领导力（MBA轻松读）

领导力（MBA轻松读） 作者用2部分——理论＋实践，共5章，讲解领导力。每章结构为：案例分析+专栏特写+课堂实录≈微型版商学院。 领导力6大理论模型：性格理论、行为理论、情境领导理论、交换理论、变革型领导、伦理领导力。 第一部分 理论篇 第1章 领导力理论的变迁 一、概要与构成 1. 领导共同的特性是？→领导性格理论 2. 领导应采取的行动→行为理论 3. 适合的领导形象因环境条件而变化→情境领导理论 4. 注目于领导与追随者关系→交换理论 5. 何谓变革组织的领导 个人魅力型领导，能领导巨大的组织变革。 6. 基于伦理观的领导力论 仆人式领导力——以更高层次的伦理观为基础。 二、领导共同的特性是？——领导性格理论 人类关心重点：从选定有领导资质的人→转为把候选人培育成领导。之后，将人格研究应用于领导力开发。 三、领导应采取的行动——行为理论 只用领导具有的资质和特性→不能证明领导力的有效性。→故应关注：优秀领导所采取的行动。 1. 领导行动的双轴——LBDQ 2个因子决定领导行动：关怀、建立结构。 2. PM理论 P, performance：达成集团目的，解决课题。 M, maintenance：维持集团目的。 以“集团/组织的维持、强化”与“目的达成”分别为Y、X轴，组成矩阵，可得4种PM类型：pM、PM、pm、Pm。 3. 管理方格 以“对人的关心”和“对生产的关心”分别为Y、X轴，可得5种典型类型：社交俱乐部型、团队管理型、消极型、目标导向型、中间型。 四、适合的领导形象，因环境条件而变化——情景领导理论 1. LPC尺度——费德勒理论 用于判断一个领导€任务导向型or人际关系型。 用3个条件，对领导者所在集团所处状况分类： 1）领导与成员的关系——部下对领导的信赖程度 2）任务的结构——部下职务的明确程度 3）地位势力——领导具有的报酬决定权和人事权程度 将这3个条件组合后→判断领：对领导来说，集团处于：好的状况or一般状况or不好的状况。 根据调查结果： 1）在“好＆不好的状况”中→任务导向型领导，会取得较好业绩； 2）在“一般状况中”中→人际关系型，会取得较好业绩。 但该理论有一个偏见：领导的行动依领导的志向而定→不可变。 2. 路径-目标理论（PG理论） 针对费德勒理论的偏见问题，提出：领导采取的行动可变——领导力的有效性，依领导采取的行动能否赋予部下动机来决定。 该理论中，为达成目标，在指导部下时，领导需谨记2个条件： 1）集团处于怎样的环境条件中； 2）部下的条件——能力、性格、经验。 领导可采取的行动，主要分为4种：指示型、支援型、参与型、成就导向型。 3. 状况领导力理论（SL理论） 1）下属成熟度理论 从2个角度出发，分析下属，并将其发展阶段分为4个阶段：D1~D4。 − 职务成熟度——经验、能力； − 心理成熟度——意欲、责任感。 2）SL理论 关注下属的成熟度——在PG理论的基础上，进一步挖掘下属要素，思考领导力的选择问题。该理论以援助和指示行动分别为2轴，将领导力分为4种风格：指示型S1、教练型S2、援助型S3、委任型S4。 该理论特征：根据同一下属的不同发展阶段，领导应相应改变其行动风格。在使用MBO方法之际，同时使用SL理论，效果更佳。 本小节总结：根据下属成熟度、领导＆下属所处环境，当条件不断变化→领导行动也应随之改变。 五、注目于领导和追随者关系——交换理论 1. 社会的交换理论 人在判断事物时，会将经济的概念——利得＆损失→作为标准。→这一思考方法，被称为：社会的交换理论——从社会交换观点→来把握领导力。 2. 领导VS追随者——在交换关系中相互依存 追随者：在组织中，领导以外的存在。 交换关系：追随者服从领导指挥→获得报酬。 领导与追随者，在交换关系中相关依存，共同驶向目标。 3. 信赖性蓄积理论（特异性-信赖理论） 信赖：领导力的有效性→取决于正当性——从追随者获得发挥领导力。 领导行动：意识→获得信赖，流程： 1）对集团的规范显示出理解＆2）为集团的目的做贡献→储蓄信赖→期待领导变革集团→发挥领导力，变革集团。 4. LMX理论 注重领导与追随者间交换关系的“质性”——质性→受双方对彼此最初的印象左右。 追随者分为2种： 1）圈内人集团，in-group→对领导表示善意； 2）圈外人集团，out-group→ 对领导表示恶意。 即便2个集团做了同样的事，领导对各自的评价却不同：对圈内↑；对圈外↓。反之，各追随者对领导的评价亦然。 5. LMX-7——替代LBDQ 从“质性”→研究有效性——by叙述该“质性”的7个问题→构成LMX-7测量尺度： 1）你理解上司的立场吗？ 2）上司对你工作问题点＆需求的理解程度是？ 3）上司对你潜力的了解程度是？ 4）为支持你解决工作上的问题，上司使用权力的频率是？ 5）即使牺牲自己的利益，上司也要帮助你的意愿程度是？ 6）即使上司不在，下属也信赖上司并为其辩护。 7）你认为自己与上司的工作关系，处于怎样的状态？ 六、何谓变革组织的领导 企业环境变化→组织样态变化→领导要有变革力。让企业彻底转变方向是极为困难的事。 1. 个人魅力型领导的3个行动要素 1）正确评价现状的问题点； 2）显示组织应该追求的战略愿景； 3）领导自身采取行动——甘冒风险的自我牺牲。 2. 领导力和管理的差异 2者有3个共同点，但在具体做法上各异。共同点：选定目标，创造＆加强团队凝聚力，达成目标。 1）领导力：推进变革，设定愿景，团结一致，赋予动机＆启发。 2）管理：应对复杂性——制定计划＆预算，组织并配置人才，控制＆解决问题。 3. 对变革的抵抗 1）来自个人的抵抗，有5种： 习惯、安全、经济因素、对未知的不安、选择性地处理信息。 2）来自组织的抵抗，有6种： 结构的惯性、变革限度的焦点、团体的惯性、对专业性的威胁、对既存权力关系的威胁、对既存资源的分配。 4. 解冻→变革→再结冻 Jack Welch把组织的阶层必须为毛衣：若穿着4层毛衣外出，则难体察出外面的寒冷度。→为打破这一均衡状态，必须“解冻”——地板＝阶层；墙壁＝部门间壁垒。→创造开放气氛的空间。→若短期内结束变革，则组织易恢复至先前的均衡状态→为此，要“再结冻”——长时间维持变革，并将其进行到底。 5. 变革的8阶段过程 1980~后，美企大规模变革，包括：引进新技术、战略的大转换、再工程化、合并收购、业务重组、促进技术革新和公司作风的改革。→但多数失败。 John P. Kotter将失败原因归为8块绊脚石：面向内部的企业文化、官僚主义、公司内派系、相互信赖感的缺乏、团队配合缺乏活力、对公司内外的傲慢态度、中层干部缺乏领导力、对不确定的恐惧。 为应对这些绊脚石，Kotter主张进行以下8个阶段： 1）提高危机意识 2）搭建推进变革的协力合作团队 3）树立愿景和战略 4）让愿景——作为变革目标，众所周知 5）引发员工的自发性 6）实现短期的成果 7）取得成果，推进进一步的变革 8）使新的方法沉淀于企业文化中 6. 变革型领导的特征 共7个： 1）自任为变革的推进者 2）有勇气 3）信任人 4）因价值观而行动 5）终生学习 6）能应对复杂＆暧昧 7）追随愿景 7. 变革型领导的技巧 共7个： 1）洞察需求与机会 2）无拘无束地思考 3）设定主题 4）募集后援者＆支援者 5）放飞梦想 6）克服艰难的中间期 7）表扬实际业绩 七、基于伦理观的领导力论 1. 授权 随着社会进入成熟化，各种欲望变得易于满足，仅靠金钱→不足以↑员工的动力。→在当下复杂的时代，领导力转向重视：伦理观、精神性。 全球化+技术加快进步→无法再紧靠：人数有限的领导，来控制一切→故，要加快授权速度。 2. 仆人式领导力 把伦理观和精神性置于轴心。 思考顺序：先有服务意识，再为此而进行引导。 3. 仆人式领导力的10大特性 共10个：倾听、换位思考、治疗、关注、以理服人、概念化、先见之明、甘为公仆、关心每个人的成长、构筑共同体。 4. 真正的领导力 共5种，by Bill George： 1）透彻理解自己的目的。 2）基于坚定的价值观而行动。 3）满怀真心，予以领导。 4）构筑牢固的人际关系。 5）严于律己。 第2章 与领导力关联的组织行动 一、概要与构成 过去，对组织的动力，这一议题的讨论，聚焦于：领导者。 如今，要想理解领导力，要关注3方面： 1. 领导者； 2. 组织行动全体； 3. 组织成员的行动心理。 组织行为学中的4个要点： 1. 权力和影响力 2. 追随力 3. 网络 4. 非常时代的领导力 二、权力和影响力 1. 权力 ＝让人运转的能力。 ＝对行动施加影响、改变事物的方向并克服抵抗，让谨遵此令的人做某事的潜在能力。 大致分为3类： 1）正式之力 以强制力、奖赏力、正当权力和情报力为源泉。 2）个人之力 以3个力为源泉：专业力、同化力和个人魅力。 3）关系之力 正式＆个人之力€个人；关系之力＝依靠他人之力€组织。 2. 影响力 灵活运用、实现潜在的权力构成的过程、行为和行动。 人无意识地决定行动的诱因，有6个要素：回报性、许诺与一贯性、从众心理、好意、权威、稀缺性。 让人动起来的5个步骤： 1）描绘应有之姿 2）进行状况分析 成为被分析对象的是：对方的状况、力量、相互的依存关系。 3）决定基本立场 根据各自态度的强弱，可分为5种：逃避、竞争、适应、合作、妥协。 4）考虑具体方法 − 要清楚：宜在何时行使何力 − 恰当地将权力和影响力用到极致 5）实行（观察反应） 三、追随力 组织由3个要素组成：共同目标、领导、追随者。前者将后2者结合起来，并与行动相连接。 从模范追随者应满足的条件出发，基于批判性思考、积极参与→2个轴心，可将追随者分为5类：孤立型、听话型、实干型、消极型、模范型追随者。 【领导力VS追随力】 1. 领导力 认识事业的环境，提出愿景，可用自己的意志→决定该做什么。 2. 追随力 对领导的决定，选择追随与否。 优秀追随者必备的技巧和价值观： 1. 在工作中产生附加价值； 2. 在组织之中培育人际关系； 3. 顺畅处理人际关系，随身掌握“充满勇气的良心”。 要发挥“充满勇气的良心”，有如下10个步骤： 1. 心系面向未来的思考。 2. 收集事实。 3. 决定态度前，征求他人的中肯意见。 4. 养成忍耐心。 5. 在组织的框架内活动。 6. 树立自己受人瞩目的地位。 7. 让人承认自己意见的正确性。 8. 以集体的形式发起行动。 9. 若领导反击→就寻求更有权威的人＆机关的帮助。 10. 在物质＆精神方面做好充分准备，扩展行动范围。 四、网络 社交媒体的发展，使各样态都更加复杂化：从情报的收集方法→影响力的传播方式。优秀的总经理，会比平凡的总经理花更多的时间来构筑网络。→因此，要寻求新的构筑和维持人际网络的方法→需关注： 1. 领导力与网络 2. 引爆点 为到达引爆点、掀起社会运动，需具备3个必要因素：少数者法则、黏度要素、背景之力。 3. 网络的规模 4. 网络间的联系 5. 社会网络的广度 6. 网络的建立方法 7. 互联网时代的网络构筑 五、非常事态下的领导力 非常事态：决定优先顺序、判断事物极为困难的状况。 面对非常事态，优秀的领导力必备：弹性、机敏、好奇心。在具体措施上： 1. 亲临现场，直视现实而迅速决断，传达大政方针，持续机敏应对。 2. 平时就要有意识地提前预防＆准备、培养下属、构筑信赖关系、渗透良好理念。 3. 拥有视若珍宝的习惯：亲近书籍、学习新知、客观待己、从曾经的领导身上习得勇气和教诲。 在非常事态下，高可靠性组织能顺畅运转的原因是，在日常生活中，做到： 1. 从失败中学习 2. 抵抗单纯化 3. 重视运作 4. 提高复原能力 5. 尊重专业知识

“解冻”“变革（移动）”和“再冻结”

没啥意思，太专业了，还是中国的一套比较好！

书中有点晦涩难懂的地方，可能是翻译的原因。但是案例比较客观，毕竟东方的管理相通。