销售团队就该这样管：五星评定销售管理实战指南

管理不是闭门造车，而是围绕目标多次实践，不断反馈总结的结果。一个人可以走得很快，一群人才能走得更远，管理是核心是通过别人拿到结果。陈军老师，多年结合多年实战经验，不断的总结和提升管理的方法论。使我们这些在销售行业摸爬滚打多年的知音，把困扰我们销售团队难带的问题梳理出了清晰的逻辑和方法，这是一本值得每一个身在销售管理局中的管理者用心反复研读的书籍，我反复读了三遍，只能说打开了销售团队管理宏观思维，微观具体实操方法上只学习到了些许碎片化的几个固定招式，系统化的方法论需要实践检验才能有反馈。1.不是没有人才，也不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。才能让人才的潜能得到发挥。2.优秀的人才都是通过通关成长起来的。闯关重在考核，考察销售人员能不能闯过去；而通关则重在成长，销售人员要把专业能级提升上去。3.客户第一、员工第二、老板第三。经营者的使命是为了让一线员工幸福。因为只有让一线员工幸福了，公司才能幸福；只有一线员工赚钱了，公司才能赚钱；只有一线员工目标达成了，公司目标才能达成。4.非常惭愧，原来我对过程管理把控完全出于个人热情，没有分解动作，更多的是君子协定。真正有效的过程管理应该是将达成业绩结果的整条销售路径找出来，再将它拆解为若干个关键控制点以及可量化的销售活动指标，因为只有量化的销售活动指标才可以被管理。然后，企业再通过管理系统将关键的过程指标抓起来，最终通过对销售过程的设计和管控，实现对业绩结果的控制。4.管理的本质就是要找到人性的驱动力，即识人性，懂人心。要从根本上解决人的问题，就要让五星评定管理系统接入人的生理程序：用薪酬机制来满足人享受美好生活的需求；用晋升设计来满足与人攀比、获得社会认同的需求；用星级的荣誉感来满足获得社会认同的需求。公司给予员工的回报，不应该局限于薪资、职位和荣誉，还要有学习成长和快乐工作的体验，包括通关培训带来的成长与获得感、目标实现带来的成就感。这些都可以成为激励新生代员工的动力源，企业要在这些方面下足功夫。5.销售人员拿到成果的五个关键节点：卖给谁（向谁销售或服务）、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制及考核周期。6.销售秘籍是什么？就是销售高手从自己的经验中萃取和提炼出来的方法论，形成知识的汇聚和知识的编码，最终使得个人知识沉淀为可复制的企业知识。从某种角度来看，销售秘籍就是销售团队最佳实践的放大器，通过知识管理的杠杆作用，实现最佳实践在销售团队内部的全面复制。6.关于认知成本，他是阻碍个人成长和企业发展核心问题（没有之一），企业最大的成本是认知成本，一旦企业内部认知不统一，许多事情都推不动。推不动的本质原因是，很多时候大家没有认知到这件事情的重要性。因此，老板、管理者和员工的认知保持一致非常关键。只有同频的人，目标一致，方法路径清晰可视，才能实现共同目标，拿到心中期待的结果。7.未来的竞争一定是围绕实现客户价值的竞争，没有客户价值的的产品没有市场价值。说到底是要实现两心战略：以客户为中心和以实现员工价值为中心。未来只有一个商业模式：那就是一个老大带着一群志同道合的人为实现客户价值而奋力前行，顺便挣点钱给自己花。

《销售团队就该这样管：五星评定销售管理实战指南》 陈军 77个笔记 五星评定管理法的演进路径 ◆ 如果销售员凭借自己手中的老客户资源，长期留在家里吃老本，那么谁去开发新客户呢？实质上，销售部门的使命就是要去“攻城”——开发新客户。一旦销售员不去开发新客户，企业一开始的客户入口就被切断了。 ◆ 规则之所以有效，是因为所有人都认可规则、维护规则。谁都不破坏规则，规则的公信力就在。一旦有人打破规则，规则的效力就开始衰减甚至逐渐消亡 ◆ 不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才 ◆ 后来经实践证明，扣分制的效果确实优于加分制。为什么扣分制效果更好呢？心理学上有一个专业名词叫“损失厌恶”，它是指人们在面对同样数量的收益和损失时，认为损失更加令他们难以忍受。同量的损失带来的负效用为同量收益的正效用的2.5倍。从这个角度来看，扣分带来的动力一定大于加分带来的动力。 ◆ 2026/04/21发表想法 现在看来还是稍微有点复杂了，划算比较麻烦，销售的扣分项应该越清晰越好 原文：假设公司规定销售员每缺少一次陌生拜访需要赞助20元，其中每5元等于1分，那么少一次陌生拜访需要扣除4分；假设公司规定项目销售每少举行一次营销活动需要赞助50元，其中每5元等于1分，那么每少举行一次营销活动则需要扣除10分。这样一来，整个过程管理的指标量化就符合科学、公正的原则 ◆ 五星评定的三个考核指标——业绩指标、过程指标和通关指标终于全部产生了 ◆ 书面通关主要考察行业、客户、销售、产品四大知识，而线下通关重点考察的是在实际销售场景中对这些知识的应用能力 ◆ 换言之，企业想要什么，就考核什么！考核是指挥棒，能够最快速度地实现全员上下协同，把所有资源引到企业想要的战场上去。 五星评定=战略执行系统 ◆ 好战略绝对不是一个简单的目标，而是围绕目标形成一系列连贯的经营管理活动，它们不是执行的细节，而是战略的关键组成部分 五星评定=动能倍增系统 ◆ 2026/04/21发表想法 但也不能被人绑定 原文：人应该成为一切管理工作的中心 ◆ 人应该成为一切管理工作的中心 ◆ 人们对你毫不关心，他们关心的首先是自己 ◆ 经营管理也是同样的逻辑，员工最关心的不是企业，而是自己。要想做好经营管理，重要的不是你自己想要什么，而是弄清楚员工想要什么。对于员工想要的东西，我们的企业给到位了吗 ◆ 如 ◆ 如果组织忽略了“个人的需求和目标”​，那么受到伤害的往往是组织本身 ◆ 通关发现不足—提炼共性问题—针对性研发销售秘籍—针对性培训—再通关发现不足，形成良性循环 ◆ 一言以蔽之，机制驱动比“鸡血”驱动更持续、更有效。 五星评定=高效管理系统 ◆ 持续性业绩=想做×会做×达标路径 第3章 子模块1：业绩指标设计 ◆ 我们先要清晰地定义业绩的两大考核指标：总业绩和新增业绩 ◆ 市场部负责锁城定位，销售部负责攻城占位，客服部负责守城上位。 ◆ 当一个新项目投入市场时，企业前期的首要任务是抢占新市场，因此，这一阶段新增业绩的指标可能占总业绩比例更高一些。比如，一开始新增业绩指标将占到总业绩指标的80%以上 原则5：结合年度销售目标及人员规划 ◆ 设定科学的目标通常有两种方法：一是战略定标法，二是战术定标法。所谓战略目标，指的是企业10年的长远目标规划；所谓战术目标，指的是当下这一年的年度目标。 ◆ 庸者记录过去，强者着眼未来。正如战略大师加里·哈默尔所言：​“纵观产业发展史，你就会发现，在过去100多年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。​” ◆ 所谓“三定”​，即定三大目标：挑战目标、合理目标和保底目标 ◆ “三定”之后，我们还要“三看”​：​“三看”既包括宏观层面的“三大看”——看历史、看趋势、看标杆，还包括微观层面的“三小看”——看产品、看团队、看客户。 ◆ “三做”，即做动员、做承诺和做宣誓。 ◆ 人民是真正的英雄”，另一句是“基础不牢，地动山摇 第4章 子模块2：4×5作战地图设计 ◆ 真正有效的过程管理应该是将达成业绩结果的整条销售路径找出来，再将它拆解为若干个关键控制点以及可量化的销售活动指标，因为只有量化的销售活动指标才可以被管理 ◆ 你有没有辅导不同能级的员工瞄准不同体量的客户进行开发？你有没有辅导不同能级的员工销售与其能级匹配的产品和服务？你有没有辅导不同能级的员工找到最有效的销售动作？……这些才是过程管理的精髓所在。 ◆ 2026/04/27发表想法 卖个谁最重要，找准目标客户，选择大于努力 原文：4×5中的“5”又代表什么呢？我们先要把销售的细枝末节放到一边，直接将目光对准销售人员拿到成果的五个关键节点：卖给谁（向谁销售或服务）、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制及考核周期。 ◆ 4×5中的“5”又代表什么呢？我们先要把销售的细枝末节放到一边，直接将目光对准销售人员拿到成果的五个关键节点：卖给谁（向谁销售或服务）、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制及考核周期。 卖什么：产品结构分类 ◆ 一家企业一年计划做10亿元的营业额，那么它要靠哪些产品来支撑？其中，新员工负责卖什么产品？老员工负责卖什么产品？经理卖什么产品？总监卖什么产品？分公司总经理卖什么产品？ 怎么卖：设计销售动作的七条原则 ◆ 成功的关键在于让销售做重要的事，而不是做更多的事。如果考核动作过多，那么每个动作很可能都无法执行到位。因此，在动作设计上，贵精不贵多。 ◆ 销售本身是用过程的确定性来对抗结果的不确定性 过程得分的计算方法 ◆ “少则得，多则惑”的道理。少意味着精准和明确，与其贪多嚼不烂，还不如让大家把所有精力聚焦在少数关键动作上。 ◆ 对于销售人员而言，能否出业绩关键取决于两点：一是销售动作是否有效，二是与客户的接触频次是否到位 ◆ 企业对星级销售的标准是“三好销售”——业绩好、过程好、专业好。 四张落地配套表格 ◆ 邓小平有一句名言：“贯彻执行的关键在于高级干部要以身作则。 ◆ ，顺丰的文化墙上写着这样一句话：管理是最严肃的爱 第5章 子模块3：通关培训设计 ◆ 通关不是为了把员工通死，而是要把员工通活。因为通关的目的不在于考核员工，而是通过实战模拟来暴露员工身上存在的问题，进而通过培训针对性地解决这些问题。 培训体系的分层设计 ◆ 那什么是销售5Q？ ◆ 最有前景的行业 ◆ 最有潜力的公司 ◆ 最前卫的老板 ◆ 最有潜质的岗位 ◆ 最有潜力的回报 ◆ 管理本质上无非是围绕人做五个动作：招、培、管、评、留。这五个动作形成了整个人才全生命周期的管理闭环。 ◆ 谁用谁招谁培训，我们绝不可以把招聘这件事情全部推给人力资源部门，否则就是在推卸责任。 ◆ 培：好的人才是培育出来的管理大师拉姆·查兰说：“对于企业的中高层管理者而言，培养人才至少和创造业绩同等重要。因为业绩往往是短期的，只有培养人才才能持续创造业绩。 ◆ 管：业务的背后是管理，所有好的结果都是管理出来的任正非有一句名言：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。 Q2：怎么编 ◆ 销售秘籍一般可以分为三个篇章：行业篇、公司篇和销售篇 Q4：如何进行编后管理 ◆ 一家企业能否做大做强，能否穿越经济周期和行业周期，关键在于企业的根基是否扎实。这就如同想要一棵树枝繁叶茂、硕果累累，真正需要滋养的不是树叶，而是树根。 薪酬设计的“3+3”原则 ◆ 北宋政治家司马光提出：“养兵之术，务精不务多 零底薪企业的薪酬设计 ◆ 一星级销售员津贴500元，二星级销售员津贴1 000元，三星级销售员津贴1 500元，四星级销售员津贴2 500元，五星级销售员津贴3 500元 全国性企业需设计城市系数 ◆ 2026/07/16发表想法 为什么是1.2 不能是1.3 1.5呢 原文：上海分公司薪酬可以在总部的基础上乘以1.2的城市系数 ◆ 上海分公司薪酬可以在总部的基础上乘以1.2的城市系数 提成设计不得纳入五星评定管理系统 ◆ 在设计销售规章制度的过程中，企业始终要谨记：字不如图，图不如表。如果能够用一张表格把事情讲清楚，就不要讲更多。因为唯有简单，才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行。 第8章 子模块6：人才通道设计 ◆ 我做管理多年的心得就是，衡量一家企业优秀与否，关键看它的人才机制能不能让优秀人才不断脱颖而出，不断涌现出越来越多“冒头的菱角”。 专业线晋升通道设计 ◆ 我们只信奉一条准则：创造最大价值的人，理应获得最大的收益。谁对企业的价值贡献最大，企业就要把晋升的机会分配给他 管理线晋升通道设计 ◆ 管理最关键的一点是选对干部。一旦干部选对了，领导者身上的负担就能卸下来60% ~ 70%。相反，如果干部没有选对，领导者就会陷入不断的救火当中。 ◆ 最能体现管理能力的指标是“老带新转正”。如果这位销售人员能够成功地将一名新手培养成为合格的销售人员，那至少说明他具备了做管理的潜质。因此，企业必须将“老带新转正”作为管理者晋升的一个必要条件 ◆ 优秀销售管理者必须满足以下八大画像 ◆ 画像1：要高度认同公司价值观，与老板同频 ◆ 画像2：要有奉献精神和利他精神 ◆ 画像3：沟通能力强，包括对内对外沟通以及上中下沟通 ◆ 画像4：管理者必须执行力强 ◆ 世界上最长的路是哪条路？世界上最短的路又是什么路？其实，答案是同一个——嘴巴与手脚之间的路。如果言行不一，这就是世界上最长的路；如果言行一致，那么它就是世界上最短的路。 ◆ 画像5：管理者要有文案功底及活动策划能力 ◆ 画像6：管理者必须是一名激励高手 ◆ 画像7：管理者要是一名优秀的培训师 ◆ 画像8：销售管理者的专业能力必须过硬 组织结构从僵化到活化：让职位流动起来 ◆ 让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。 ◆ 流水不腐，户枢不蠹。意思是说：流动的水不会腐臭，常常转动的门轴不会被虫蛀蚀 结语 如何导入五星评定管理法 ◆ 2026/07/16发表想法 日日讲 周周讲 月月讲 原文：关于如何动员的问题，毛主席在《论持久战》一文中也强调过：“不是一次动员就够了，抗日战争的政治动员是经常的。不是将政治纲领背诵给老百姓听，这样的背诵是没有人听的；要联系战争发展的情况，联系士兵和老百姓的生活，把战争的政治动员，变成经常的运动。这是一件绝大的事，战争首先要靠它取得胜利。 ◆ 关于如何动员的问题，毛主席在《论持久战》一文中也强调过：“不是一次动员就够了，抗日战争的政治动员是经常的。不是将政治纲领背诵给老百姓听，这样的背诵是没有人听的；要联系战争发展的情况，联系士兵和老百姓的生活，把战争的政治动员，变成经常的运动。这是一件绝大的事，战争首先要靠它取得胜利。 ◆ 企业最大的成本是认知成本，一旦企业内部认知不统一，许多事情都推不动。 以道御术：五星评定背后的三观合一 ◆ 在五星评定管理系统中，最关键的两只眼是什么？一只是“业绩之眼”，另一只是“管理之眼”。 -- 来自微信读书

对于任何企业来讲，销售活动是实现企业战略的至关重要的一类经营管理活动，是战略的关键组成部分。本书提出了一套销售管理的系统框架和落地工具，即“五星评定 ”的销售管理体系，其中包括了销售管理的业绩指标设计、过程管理设计、通关培训设计、销售秘籍设计、薪酬机制设计、人才通道设计等六大模块。这些模块之间紧密关联、缺一不可：业绩设计模块指向的是最终的结果指标，而过程管理设计是解码战略目标的作战地图；通关培训设计旨在为销售人员的专业能级赋能，销售秘籍则旨在为销售人员的方法论赋能；薪酬设计和人才通道设计，旨在打通员工的动力赋能系统。本书的作者曾在宅急送、顺丰等企业有过多年的销售管理经验，因此书中内容的可操作性非常强，可以作为toB企业销售管理者的手边工具书。 五星评定管理系统的核心一在建立企业的销售管理机制，二在充分调动销售人员的积极性：用薪酬机制来满足人享受美好生活的需求；用晋升设计和星级荣誉带来目标实现的成就感，来满足获得社会认同的需求；用通关培训带来学习成长和快乐工作的体验。 1. 业绩指标设计 星级评定是对销售团队中的优秀销售人员的认可和激励，能评上星级的销售员不超过销售团队总人数的40%。企业对星级销售的标准是“三好销售”——业绩好、过程好、专业好。要想成为一名优秀的销售员，不仅业绩要达标，过程也必须达到高标准，专业能力更要过硬，只有这样后续业绩才能可持续。业绩指标可以是业绩收入、客户家数，或者收入增长率等。 业绩指标设计的首要原则是“星级越高，指标越高”，与此配套的是星级越高待遇也越高。实际评定时，先定四星级，把去年表现最好的那个人的业绩作为本年度四星级的标准。 销售部门的定位是攻城，其最核心的任务是开发新客户，所以我们要把新增业绩单独列出来，作为一个重要的考核标准，以此来牵引销售人员多开发新客户。同理，如果企业要对客服部门开展五星评定，那么需要考核的就不是新增业绩，而是老客户业绩，因为客服部门的定位是守城。 新增业绩一般有三种常见的定义方式：新客户产生的业绩；新产品产生的业绩；新市场产生的业绩。 2. 4×5作战地图设计 只有量化的销售活动指标才可以被管理。真正有效的过程管理应该是将达成业绩结果的整条销售路径找出来，再将它拆解为若干个关键控制点以及可量化的销售活动指标，然后企业再通过管理系统将关键的过程指标抓起来，最终通过对销售过程的设计和管控，实现对业绩结果的控制。 4×5作战地图，就是把不同层级的销售活动指标分别量化和考核。其中4指的是分层管理，为不同能级的销售人员进行分工，提高生产力和效益；5指的是明确管理动作，卖给谁、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制和考核周期。 设计销售动作的基本原则：动作要结合公司战略目标；聚焦一两个核心动作，最好不要超过三个；必须是主动动作，而非被动动作；动作要能留痕。 企业通过作战地图将所有任务分解并授权给了各个管理层级，但是授权并不等于完全放手。在权力下放的过程中，企业还应该做好约束和管控，在总部设计一条独立的监督职能线，设置重要的销售督导角色。 要想作战地图发挥功效，企业高层管理者必须身体力行，首先按规则行事。邓小平有一句名言：“贯彻执行的关键在于高级干部要以身作则。高级干部办到了，全军就容易办到。高级干部办不到，就会一风吹，一切照旧。”如果管理者只希望将严格的制度用来约束员工，却不乐意对自己也这么做，那么再精妙的作战地图也终将流于形式。 为了让作战地图顺利落地，需要四类人填写四张表：一是新老员工填写客户沟通记录表；二是管理者填写检查表；三是督导填写总部抽查表；四是督导填写反馈表。通过每天或每周的反馈机制，检验团队的实际销售活动与作战地图的差距，及时纠偏。 3. 通关培训设计 通关的目的不在于考核员工，而是通过实战模拟来暴露员工身上存在的问题，进而通过培训针对性地解决这些问题。企业与其一味要求员工不犯错，还不如建立一种快速纠错的机制。 书面通关主要考察行业、客户、销售、产品四大知识，而线下通关重点考察的是在实际销售场景中对这些知识的应用能力。 销售培训是销售管理人员自身的责任，这就好比军队中士兵的训练，大多数靠的是班长。如果管理者没有把人才培育当成一个重要的管理任务，那么团队永远无法做大。 4. 销售秘籍设计 通关和培训是为销售人员的能力赋能，而销售秘籍是为销售人员的销售方法论赋能。 销售秘籍是什么？就是销售高手从自己的经验中萃取和提炼出来的方法论，形成知识的汇聚和知识的编码，最终使得个人知识沉淀为可复制的企业知识。 销售秘籍完成后，企业就可以组织员工进行培训，并根据学员反馈和市场变化进行优化更新。 5. 薪酬机制设计和人才通道设计 与星级评定对应，公司的薪酬设计需要分级定薪。销售人员星级越高，工资越高，但成本占比却越低。换言之，虽然企业为星级销售员设计了更高的基本工资，但是由于薪酬与业绩指标是挂钩的，一旦销售人员拿到了高工资，也就意味着他们给企业创造了更高的总业绩和新增业绩。 企业五星级销售员的基本工资不得高于一星级销售经理的基本工资，以鼓励部分优秀的人才流向管理岗位，为企业的后续发展储备管理生力军。 销售管理者的首要任务不是自己做业务，而是带领团队做业务。考察一名销售人员管理能力的一个可用指标是“老带新转正”。如果这位销售人员能够成功地将一名新手培养成为合格的销售人员，那至少说明他具备了做管理的潜质。因此，企业必须将“老带新转正”作为管理者晋升的一个必要条件。 如果把企业比作一棵树，业绩和规模都只是这棵树上可见的树枝和树叶，这棵树是否枝繁叶茂，其实取决于底下看不见的根系和养分。构建企业的销售管理框架，选拔企业的优秀人才，其实都是在培养企业的根系，为企业未来的枝繁叶茂和开花结果提供养分。正如《论语》所言：“君子务本，本立而道生。“

本书是一本非常有效且内容精确的工具书，阐述了一套科学的，集成了整个销售体系的系统。科学性在于每一个模块设计都充分考虑到了人性，集成的意义在于所有的模块是相辅相成的，从初入职的能力培养到不断向高层晋升，整个过程中的培训体系，薪酬体系，晋升体系都是一体化的，且整个运行机制始终公开，透明。以绝对的公平为前提，优胜略汰，能让员工清晰的看到成长的方向，并且有充足的动力去为了目标奋斗，配套相应的辅助培训，打通整个人才选拔机制，同时高层的视野也能够一览无余，这可以说是任何一套真正行之有效的销管系统的共性了。 简介如下: 一，评价系统 1扣分制，2实践制，3集思制，4分层制， 二，人们到底想要什么？ ■生存、享受生活、延长寿命。 ■ 享受食物和饮料。 ■ 免于恐惧、痛苦和危险。 ■ 寻求性侣伴。 ■ 追求舒适的生活条件。 ■ 与人攀比。 ■ 照顾和保护自己所爱的人。 ■ 获得社会认同。 总结为维护亲情，爱情。获得尊重，攀比。避险，舒适，食物。 必须分级 必须末位淘汰 必须有加薪制度 老带新能获得尊重 组与组之间要有竞争 五星评价系统: ■ 业绩指标设计。 ■ 过程管理设计（作战地图设计）。 ■ 通关培训设计。 ■ 销售秘籍设计。 ■ 薪酬机制设计。 ■ 人才通道设计。 销售本质是解决客户痛点，售前（市场部）定位，售中（销售部）执行，售后（客户部）维护与重新导向定位。 一，业绩指标 1业绩指标，总业绩和新增业绩。 2过程指标 3因果指标 星级别标准20%-40%，一星1%-2%。当天五星设定为下一年的四星。一星采用保底目标计算。 业绩设定: 三定，根据行业市调增长率设定，挑战，合理，保底目标，行增大于20%的设定上下20%，否则设定上下5-10%，还要“三看”：“三看”既包括宏观层面的“三大看”——看历史、看趋势、看标杆，还包括微观层面的“三小看”——看产品、看团队、看客户。三做”——做动员、做承诺、做宣誓，最后分化。 二，过程管理。 5×4。5卖给谁，卖什么，怎么卖，过程管理，考核机制，4公司员工分层，四个层次。 三，培训与检验 培训内容要直击现实痛点，且分层处理，培训与通关必须形成闭环。 四，销售知识培训 内容来源于顶尖销售的成功实践经验，一般可分为行业，公司，销售三篇。 五，薪酬机制设计 动力赋能的本质——把权利还给员工。薪酬指标与业绩指标，过程指标和检验指标结合。 六，晋升机制 专业管理双通道。 记录: 赫兹伯格将工作动机分为两类：一类是保健因素，它们用于满足人的本能需求，包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、福利和职业安全感等。倘若这些要素低于员工可接受的水平，员工便会对工作产生不满。但是，仅有保健因素不足以带来工作动力。另一类更重要的是激励因素，它们是为了满足人类独有的需求而存在的，比如成就、赏识、挑战性的工作、个人成长以及发展的机会等。

作者陈军，现在宅急送负责营销，后加入顺丰做销售管理。本书核心内容是介绍了一种“五星评定 ”的销售管理体系，比原来我们自己做的系统，更科学。干货满满，启发很多东西，印证很多东西。而且因为作者本身搞销售管理的，有做多年管理培训工作，所以可读性强，阅读体验感好。 这套方法，核心把握两套表格。 ☆ 第一套表格：星级评定标准。     这里列举的几张表格，本质是一样的。 1. 啥精髓？ * 对上承接战略目标的分解，对下给销售定了绩效。 * 表里就是 6 列数据：星级、总业绩、重点关注业绩、过程得分、通关成绩、待遇。 2. 啥结构？ * 星级。是用来给销售成绩划分等级，不同的等级目标不一样，要求不一样，待遇不一样。 * 总业绩：围绕个数、收入、三个率（目标完成率、收入增长率、市场占有率）去定 * 重点关注业绩：比如你是新市场，你就关注新客户的收入或者个数；或者关注重点的产品业绩 * 过程得分：就是第二套表格，是用来专门进行销售过程管理的，会有一个分数。 * 通关：有一个笔试 * 岗位津贴：相当于不同等级的销售，底薪不同，基本保障不一样。 3. 啥步骤？ * 先定四星级。依据去年表现最好的那个人，把他的业绩作为本年度四星级的标准。 * 再定五星级。依据今年企业定下的“挑战目标”➗正式销员工人数 * 再定一星级。依据今年的“保底目标”（或者成熟之后，用合理目标）➗正式销员工人数 * 再根据星级越高，指标越高的原则，把其他的补全。 * 过程得分还有通过得分，都是后面的其他模块和步骤了。 ☆☆ 第二套表格：4*5 作战地图  1. 啥精髓？ * 这 4*5，是做过程管理用的。第一套表，是针对销售业绩，针对结考核的。这个是基于过程去 考核的。 * 要义在于分层管理。先分析结构，再针对性管理。 2. 啥结构？ * 4，指的是分层管理，为不同能级的销售人员进行分工，提高生产力和效益 * 5，指的是明确管理动作，卖给谁、卖什么、怎么卖、动作量化、考核机制、考核周期 * 谁来卖？就是给管理对象分层级 * 卖给谁？就是要分析客户的结构，小客户，大客户，项目制大客户…… * 卖什么？要分析产品结构。不可能一个销售卖所有产品。 * 怎么卖？就是不同级别，不同类型的额产品类型，用不同的方式去销售 * 把销售动作量化。但要注意，选择一个进行量化考核就行，哪个最有效，就考那个 * 要有惩罚机制，没有完成量化动作要扣钱，扣分，这个分就是过程得分了 3. 啥步骤 * 销售分级：刚入职的，老销售，BDM，BDGM * 匹配和分析不同的销售，卖什么，卖给谁，规定只能在自己的池子里开发客户 * 分析出相应的销售动作，并有量化考核 * 最关键的有两个： * 作为管理者，你有没有辅导不同能级的员工瞄准不同体量的客户进行开发？你有没有辅导不同能级的员工销售与其能级匹配的产品和服务？你有没有辅导不同能级的员工找到最有效的销售动作？……这些才是过程管理的精髓 * 动作要是主动的、与客户有关的 其他收获，帮我澄清和点醒了很多原来模糊认知的东西 ： 1. 营销的本质：营销的起点是发现用户需求，终点是持续满足用户需求，为客户创造终身价值。 2. 营销相关各部门的角色：市场部负责锁城；销售部负责攻城；客服部负责守城。循环。 整个系统学习和应用下来，如果是新手，会建立一个比较健康完整的管理思路，但是落地不行的，很多话术和定制化精髓不一定掌握得很好。我也理解这些老师写书的意思了，说通行解决方案，定制化方案就可以当做打广告去找他了。如果本身有销售管理经验的，查缺补漏，销售管理体系就能基本成型了。 战略大师加里·哈默尔说：“纵观产业发展史，你就会发现，在过去100多年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与它们现有资源和能力不相称的远大抱负起步的。”我想，实现他们梦想的，是靠管理。

创业13年， 管理问题也曾遇到很多的瓶颈， 每一步走下来都带着血和泪， 如果早一点读到这本书， 我相信一切可能都会不一样！ 种一棵树最好的时候就是十年前和现在， 我相信 最伟大的成就 需要最大的耐心和最长的时间

五星评定法六大子模块 业绩设计（结果指标）、4×5过程管理（作战地图）、通关培训设计（能级赋能）、销售秘籍（方法论赋能）、薪酬设计+人才通道设计（动力赋能系统） 将价值贡献与薪酬分配绑定，满足渴望财富的生理动机；将贡献与晋升通道绑定，满足权力与自我发展的动机；将贡献与荣耀感绑定，满足成就感。 实施重点：三大角色（老板认可、销售贯彻执行、销售督导） 组织变革必须一竿子插到底。变革的本质是认知革命，然后才有行动革命。不是一次性活动。大动员+小动员 企业最大的成本是认知成本，内部认知不统一，很多事情就推不动，推不动是因为没有认识到重要性。、 试运行、调试半年 基本流程 统计。销售员自行统计一个评定周期内的总业绩 申请。自行提出申请。 审核。销售督导审核业绩属实，和对应的星级标准 通关。针对达到星级标准的，组织大通关 评定。考察业绩、过程、通关三项指标，按木桶原理取最低指标定档。 通报。 备案人力。 大营销体系 售前、售中、售后——客户全生命周期管理 市场部、销售部、客服部——共同构建大营销部门的内部价值链，为客户从创造终身价值 大营销内部价值链 市场部负责锁城定位、空军：需求调研、产品定义、产品推广 销售部负责攻城占位、陆军：客户开发、客户成交 新增业绩（新客户、新产品、新市场） 动态调整：市场占领期占比高如80%、市场稳定后，新增业绩占比降到50% 占比可以判断项目运营质量。 一直占比很高，说明企业没有黏住老客户（产品无竞争力、复购率低、或服务有问题，满意度不高） 客服部负责守城上位、海军：通过大数据分析做客户维护，不断挖掘老客户的新需求，产品交付、售后服务。反馈到市场部 老客户业绩 不断地将变化的客户需求传导到企业内部，前置到产品研发之前 业绩设计原则 星级越高、指标越高 星级越高、人数越少（不是人人都可以成为星级，让星级成为荣誉资产） 同比收入增长率、环比收入增长率 定格四星级。业绩目标值 总体销售业绩指标怎么定？（三定、三大看、三小看、三做） 战略定标法：根据中长期发展目标，以终为始倒推 战术定标法：当下这一年的目标 参考行业增长率。（三大看） 按照战略目标以终为始倒推合理目标 当行业增长率大于20%。挑战目标和保底目标在合理目标基础上，上下浮动20%。 小于20%就小范围浮动 注意上下浮动要对等 合理目标是行业规模增长幅度的1.3~1.5倍。比如行业增长50%，则企业设定增长率最好为65%~75% 三小看 看产品是否能支撑业绩、看团队规模和团队能级是否支撑，人效够不够；看客户基础量。 三做。做动员、做承诺、做宣誓。基础不牢地动山摇，一线的幸福才有公司的幸福。 每季度：五星级销售目标值=年度挑战目标÷人数；一星级目标=年度保底目标÷人数（试运行阶段）；正式运行阶段=年度合理目标÷人数 过程管理到作战地图 事无巨细汇报不等于把控核心逻辑，应该是将整条路径找出来，拆解为关键控制点和可量化的销售活动指标。——只有可量化，才能被管理 过程管理不是监工，不是保证动作的完成，而是保证动作有效 过程管理的精髓，员工执行力差要反思： 有没有辅导不同能级的员工瞄准不同体量的客户进行开发？ 有没有辅导不同能级的员工销售与其能力匹配的产品？ 有没有辅导他找到最有效的销售动作？ 4*5过程管理模块。 每个月的作战计划会、 考核内容： 业绩=销售动作有效性+频次 早出晚归型：日汇报、月考核 周出月归型：日汇报、周考核？ 奖惩： 销售工具标准化、快速达到高手的60%~70%、方法论要可同时复制给所有团队成员、不依赖于天才型选手、经验不应被带走、项目知识库、形成智力资产 销售秘籍 项目宝典 客户宝典 独立的监督职能线：销售督导 审视客户结构，按照客户结构来匹配不同能级的人员 要研究客户配比。小客户本质都是低价值客户，自身抗风险能力弱，市场波动影响大。 激励：要按员工对企业的价值贡献，薪酬应不同 销售管理者 八大画像 认同公司价值观，与老板同频 奉献精神和利他精神 沟通能力、对外沟通、上中下沟通 执行力强 文案功底及活动策划能力 一名激励高手 优秀的培训师 专业能力过硬 职位流动（从僵化到活化——杜绝老油条、杜绝少数依赖、及时淘汰低绩效员工） 低绩效：占用公司资源、低价值贡献、拖累同事上司救火、占用管理者宝贵精力 271法则。20%优秀，70%合格，10%淘汰——末位淘汰曲线 员工淘汰机制+管理者淘汰机制  

二刷，对脉络的理解更加清晰。 在这里把自己记住并理解的进行再次回顾： 一、销售管理体系哲学： 1⃣️业绩、管理两只眼看事情； 2⃣️均衡存乎万物之间，需把握体系之中业绩与管理的要素平衡； 3⃣️长期主义践行贯穿体系始终。 二、体系总体逻辑： 1⃣️管理需要与人的本质特性做连接； 2⃣️公司应搭建的管理体系是与战略方向吻合正确的人才评估风向标 3⃣️管理体系要能为公司、员工、管理者提供拆解目标，与达成目标的路径 4⃣️持续性增长=想做+会做+达成路径 三、五星评定系统六大子模块 1⃣️业绩指标设计，将战略与指标连接，指挥大军行动； 2⃣️4X5作战地图管理过程，销售人员的田忌赛马，将资源配置理念结合关键成功要素相结合，寻求规模相应与有序的行军策略。 3⃣️通关培训设计，进行专业能力的认证与循环提升的“错题本”学霸方法论的企业导入，让培训的单向流动转变为可自我更新的“活水” 4⃣️销售秘籍，沉淀公司级理论知识，复制最佳实践，放大成功 5⃣️薪酬机制设计，枪杆子里出政权，为公司评价落地的底层支撑，保证公司筛选出业绩好、过程好、培训好的三好销售。 6⃣️人才晋升通道，业绩员与管理员双通道设计，让人才自主，自助决定组织机会的获取。 四、体系落地流程 1⃣️搭班子，公司层面决策者，销售层面决策者，执行者的意念合一 2⃣️统一动员，做好持续战斗的准备，重复的传播，将每一次的80%进行重复，做好内部营销 3⃣️试运行，知行合一，实例执行行统计、申请、审核、通关、评定、通报、备案七大步。落地检验体系、平台、规则、通道的合理性。 4⃣️正式执行，循序渐进，动态升级。

基于工作命题需要翻阅来读，很诚实地习得销售管理的框架思维和执行步骤。大道至简，静幽正治。对于我自己每一步都算数，对于任何起点为0的事也一样，长期主义功不唐捐。不惧难，练功也好，蛰伏也好，总要按时出摊。

需要结合自身实际，不能生搬硬套！总体逻辑可以执行！其实也不难，现在AI工具可做很好的赋能