激励。 这本书很详细的说明了元气森林内部的发展机制，如何面对市场变化，值得一看！

everyone can cook，灵感重要，根植于消费者的需求更重要。给产品以时间，像养孩子一样培育一个产品，然后静待花开

1，再加上，可口可乐装瓶厂的管理者们也早已不再年轻了，早已不再是饮料的核心目标用户。（最终，消费品，一定要理解消费者需求！这就要求创始人要有产品的热情！） 2，每个效率达到极限的体系，都会成为创新的阻碍。效率有多高，创新就会有多难。（这句话，太棒了！） 3，可口可乐有渠道（触达消费者）以及管理渠道的体系（如何摆货架如何监督等），但是产品创新能力不行 4，年轻人群体才是饮料行业最核心的消费者。（不仅仅是饮料，大部分行业，尤其是消费品）（当然，年轻人的消费习惯变化也很快）

我不否认元气的优秀，短期内杀出一条属于自己的路，实属不易，但这种捧一个踩一个的形式对于任何一个作者，我个人都觉得是真low 可乐的品牌价值也是作者笔下那些老态行为的大前提，可乐其实是家2B的企业，能在渠道商面前有这种溢价能力，足以证明其品牌价值 而可乐在全球范围内选择的是买买买的并购形式 不是可乐老了，也不是元气年轻，而是两家的商业模式就不是一码事儿

《元气森林：向可口可乐宣战的国产新锐（轻商业）》 于冬琪 2个笔记 02 这样的选择，却不可避免也限制了它的新品开发能力 ◆ 一款新品，在可口可乐会遇到三座大山的阻碍： 第一座大山，是装瓶厂的配合。 选择将中国的渠道管理体系外包出去，好的一面是帮他降低了管理成本，坏的一面是它对渠道的管控力度依然不可避免在降低，遇到和装瓶厂利益不一致的地方，依然会出现难以调和的分歧。 而可乐要想在中国推新品，就一定要得到装瓶厂的下游支持。因为一个新品，会涉及到生产计划如何制定、货怎么铺、仓库怎么安排、库存怎么管理等等问题——这些工作，从生产到铺货，都要依赖装瓶厂完成。 面对装瓶厂，毕竟不是自己的员工，要上新品，还是只能通过说服来解决。 问题是：如果可口可乐中国要求装瓶厂做那些短期能提升销量、快速见效的动作，装瓶厂能看到收益，很快就会落地。 但如果，可乐想要上那些充满风险、会让装瓶厂承担库存风险的新品，装瓶厂就不一定乐意了。 要想说服装瓶厂接受一款新品也常常是困难的。 为什么呢？ 如果一个新品，不是需求已经强烈出现，被市场数据验证，装瓶厂是不乐意给新品铺到最好的位置的。 因为这样会直接影响装瓶厂的收益，让装瓶厂承担风险。 而一旦装瓶厂成为了可口可乐中国必须要说服的对象，装瓶厂的产品理解能力，就大大限制了新品的上限。 装瓶厂之所以能做装瓶厂，是因为它有工厂和渠道能力，而不是具备做品牌和产品的能力，且装瓶厂员工的基础素质和薪资是远低于可口可乐总部的。当装瓶厂具备一票否决权的时候，装瓶厂的认知就限制了新品的上限。 面对不懂行业的人，用数据说服是几乎唯一可行的方法。装瓶厂的人通常更容易基于此刻市场上已有产品的销量数据来做判断。如果一个新品拿不出清晰的数据，去证明新品的机会和销量，就很难有效说服装瓶厂，这个新品很难继续存活。 结果就是：在气泡水火爆之前，说服装瓶厂接受气泡水难。但是在看到元气森林的气泡水火了之后，说服装瓶厂跟进，才会容易很多，可是这时候常常又已经错过了最佳的窗口期。 对已有数据、科学证据的追求，常常会成为创新的阻碍。 再加上，可口可乐装瓶厂的管理者们也早已不再年轻了，早已不再是饮料的核心目标用户。这些管理者可能很难对产品创意做出准确的判断。 无法说服，要想让装瓶厂配合，只能花钱补贴。 为了让新品得到测试的机会，可口可乐只能花钱补贴装瓶厂，让装瓶厂有配合的基本动力。 但是，一款新品哪有那么容易就一次成功呢？ 03 元气森林：选择年轻创业者，借助他们感知到年轻人消费趋势的变化并行动 ◆ • 我们了解到一位元气森林的产品经理，他在日常生活中既是饮料爱好者，也是一位对体验很敏感的饮料调研者。只要自己在喝饮料，他就会在喝完饮料后，在表格中记录下来：自己当前在什么场景下、这款饮料为什么会吸引我？为什么我会买这款饮料？喝起来哪里满意、哪里不满意？ -- 来自微信读书

前面说可口可乐的有很多没意识到的，比如可口可乐的管理体系，以及渠道给包装商之后的自己的战略落实和一些细节，比如终端的摆放、温度以及通过利益控制这一点。 但后面就问题不小了，屁股决定脑袋了。可口可乐是一个超大型跨过公司，背靠大型的咨询公司比如麦肯锡这种战略以及营销定位公司，你能想到的它能不知道吗？公司的目的是盈利，一款产品出来不单单是要研发啥的，还得考虑一个核心问题，它对当下产品是补充还是侵占，或者说是开发了消费者新的需求还是把之前的产品份额吞了，可口可乐在中国的份额是逐年增长的。 其次，承认元气的定位是对的，但时机很重要，上世纪90年代可口可乐就有减糖的健怡可乐了，后面在中国市场也推出了零度，现在叫可口可乐无糖版。但时机不对啊，大家对健康这个问题不关心，生产力没到那个份上。 另一面，定价很重要，元气定价5块，在终端给出的利润是1.7元，极个别可能更高。但可口可乐要命的地方来了。消费者对这个牌子的认知就是3块一瓶，能给到终端最大的利润就是1.5元了，要知道饮料这玩意是个即使消费品，消费者思考的时间很少，终端看到啥就买了，价格合理需求满足就可以，所以快消品之前一直卷终端。 你会放弃可口可乐这个牌子另开一个子品牌重新开始吗？放弃建立起的品牌效应？你愿意包装商愿意吗？可口可乐的新品上市和元气的上市难度不是一个量级的，考虑的因素和权重也不一样，这里是屁股最严重的地方，春秋笔法烂就烂在这，会误导别人，你说他不知道吗？可能吗？

前五十页啰嗦翻来覆去的说可口可乐的限制不能开发新品，后面讲了讲元气新品的出现方式—对标，书里叫找到替代品。 书里有个体力劳动着外卖员这个领域细分的冰茶产品，倒是挺有意思，说的是对标康师傅冰红茶和他的冰茶减糖大饮料

一个小时就可以看完。不是特别惊艳的书，但是如果对这两个企业不了解，还是值得一看的。 可口可乐 1，消费者忠臣度（对该品牌认可度高） 2，精细化渠道管理（外包装瓶场：中粮，太古） 3，门店数量破500万家 年净利润：百分之20以上 一，如何管理： 1，利益一致性 销量越好，第二年原料价格越便宜。 2，制定明确策略： （1）店外摆几箱可口可乐，让用户一眼看到。 （2）店内冰柜摆几排，350ml的放上面，550ml的放下面。 （3）用户摸到的可乐不可是常温的，必须是冰的。 →可口可乐总部定期派人打卡各门店 （在app上定位＋拍照） 二，缺点：创新困难 1，外包导致新品研发上市，要取得装瓶厂的同意。 → 新品代表风险，而装瓶厂需要独自承担库存风险。 →装瓶厂老板一般学历较低，年龄较大。 （1）饮料受众是年轻人，装瓶厂老板无法时时感知，导致错失机会。 （2）装瓶厂老板一般只信数据，但当可以拿出数据的时候，这个饮料领域已经被其他品牌占据了几乎全部的市场份额，再进入该赛道难度陡增。 2，过往太成功 （1）一款新品上架，需要代替一款老品，才不会大幅度提高管理成本。 （2）新品标准：能否带来整体收入和利润的增长。 3，没有足够的耐心 新品需要对客户进行长时间的“口味教育” →需要持续补贴 而可口可乐追求极致利润，二者矛盾。 元气森林：（唐斌森） 没有选择利润的条件，只能选择创新 →更灵活，创新，开放 →选择年轻创业者型产品经理，更有创意，并且了解年轻人的消费趋势 →高层平均年龄比大多饮料企业高层年轻 一，新品不断原因 1，每月产品创意大会，所有员工（包括实习生）参与 2，整个落地的流程更便捷 3，把握每个创意（只要打动产品经理，即使创意不完善也可以） 二，控制创新风险：大量测试 1，产品研发就在办公室，测试频次高，成本低。 2，线上售卖，看转化率和ROI（投资回报率） 3，在校园周围做活动，测试调研 三，新产品失败率高 1，内部直接被pass 2，上市后销量低，被pass 四，创新和盈利的平衡 1，看增速而非销量 2，军事化管理的线下销售和渠道 灵活开放创新的营销团队 3，在失败中不断提升ROI 最后：可口可乐和元气森林的增长路线 1，可口可乐： 一开始卖不好，外包场不干了，直接流产 2，元气森林： 虽然一开始卖的不好，但增长率高，很可能是下一个爆品 总结： 相比可口可乐，元气森林更创新灵活，更懂年轻人，这种氛围又吸引了真正想做出好饮料的创业型年轻人，良性循环，爆品不断。 相比元气森林，可口可乐有更高的利润，更健康的利润表，资产负债表。但极致的追求利润，导致新品被扼杀。到现在也只有可乐一款爆品为人熟知。