未来零售：解锁新零售的关键模式

这本书作者给出的对未来零售的看法是一个少数观点，最起码在我现在看过的关于新零售的相关著作中是极少数的观点，大多数的视角停留在数字化技术的赋能方面，而作者的着眼点在了场景上，这是从一个新的角度切入到对未来零售业的理解上 不在是提供更多的更具性价比的商品让消费者去选择，而是在不同的场景下给消费者提供最优的解决方案，一种跨越商品的，让供应商，渠道商和消费者三者共赢的态度 一个全新的视角，可以开启对一个行业全新的认识，作者的研究和思考并不代表未来零售业一定就会朝这个方向运行，但这可以给每个行业从业者提供一个思考的方向

这本书还是很有干货的，三位作者确实是零售一线打过仗的人物，案例比较接近生活，对一些商业探索的成败分析很到位，最终的核心论点可以精炼为两个字“场景”，但是在某些方面可能高估了技术的能力，尤其是对无人店的执着等。总之，可以作为一个新零售案例大全，开拓视野。

此书读者对新零售的咨询和内容有独特的看法，虽不一定为大势所趋，但不可谓尤其强烈的逻辑可预测性，建议阅之，思之，虑之，行之。

这本书最大的败笔就是用苏宁作为案例，说服力就很差。

蓝狮子图书微信公众号推的说，最开始还是蛮期待的，但是读下来，感觉完全没有当时的期待感。不过，书对于新零售进行深度剖析，通过一个个案例来解读新零售，也给出了相关发展建议。在看完零售哲学后，马上看这本书，还有有一些收获和感受的，也对零售有了更深层次的理解。但是，没有特别的的收获也是真的，总感觉全书是在写论文，但又缺乏严谨逻辑。有些时候更多是一些素材的堆积，而对于各个案例没有进行深入的实践和采访，所以写出来也就不太深刻。

谁在操纵你的购物车？ ——读《未来零售：解锁新零售的关键模式》 打开电商App搜一包卫生纸，跳出4800个SKU，挑了半小时还没下单；直播间主播一声"3、2、1，上链接"，手比脑子快，下单之后又后悔。如果你中过招，那你就是这本书想"拯救"的人。殷晖、乔培臻、俞书琪合著的《未来零售：解锁新零售的关键模式》（浙江大学出版社，2021年3月），试图回答一个根本问题：为什么零售变革了这么多年，消费者反而越来越不会买东西了？ 一、先革了渠道的命 本书最犀利的部分不在"新零售是什么"，而在"传统零售怎么了"。作者撕开了一个真相：传统零售的核心问题不是效率低，而是结构性利益扭曲。渠道商对上游用进场费、长账期、流量操控拿捏供应商，制造"劣币驱逐良币"；对下游用算法、营销、限时抢购操纵用户决策，让消费者以为自己在选择，实际被牵着走。书中称之为"渠道霸王"。 更深层的问题是供需错配：制造业产能全球领先，国内消费者却买不到满意的产品，消费外流年年加剧。这不是制造不行，也不是消费者挑剔，而是渠道的信息传导失效了——渠道只关心"卖什么好卖"，从不关心"消费者真正需要什么"。三组矛盾——供需错配、零供对立、用户被动——构成全书立论基石。如果说大多数新零售书在讲"如何卖得更多"，这本书则在追问"为什么卖得越多，大家越不满意"。 二、"场景"：一个被严重低估的角色 如果说"渠道霸王"的批判是破，那"场景独立"的提出就是立，这是全书最有原创性的理论贡献。作者把"场景"定义为能够激发用户需求、识别用户需求、提供决策支持的独立市场主体——不是"买东西的地方"（那是渠道），而是让你"知道要买什么"的地方。 这个区分解释了太多反直觉现象：小红书做电商为什么难？因为它是场景（帮用户决策），硬去做渠道（交易执行），角色混淆两头不讨好。茑屋书店为什么红？因为它卖"生活提案"而非书，用户在场景中自然产生需求。Costco为什么比电商搜索更爽？因为它精选SKU降低决策负担，让你用直觉而非理性做选择。 作者还给出了融合路径：渠道上移至场景，以零售能力基础设施的方式支撑前端场景，同时排除了渠道内建场景、场景自建渠道、场景与渠道并列三种误区。但"场景"概念的边界问题未解决——当小红书既是场景也做渠道时，"独立市场主体"的独立性如何保障？ 三、拆掉旧"人货场"，重建新"人货场" 对"人货场"框架的重构是全书最被低估的理论贡献。作者指出，传统"人货场"恰恰是渠道霸权的理论根源："人"是渠道内的流量，"货"是渠道内的商品，"场"是一切的中心——人在场内、货在场内，渠道天然拥有决定卖什么、怎么卖、卖给谁的权力。 作者的新框架不是修补而是重构："人"从渠道附属流量变为场外的独立需求主体；"货"从渠道内商品变为产业上游的生产主体；"场"升级为"场景+渠道"的融合体，包含商品、服务、场景、交付四大要素——传统框架中的"货"降格为"场"的一个子要素。核心变化是：把"人"和"货"都推到"场"的外面，场不再是中心，而是连接需求端与供给端的枢纽。由此推导出四大协同关系：人与场景协同→场景与渠道协同→人场货三者协同（实现C2M）→新渠道业态协同。 新"人货场"与"场景独立"互为支撑，形成自洽闭环。但存在核心张力：如果"场"包含场景和渠道双重角色，而场景又需作为"独立市场主体"存在，"场"内权力如何分配？作者对此未充分论证。 四、案例：刀法凌厉，但刀锋有时偏 20多个案例横跨中美日三国，刀法凌厉。 拼多多的拆解最妙：拼购本质是"用户主动推荐替代平台推荐算法"——把推荐权从平台还给用户。但作者随后又批拼多多"本质仍是流量平台"，转折生硬。 玉子屋是全书案例与理论结合最紧密的一处。日本外卖企业每天只提供一种便当，年营收180亿日元。作者指出其核心竞争力不在"省钱"而在"重服务"：自营配送团队分组联动类似"空中加油"，用高配送成本换取精准供需匹配；回收餐盒时免费处理厨余垃圾是"绑桩"，锁定用户；观察剩余菜品获取满意度一手信息，配送员成了需求洞察的传感器。由此推导出行业价值公式：外卖行业价值=产能-废弃率×产品成本。玉子屋通过重服务将废弃率压至0.1%，配合中央厨房规模化降本，形成与传统外卖截然不同的价值曲线。更深层的是，其自营配送实际承担了"场景角色"，巧妙串联了价值链整合、场景角色和近邻渠道三条理论线。局限在于：它是日本B2B团餐市场的特殊产物，能否复制到中国C2C碎片化场景，作者未讨论。 C2M的拆解最"得罪人"：直接点名淘宝特价版是M2C而非C2M，提出B2C→C2S2M→C2M的三阶段演化路径。但从C2S2M到C2M的跳跃过于理想化，隐含了数据孤岛可打通、算法可替代人的场景感知等未论证的前提。 刀锋偏的地方集中在苏宁系：苏宁小店被定义为"离消费者最近的场景"，但现实中大规模关店亏损，书中轻描淡写。两位作者的苏宁背景让客观性打了折扣。 五、线下零售：最难啃的骨头 线下零售仍占社零总额近80%，新零售搞不定线下等于在20%的世界里自嗨。这是全书最"接地气"的部分。 商超改造不是翻新而是拆解，作者拆出三个方向：无人化改造（降购物时间成本，设20-50㎡独立无人店）、渠道内建场景改造（永辉精标店餐饮区占30%，提供食材到代加工全链路服务）、重服务改造（日本NeWoman配套妇科诊疗，沃尔玛深入社区提供体检和适老通道）。三个方向分别对应快速购买、沉浸体验、情感连接三种需求，"菜单式"改造比一刀切"智慧门店"实用得多。 罗森的案例体现了"少即是多"：SKU控制在1500-2500个精选适配，自有品牌鲜食占40%-50%，江浙沪分设三仓匹配不同口味，重庆罗森开发小面系列扭转亏损。作者特别强调罗森对"无人化"的克制——"仅用科技优化单环节无法真正提升用户体验"，技术替代机械劳动，人的服务不可替代。 苏宁小店则是一个被偏爱的失败样本：作者列出三大优势但不得不承认五大问题。核心困境是——空间距离近了，但场景距离和心理距离没缩短。所谓"近邻"不是物理距离的近，而是需求响应的近。 线下智能化四阶段路径逻辑清晰：业务上线（要素可见）→双线协同（能力互补）→业务智能化（人的数字化+1对1算法）→零售基础设施输出（S2b2C模式赋能全行业）。但第三阶段最具争议：用摄像头读脸判断满意度，在一个主张"消费主权"的书中，与"把控制权还给用户"的价值立场形成微妙悖论。 六、五大升级与写法得失 第七章提出新零售五大特征——新关系（服务变革）、新角色（场景革命）、新连接（算法革命）、新业态（体验革命）、新融合（价值变革），从微观到宏观层层递进。但最后一环最薄弱："三方共赢"论证偏推演缺实证，"零售基础设施化"可能形成新垄断的风险被回避。 写法上，三位作者的产品经理+架构师+媒体人背景形成了独特风格：对话式语气拉近距离，比喻密集降低门槛，毒舌点评读来痛快，宏观叙事与微观洞察交替制造节奏感。但编辑硬伤明显——段落重复、数据来源标注不规范。 七、总评 这不是理论经典（论证深度不够），不是行业报告（时效性不足），不是入门读物（门槛偏高），而是一本有原创理论企图的案例驱动型商业书。 核心价值有三：传统零售三大结构性矛盾的诊断，比"技术变了所以要变"深入一个层级；"场景作为独立角色"的提出，区分了两种完全不同的价值创造；新"人货场"的重构，从理论根源上否定了渠道霸权的正当性。 核心问题也有三：苏宁系背景拖累客观性，对自身案例偏正面轻反思；理论闭环最后一环薄弱，三方共赢缺实证；"人的数字化"与"消费主权"之间存在未调和的矛盾。 最后，这本书真正打动我的是它的价值立场：把消费控制权还给用户。在算法比你更了解你的欲望、直播间比你更知道你的冲动的时代，有人说"消费者不该是被操纵的对象，而应是零售变革的出发点和归宿"，这个声音本身就值得被听见。哪怕这个声音，有时也带着自己都未必察觉的偏见。

感谢作者多年的工作经验及积累的智慧，及对市场的现状及认真坦诚相待读者，让我们小白级人物能够有新的理解！也更好的去思考新零售的过程！用道德经一句话来讲，反者道之动，以作者话来讲，一曰道而言，尊寻道法为本，而颠覆的销售模式，扁平化，去中心化，而以人为本的颠覆！再次感谢作者！

写的很不错， 针对当下零售局势， 对未来电商和实体店发展方向有重要启迪意义！ 但最后的结论，还是头部和体量为王， 小商家根本无能力组建庞大的支付、推广等渠道…

“新零售”概念提出至今，各家零售企业已触发了一系列迭代动作，而突如其来的疫情，更是给整个新零售行业按下了“快进键”，特殊环境下，需求侧被改变、线上订单量暴增，使得线上线下的边界又一次被打破。由此看来，中国零售企业应当自觉放慢脚步，步入反思之年。过去绕了哪些弯路？未来的方向又在哪里？如何寻找更合适的商业模式？本书聚焦中国零售行业的变革节点，立足零售业转型升级的时代背景，从价值链、供应链、零售场景、下沉市场、零售模式、组织变革和未来新样态7个方面，分析了国内外丰富的新零售企业案例，内容包含各企业或成功或失败的变革尝试，旨在为读者提供实际、可落地的破局之策，帮助从业者回归新零售本质，助力零售业打造未来新样态。

线上线下的东西 看看算了 没啥干货 都是大企业案例 咱小老百姓用不到