批判性思维·交流篇（MBA轻松读）

批判性思维交流篇（MBA轻松读） 作者用6章，讲解如何使用批判性思维进行交流。 本书结构： 1. 序章+第1章：基本篇 2. 第2~6章：应用篇 1）第2~3章：应用篇一，结构简单 2）第4~6章：应用篇二，结构复杂 序 批判性思维的精髓 一、良好交流的基础：正确的思维 二、批判性思维是交流的基石 1. 为什么要运用批判性思维和批判交流？ 全球化的时代背景下，商务日益多变。在与来自不同国家的人交流时，若不能以思考的态度去理解对方的理论→无法促成商务合作。 【欧美VS日本】——交流 1）欧美：内容重视型 2）日本：背景重视型 2. 批判性思维的4个基本态度 1）时刻注意目的是什么； 2）思考是否符合前提条件和所处环境； 3）以论点为基础，思考“思维结构”； 4）持续发问。 3. 批判性思维的3个方法论 1）正确的逻辑展开 包括：演绎法、归纳法。 不过，人是感情>逻辑动物→理论和逻辑只是手段而非目的，任何交流都应时刻注意是否符合基本态度。 2）结构性的方法 立体性、多面性的技巧，如MECE、逻辑树。 3）因果关系的掌握 同逻辑展开，在弄清因果关系时，会遇到特有的“陷阱”，需多加留心。 三、批判性交流的前提是：习惯思考 训练流程：准备→实践→回顾。→将该流程习惯化→形成习惯思考。 第一章 交流的原则 for良好交流：了解构成要素→理解条件 一、交流的构成要素 从便于商务人士的角度，有7个要素： 1. 目的 1）明确立场和状况 2）将目的具体化 3）从接受者的现状来思考目的 2. 传达者 1）谁负责传达 2）自身的力量 包括：官方、个人、关系性力量。 3）自身的角色 自我认知VS他人眼中的自己。 3. 接受者 交流的效果由接受者决定。 1）谁是接受者 2）接受者关注什么 3）接受者的知识水平和理解能力大概是什么程度 4）接受者可能会有什么反应 5）接受者的情感状态 6）传达者与接受者的关系 4. 内容 1)想要传达的内容及其理由的统一性。 − 想要传达的内容与根据之间的关联性太差 − 对于接受方而言欠妥的理由 − 根据的具体性欠缺 − 具体例子与主张不符 2) 说明想要传达的内容时需要不多不少的要素。 5. 语调 6. 媒介 1）针对大范围对象说明的视角 广播性、接收者的自由度。 2）深入说明内容的视角： 交互性、残留性。 3）略费精力的说明视角： 编辑可能性、准备的精力。 4）与其他媒介的联动性视角 面对面交流时，除对话，还可加入手势。但若是数十页的报告书，则效果：让接受者单独阅读报告>口头说明。 7. 传达状况 代表性的有4种要素：传达→what, when, where, how。 二、良好交流的条件 1. 达成目的 2. 性价比良好 1）考虑到波及效果，要挑选合适的人作为第一张多米诺骨牌来交流。 2）选择使人印象深刻的方法。 3）对重要事件注入精力。 4）花时间做准备。 第二章 传达 有效交流的第一步：准确传达。 有效的方式：交流组合——根据目的和对方状况来选择。 一、各要素的组合：交流组合 二、说明的流程 准备→ 进行传达（说明）→ 事后跟进 三、让接受者max地理解内容 1. 阶段1：唤起必要性 1）从接受者的角度来说明 2）让接受者思考必要性 2. 阶段2：促进理解 1）掌握理解的部分 提问、让接受者用其他方式来说明。 2）促进理解 3. 阶段3：让对方真正理解 1）与之前的内容相关联 2）让对方用自己的语言做总结 四、构筑交流组合 交流组合：指根据目的、传达者、传达者的状态来构筑内容、语调、媒介、传达状况的组合。 构筑交流组合：如何组合各种要素→向对方进行说明。 五、跟进 人的记忆有限，会随时间遗忘部分内容→故，构筑交流组合并说明后，要继续跟进。常用跟进措施有： 1. 再确认 2. 确认理解程度 3. 提供追加信息 六、有效的演讲报告 1. 演讲报告的步骤 演讲报告的基本流程：准备→实施→跟进。准备包括2方面：分析目的＆接受者、制作实际资料。 1）制作资料 − 决定整体信息 − 设计故事线 − 制作幻灯片 2）实施演讲报告 2. 故事线的设计 • 故事线＝流程： 1）到达结局的一系列信息 2）引导接受者的认识＆思维 • 创作故事线时，要注意： 1）让接受者理解各部分的定位。 2）先展示整体状况，让接受者准备接受信息。 3）不要违背思考的自然流程。 4）一边确认话题走向，一边推进。 5）让接受者保持兴趣。 6）在基于理解的基础上，让接受者脑中浮现出问题，并回答该问题。 7）集中说明接受者感兴趣的论点。 3. 典型的故事线 1）问题解决型 2）自上而下型 3）起承转合（序破急）型 4）故事型 4. 个别区块的构成、顺序 1）从整体到个别 2）按照时间顺序 3）优点和缺点 4）重要度的顺序 5）幻灯片的制作 6）幻灯片的形式 7）演讲 态度、说话方式、目光接触、说明的方式。 第三章 说服 想在商业中说服别人→按自己意愿行动→必须找出并掌握说服的杠杆→坚定自我思维并传达给对方。 说服别人的要点，包括2方面： 1. 找出说服的杠杆； 2. 展现自身思维的强势。 一、按下说服的杠杆 ＝要素——感情、规范、利益 1. 说服杠杆的定位 1）顾及感情 2）寻找合理的杠杆 2. 感情 人类行动的一大要素：感情。→故，必须理解＆尊重对方的感情和立场。 1）人类是感情动物 2）如果伤害了对方的感情 首先要慎重道歉，让对方尽情诉说，并注意不要自我辩解。 3）在说服时打感情牌 3. 规范 1）利用价值观与美学意识的逻辑构成来说服的好处。 有3点： − 基于价值观和美学意识→让对方接纳； − 利用：规范VS利益→前者€右脑化。规范处于合理（左脑）和情理（右脑）之间； − 针对下一次谈话＆交涉，提前掌握对方的思维＆行动模式。 2）规范的共通范围 用于交涉的规范，在特定人群是共通的。按共通范围，分为3个阶段： − 大范围内的规范 − 部分集团中的规范 − 个人规范 4. 利益 没有具体的厉害关系，不可能推动事物发展。 二、在自我主张中加入思想 除却说服的杠杆，“强烈的内在动机”同样重要→＝加入思想→＝引发对方共鸣的关键。 说服力函数： 说服力＝思想×对对方感情的顾虑×对对方的规范/利益的影响力×交流组合的整合性 从构思阶段就开始寻求强烈的思想。因为拥有强大的思想→才能贪婪地吸收知识＆信息→创造出新点子/理念。 三、顾及说服的杠杆与自我思想的交流组合 自然地表现思想的能力有极限，且有个人差异性。因此，要形成内容＆语调——顾及说服杠杆和自我思想，就要了解最低限度的关键点，表现为： 1. 内容 1）语言的选择 2）从元视角进行确认 2. 语调 第四章 交涉 同其他交流场景，交涉要退一步来客观纵览：关系者及其关注点、交流的流程→决定成果。 一、要让交涉有成效 1. 善于交涉的人能抓住交涉的结构 真正擅长交涉的人： ✔️更重视选择合适的方法——在理解交涉结构的基础上。 ✖️现场制定战略。 2. 交涉的特征与准备的重要性 1）交涉的特征： 计划→实施→反馈→计划…… 2）准备的重要性： 要先分析结构，再现场灵活应变。 3. 应该掌握什么 最低，应结构性地掌握4个要素€交流基础→交涉： 1）关系人 与谁交涉？对方的关注点？ 2）自己的任务 要by交涉→实现？ 3）对方的感情与规范 当下能否交涉？除利益外，对方还重视？ 4）利害与争论点 对方与自己的厉害关系？争论点是？ 4. 思考流程 step1：掌握交涉结构 step2：站在对方的思维角度 step3：确认自己的任务 step4：寻找Win-Win的共通点 二、掌握关系人 1. 关系人是？ 2. 各关系人的关注点是？ 3. 决策者是？ Mkt中称为DMU。 4. 关系人之间的关系？ 5. 交涉人与自己的实力关系？ 6. 掌握关系人的映射 映射：整理交涉者身处环境的作业。 三、掌握利害的结构 1. 掌握利害结构的概念 1）极限值 ＝最大让步极限＝销售某产品时，自身利益为0的价格 有些交涉的极限值不限于价格，还包括：个数、比率等。 2）BATNA 交涉对象所提选项外，最期望的替代方案。通常，会达至该交涉的极限值。若自己无BATNA→则会处于弱势立场。 3）ZOPA 交涉可妥协的条件范围。 4）参考值 ＝交涉中，探寻对方的极限值；或决定共通点时，用于参考的数值（信息）。 5）目标值 交涉中，by情报搜集的参考值和推测对方的极限值→找出共通点、妥协点→＝目标值。 2. 找出多个争论点 实际商业场景中，有多个，而非1个争论点。考虑多个争论点的好处： 1）容易max双方的满意度 善于交涉的人会找出争论点——对自己不那么重要，但对对方非常重要。by核心争论点→引导出对自己有利的条件。 2）创造ZOPA，使交涉实现妥协 找出新争论点→就有可能创造新ZOPA→使交涉实现妥协。 3. 两者合计收益max by交涉所有争论点→使双方合计收益max。 找出争论点的方法： 1）直接加入自己所想，将之前的见闻暂做成列表。 2）利用批判性思维，活用框架。如4P、5W1H、逻辑树等。 4. 定量化争论点 好处： 1）便于后面回顾该交涉是否成功。 2）便于对企业内部进行说明。 3）能培养客观判断事物的态度。 四、妨碍合理交涉的心理偏见 交涉者有时会因心理偏见→而出现本不应有的不合理行为。 交涉者心中潜藏的非合理性： 1. 不合理的固执 2. 锚定效应 3.交涉的框架 4. 容易到手的信息 5. 过度自信 第五章 训练 以对部下提出格式的问题为轴心的训练→开发部下的能力、↑动力;促进解决当前问题、正确决策。 一、询问的好处 促进思考、活化交流、通过让对方回答→来↑责任感。 二、结构性地掌握询问 作为管理者，从训练部下的观点出发，应当了解的几个询问类型： 1. 询问的目的 2. 是否有答案 3. 询问的听众是谁 三、促进问题解决的询问 批判性思维的重要应用领域：解决问题。 1. 什么是问题解决 2. 问题解决的步骤与典型的询问 3. 各步骤中具体发问的视角 1）问题是什么（与问题点、课题认知、目的意识相关的询问）。 2）问题在哪（指出问题点的询问）。 3）为什么会这样（解明引发问题原因的询问）。 4）大致应该怎么做（针对解决对策的基本方针的询问）。 5）具体应该怎么做（确认解决对策执行条件的询问）。 四、使决策更加正确的询问 ＝↑主张的说服力 1. 还未明确结论时，促使导出结论的询问。 2. 究其依据的询问。 3. 拓展应当考虑的视角和选项的询问。 4. 促进具体思考的询问。 五、对询问的方法下功夫 以训练为目的的询问： 1. 培养对方； 2. 得到对方的共鸣与信任。 询问方法： 1. 简明易懂地询问 1）明确问的是什么 要注意2点：具体地询问、区分意见与询问。 2）让提问的意图更容易理解 3）明确询问的方向性 4）诱导思维 2. 便于思考和回答 1）以封闭型问题→挖掘出应当思考的所有事项；以开放型问题→拓展思维空间。 2）通过针对性询问→来明确论点，并深入挖掘。 3）通过假设拓展思维。 3. 敞开心扉，制造共鸣 1）不能表现出“询问=反对、责难”。 2）强烈地表现出自己想听的意欲。 3）将对方思维往积极的方向引导。 4）让对方意识到共通点，忽略不同。 5）通过询问引导出对方的疑问、不安和担忧。 第六章 会议 因人数多，会议常易变得错综复杂→故，要正确理解目的、了解全局状况。 一、从俯瞰的视角看待会议运营 将会议整体结构化→以俯瞰的视角，理解自己所处位置→确认没有漏掉应进行的步骤。 会议流程：在会议前达成共识→ 有效地运营会议→ 跟进。 1. 应对“多对多”的复杂状况 1）参加者的立场、职业类型等基本前提不同。 2）立场不同导致对同一事物的看法（解释）不同。 3）重要度的大小也因参加者而异。 4）成员之间的人际关系会影响讨论。 5）偏向于自己所属或所代表的集团。 2. 集团决策要避免群体思维 1）群体思维 2）社会性惰性 3）沉默的螺旋 4）表达过一次意见后就想要产生保持一贯性 二、理解会议的特征 1. 交流渠道呈几何状态的增加 2. 经常出现难以控制的状况 3. 形态的灵活性较小 4. 必要的参加者并不一定能保持出席 三、步骤1：在会议前达成共识 1. 共享会议目标和预期成果 2. 会议的种类 7种典型类型，各会议目的不同： 1）决策 2）信息共享 3）集思广益 4）交换意见 5）共享：参与者的思维和意识 6）报告会 7）仪式型 以上7种可以归类为2大类： 1）例行会议/非例行会议 2）部门内部会议/跨部门会议/跨公司会议 3. “决策会议”中决策的质量 会议＝多人决策→故要注意：高于个人决策的要素→从2个侧面考虑：内容、流程。 4. 事先彻底告知 1）参加者指派任务（事前分配） 2）由上司到部下，自上而下地进行指导 5. 当会议有多个目的时 此时，要在事先告知会议目的上下功夫。会议目的不可过多，种类：3类max最佳。 6. 信息共享 7. 明确并共享参加者的责任 参与者中，职责较为重要的有：主持人、记录员、普通参与者、会议主办者。 四、步骤2：有效地运营会议 明确要在会议上实现什么（讨论什么）→使会议内容结构化→做好时间管理→做最终的决策 1. 为什么无法在会议中共享和明确论点 1）论点没能持续可视化 2）被立场强势或主张坚定的人的意见所左右，偏离论点 3）长时间艰涩难懂的发言也会模糊论点 4）陷入某个单独的论点后无法从中抽离 5）讨论的抽象度过高，模糊主题 2. 持续明确要在会议中讨论并实现什么 1）利用白板、电脑等，将提出的意见可视化 2）设置主持人 3）将应该讨论的论点分解为具体的要点 4）会议之前做好事前动员 3. 会议内容的结构化 4. 为什么时间管理做得不好 1）一次会议的讨论事项过多 2）由于最初未能共享会议的整体概念，所以参与者对时间不够注意 3）由于未能共享会议结束的概念，导致参加者的发言与行动过于随意 共享结束概念也 4）许多人喜欢深入挖掘自己感兴趣的部分，不懂得节省时间 5. 如何做有效的时间管理 1）控制讨论项目的数量 2）控制议题的顺序 3）在会议的开头或中途共享会议整体概念（目的、想要实现的东西） 4）公布时间表 6. 做出最终决策 7. 少数服从多数的问题点 1）不能反映关注和赞同是否强烈 2）难以让人觉得是众人讨论的结果 3）产生“失败者” 8. ↑认可度的要点 1）提前让所有人意识到难点 2）注意认可度的总和 3）寻找创造性的妥协点 程序公正的6个判断基准：一贯性、无偏性、正确、修正可能性、代表性、伦理性。 五、步骤3：跟进 1. 共享议事录 2. 促使监督决策 3. 对参加者做心理上的安抚