卓越产品管理：产品经理如何打造客户真正需要的产品

开篇提到构建陷阱🕳️，书中说以技术为导向的公司容易掉入构建陷阱，回看一眼曾经以开发为主导的项目，的确深深的掉到陷阱里了。 全书主张自上而下的以产品为向导的进行组织思想的深刻变革。全书还未完整读完，有一些我个人觉得很好的观点略摘录如下： • 构建陷阱指的是当组织以产出而非成果去衡量成功时所陷入的困境。这种情况下，其专注于开发和交付功能，而非这些功能实际产生的价值。 • 当公司将战略作为计划来对待时，往往无法实现所期望的目标。这种失败源于为填补成果、计划和行动之间存在的以下缺口而采取的行动。 • 把战略当作计划是让我们陷入构建陷阱的原因。 • 团队自治。 • 公司通常会把构建以获取信息和构建以赚取收益的概念混淆。实验就是通过构建以获取信息。它能让你更了解客户并证明解决某个问题是否有价值。 • MVP 中最重要的部分是获取信息，这就是为什么我对它的定义一直是“获取信息的最小努力量”。这使我们始终专注于成果而非产出。

创业早期，「干就完了！」这句话是非常有竞争力的，是小公司小步快跑干出一片自己天地的不二法宝。 可过了早期试错阶段，组织就有惯性了，当和尚撞钟、拿工资写 prd 写代码的人多了，组织的惯性很可怕。业务有瓶颈，多写几个 prd 多做几个功能，是不是可以？谁都知道其实不可以，但大家就是这么卷的呀。 作者想表达的，在在跟大家普及 output ≠ outcome： 堆功能的 output，不代表能产生业务价值的 outcome Simple, but not easy

本书给出了做正确的事和正确的做事的一个思考框架以及一个全新的视角 ，具体怎么具体的做事这个有很多书和文章 可以给我们很大的帮助，我们在技能层面能够解决的问题从来不是真正的问题。 在8年的工作中感受到了很多公司是以KPI为指标，从构建KPI开始，更加关注的是任务的完成度和交付的产物，在构建多个产品、踩了无数的坑之后，发现只是停留在正确的做事上，公司宣传的结果导向、用户为中心，这些都是一些虚荣指标，成为了口头的说辞，很多公司的领导者并没有真正理解，结果为导向和用户为中心，最终是为用户产生价值、解决用户的问题，在这个过程中需要公司和团队来完成 。 在以用户为中心的活动中，我们最重要的一步就是用户研究，真正了解用户的问题，而这个过程是一个极其复杂和耗时的工作，这些任务都是要做不断试错中才能够找到正确的解决方案，在这个过程中以KPI为导向的公司中、员工会隐藏用户真正遇到的问题转而去做一些没有风险而又能快速输出结构的事情，产品经理不考虑商业价值、用户价值、公司价值，而在功能层面输出大把的功能，在这个过程中交付的就功能很多，但是功能有没有给用户解决问题从来不是他们正在做关系的事情。 本书中从不同的角度对整个产品成功的过程进行讲解: 最重要的是从个人、团队、公司、愿景、价值观、管理不同的维度进行讲解，一个视野就是从战略层面进行分解，分不同的模块和思路解决问题，建立不同的北极星指标，关键任务清单，关键结果的数据，如何激励团队、如何有效的开会同步大家的目标和不同的版本规划、A/B测试来对构建的结果进行验证，在用户故事地图和关键结果进行不断的复盘，根据数据的变化和团队的相互配合，不断分析影响关键数据指标的问题，反复验证，找正确的解决方案。 印象比较深刻的是： 使用AARRR模型对整个产品进行建模，把用户生命周期进行拆分，在全链路进行关键数据监控。 使用HEART模型，对产品的各个功能模块最AARRR模型进行细化和补充，找到在用户生命周期中每一个阶段，我们的解决方案对用户数据变化的影响。 在通用用户故事路线图，我们在这个过程中能够把用户的不同的故事对用户进行细分，了解使用产品的不同用户在整个产品使用过程中遇到的问题，进行组逐步 细分。 在逐步细分的过程中，我们从AARRR，HAERT、用户故事路线图反馈的数据中，我们能够对用户的画像能够更近一步的细化，在更小的维度明确产品价值。 在经历了上述的过程之后，我们会有一组产品表现和问题点的清单，这个过程中需要把清单和产品目标、用户目标、商业目标进行平衡、找到优先级，整合公司的资源对用户进一步的研究，在这个过程中，从新构建用户故事地图提升产品的数据指标。 在找到用户价值最大化的解决方案之后，公司的盈利目标也要在这个过程中考虑到最大化，经过 上面的过程，我们对用户有了一个清晰的理解，每个用户的最大生命周期价值应该是我们最终要考虑的事情。在这个过程中，需要平衡用户价值和共公司价值，实现公司的商业目标。 在不断的重复上述的工作过程中，不断的复盘、迭代，持续打造更伟大的产品，实现客户、员工、股东、公司价值最大化的产品。

收获: 构建陷阱是关注产出，不关注目标成果。 探索不确定性是产品必须做的事情。 每个功能需要有评估机制。

传统行业的潜在和新进入产品管理者都应该看的书。一个强势产品经理加上一堆项目经理，大多数存活10年的公司应该都是这个状态，传统企业更像是这个结构。 一般来说，书读起来有难度要么是叙事方法的问题，要么就是自身认知有缺陷。 前半部分的感觉就是作者不说人话，后半部分的感觉则是作者有他的智慧和想传播的核心价值观。 总结来看就是如果带着以下的问题，比如产品战略应该如何设计并与组织战略配套，以及产品战略如何应用以及提高日常产品决策质量的角度，这本书的价值是非常大的。

值得一看！为数不多讲产品管理的书籍，从价值交换的本质逻辑，到角色、战略、流程、组织，全文条理清晰有层级，看完很舒畅！ 文章观点分享： 追求优秀的产品管理，能帮助公司在实现业务目标的同时，解决真正的客户问题。 产品和服务本身并不具有价值，有价值的是它们为客户或用户所做的事情，比如解决问题、满足期望或需求。 对于产品经理角色的最大的一个误解是他们负责着整个产品，产品经理真正负责的是他们构建产品的“原因”。 产品管理最重要的事情就是始终关注问题本身。如果你一直询问自己为什么这么做，你就更有可能构建出正确的产品。 良好的产品战略并不是一份详细的计划，它是帮助你做决策的框架。 好的使命解释了公司存在的原因，而愿景解释了公司基于这一使命的发展方向。 产品经理可以依靠产品套路来帮助团队培养正确的实验心态，从而使他们爱上问题而非解决方案，然后持续进行迭代直到获得成果。 MVP最大目标是获取信息，而不是赚取收益。 一个真正成功的产品经理会更热情地谈论产品开发团队正在解决的问题，而不是正在交付的解决方案。 还有很多...

是可忍孰不可忍！公开diss。 有些书瑕不掩瑜，有些书瑜不掩瑕，这本书就属于后者的典型案例。 全书通过模棱两可的概念描述，以及天花乱坠的感情色彩词，将风马牛不相及的两个事实摆在一起，误导读者产生非此即彼的错觉。同一个词语在相同的上下文里面，仅仅因为作者的期望不同，就能拥有不同的含义，真是“说你成你就成，不成也成；说不败就不败，败也不败”，我只能说“不服不行”！ 全书的内容可以概括为以下三段对话： 第一段： 如何年入百万？ ——在银行存四千万，每年就可以收入百万。 那么如何拥有四千万呢？ ——在银行存三个亿就可以了。 第二段： 怎样为公司增加收入？ ——这个很简单，只需要遵循“少花钱，多挣钱”的原则，然后采用合适的方案就行了。 好有道理。 ——是吧，你们开发一个记账工具，干就完了。 第三段： 我们已经组建好了一个无与伦比的组织架构和产品团队，接下来应该怎么打造一款赚钱的产品呢？ ——打造什么产品，卖课呀！ 去尼玛的，智障！ 偷换概念、非此即彼、因果倒置、舍本逐末，空中楼阁，种种不一而足。 其实吧，产品管理能做到“说人话”，就已经很好了。

创新难吗？一点也不难，难的是人与人之间的鸿沟太深，要么是迈不过去，要么卡死在鸿沟途中。 “领导让我对产品的营收负责，但我并没有这个权力。他一直在给我下达他的解决方案。每次我试图提出不同的建议，都会被拒绝” VS “我们的产品经理不会站出来对产品负责。我必须不断地指示他们做事，因为他们不积极不主动” 领导传达的是对功能的要求，而非预期的成果和目标，这样的创新，他们无法将团队的行动与公司的营收目标联系起来。 创新不是一份由领导们的功能愿望清单以及如何实现这些功能的详细信息组成的文档。 如果不确定为什么要创新，又该如何能确定应该要构建什么产品呢？在了解正在解决的问题之前，是无法找到正确的创新方案的。 对一些企业来说，创新之难，应该是难在这里。

不知道是中文翻译的问题还是什么，表述混乱，阅读感很差。且书中很多观点都不够深入，且和《精益创业》等书中的观点重合度很高，没有其他书表述清晰。

全书最有价值的部分就是构建陷阱。这部分内容讲清楚了公司产出与客户需求之间的逻辑关系。其他部分都没什么价值。